2023年全面预算管理办法5篇.docx

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1、2023年全面预算管理办法5篇 书目 第1篇石油销售公司全面预算管理方法 第2篇某地产公司全面预算管理实施方法 第3篇某物业公司全面预算管理方法 第4篇工贸油品调运公司全面预算管理方法 第5篇物业公司全面预算管理方法-3 物业公司全面预算管理方法-3 物业公司全面预算管理方法(三) 第一章 总则 第一条为了深化公司全面预算管理的思想,有效利用和限制公司在经营过程中的收支,作到安排性、前瞻性和有序性,特制订本制度。 其次条通过实施全面预算管理,可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理限制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的胜利供应保证。 第三条原则 事前预料、事中限制

2、和事后分析相结合 其次章 预算组织 第四条预算主体 以谁花费、谁预算的原则,预算的主体是费用收支的责任人(或部门)。 第五条预算管理组织 预算管理小组:由公司经理、副经理、财务人员组成,全面负责公司运营范围的预算管理。 第三章 预算责权 第六条职责和权利 1、各预算主体负责预算的编制和执行。 2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。 3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。 4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。 5、总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。 第七条预算范围 1、公司预算内容 预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。 预算支出:人员经费(福利

3、费)、办公费、公务费、业务费、设备购置费、修理费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。 2、管理处预算内容 预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。 预算支出:人员经费、设备购置费、修理费、绿化费、保洁费、办公费、肯定比例的机动经费、其他支出。 3、保卫科根据部门作预算,由预算管理小组分解到各管理处。 预算支出:人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。 第八条预算目标的界定 1、在物业服务和管理过程当中发生的安排性、周期性和阶段性的可预见的收支。 2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此方法进行预算管理。 第四章预算编制和审批程序 第九条

4、各部门应根据公司规定时间编制年度预算草案,并分解到阶段性预算草案。 第十条在编制收入预算时,避开漏项,不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。 第十一条各部门预算支出的编制,应当贯彻厉行节约,勤俭办事的原则。 第十二条各部门编制年度预算草案的依据: 1、公司的目标以及本部门的工作目标; 2、本部门的职责、发展安排及所属岗位职责; 3、本部门定员、定额标准; 4、本部门上一年度财务收支状况和本年度预算收支改变因素; 第十三条公司编制年度预算草案的依据: 1、总公司的目标和要求 2、本公司的职责、发展安排; 3、本部门定员、定额标准; 4、本部门上一年度财务收支状况和本年度预算收支改变因素;

5、 第十四条 公司根据预算草案编制的依据确定今年支出重点、力保项目,支出金额总数。 第十五条 预算编制和审批: 1、部门以下岗位预算主体根据预算依据提报年度和阶段性的预算支出草案 2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出草案,进行综合审核,反复商讨,达成共识,再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案,报公司预算管理小组。 3、公司预算管理小组,对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总,达成共识,再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。 4、确定预算总额后,预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算,达不成共识,再下放到各逐级预算主体进行调整,直至达成共识。 第十六条 各纵向经费规模由财务

6、人员组织各业务部门报预算安排,报预算管理小组探讨、确定。 第四章 预算执行与管理 第十六条公司年度预算经总公司财务部批准支配后,公司各部门应加强日常收支管理,仔细落实预算指标,增加预算的肃穆性,确保预算的完整性和年度预算的实现。 第十七条公司预算管理小组应按预算指标,会同有关部门主动落实收入,保证收入按安排或超安排完成。 第十八条 各部门应依据本部门实际编制年度支出安排,细化年度预算支出。并将详细支出安排报送预算管理小组监督执行,同时还应建立本部门支出协助账(劳保用品、办公用品等的支出),定期与公司财务人员核对预算执行结果。 第十九条部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出,不得用于购置设备

7、(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发状况,必需经公司主管领导批准后,在不超过年度预算的状况下从公司机动经费中解决。 其次十条各部门的预算支出,必需根据预算管理小组批复的预算科目和数额执行;确需做出调整的,需经预算管理小组负责人批准。 其次十一条预算管理小组的负责人要对公司的预算执行状况负总责,保证预算支出额度不突破,并严格实行“一支笔”审批制度,各项支出必需经公司“一支笔”审批签字后方可支付。 第五章 业绩报告及差异分析 其次十二条公司预算管理小组,对各部门和各专项经费预算支出状况进行管理、限制和分析,定期将预算执行状况予以公布,并每半年实行一次全面预算执行状况大检查

8、。 其次十三条年终,各部门主管必需向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异,以及各项任务完成的状况,并提出改进措施。做到数字精确、内容完整、说明充分、报送刚好。 第六章 预算指标考核 其次十四条 各部门的年度或阶段性预算列入部门年度或阶段性工作目标考核书中,公司将对各部门的预算执行状况进行考核。 其次十五条本预算管理规定由预算管理小组负责说明。 其次十六条本预算管理规定自发布之日起实行。 工贸油品调运公司全面预算管理方法 工贸油品调运分公司全面预算管理方法 第一章 总则 第一条 为规范zz石油(集团)工贸有限公司油品调运分公司(以下简称“油品调运分

9、公司”或“公司”)全面预算管理工作,实现公司战略规划和发展目标,依据工贸公司全面预算管理制度,结合公司各项费用特性及管控要求,特制定本方法,请遵照执行。 其次条 本方法所称全面预算管理是指依据公司及战略规划、年度经营安排和生产经营状况,确定年度经营目标,在科学预料和决策的基础上,以货币单位和其他计量单位为形式,综合反映公司将来肯定期间全部经营活动的各项信息,实现从预料、决策、执行、分析、限制到考核的全面管理。 第三条 全面预算管理应遵循的主要原则: (一)全员、全额、全过程原则; (二)目标管理原则; (三)合理性原则; (四)肃穆性原则; (五)分类管理原则; (六)权责对等原则; (七)成

10、本效益原则; (八)重大事项、例外事项报告原则。 其次章 组织体系及管理方式 第一节 预算机构及职责 第四条 预算管理领导小组是对公司预算事项行使决策权的特别设特地工作机构,是实施全面预算管理的最高管理机构。预算管理领导小组下设预算管理办公室(以下简称“预算办”),负责组织全面预算管理日常工作、落实预算委审批或交办的预算工作。预算办设在公司财务资产部,预算办主任由财务资产部部门负责人担当。 第五条 预算管理领导小组由公司领导班子成员组成。设主任、副主任各一名。主任由公司经理担当,全面负责预算工作,副主任由财务主管领导担当。 第六条 如有成员不再担当公司的相关职务,自动失去成员资格,并由领导小组

11、依据本方法规定补足成员人数。 第七条 预算办主任由财务资产部负责人担当;成员由公司各预算归口管理部门负责人及预算管理人员组成。 第八条 预算归口管理部门是财务资产部。 第九条 预算管理领导小组主要职责权限: (一)审定公司预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定; (二)审定公司年度预算目标和年度预算编制方案; (三)听取并审议年度预算执行报告; (四)审定预算分解方案、预算调整方案和预算考核方案; (五)督导预算执行,批阅预算执行分析结果,重点关注预算执行差异的跟踪落实状况; (六)协调解决预算编制和执行中的重大问题。 第十条 预算办主要职责权限: (一)拟订公司全面预算管理制度,并负责

12、检查落实预算管理制度的执行; (二)组织和指导预算责任主体开展年度、月度全面预算编制工作; (三)预审全面预算编制初稿,综合平,并编制公司年度全面预算草案,提交预算管理领导小组审定; (四)依据工贸公司批复的年度、月度预算方案,审核年度、月度预算分解方案,并提交预算管理领导小组审定; (五)跟踪、监控预算执行状况;定期向预算管理领导小组提交预算执行分析报告; (六)协调解决公司预算编制和执行中出现的有关问题,重大事项上报预算管理领导小组; (七)参加公司预算责任主体预算执行状况的考核; (八)定期组织公司全面预算培训事宜; (九)预算管理领导小组授权的其他工作。 第十一条 预算考核机构以现有绩

13、效管理体系为基础,由主管绩效考核的综合办公室负责。预算考核机构的主要职责: (一)拟订预算考核方案,提交预算管理领导小组审批; (二)定期组织考核各预算执行部门的预算目标及预算管理工作质量; (三)编制预算考核报告,提交预算管理领导小组。 第十二条 公司本部各职能部门为预算执行机构。预算执行机构应在上级和本单位预算管理机构统一指导下工作。预算执行机构主要职能: (一)执行并遵守全面预算管理的各项制度和规定; (二)供应编制预算的各项基础资料; (三)依据下达的预算目标组织编制本部门预算方案,并按规定时间提交预算办汇总审核; (四)将本部门预算指标层层分解,落实到各环节和各岗位; (五)严格执行

14、经批准的预算,定期监督检查预算执行状况; (六)严格根据预算内/超预算/预算外事项的执行程序提出预算内/超预算/预算外事项的预算执行申请并履行审批程序; (七)依据内外部环境改变及公司预算管理制度,刚好提出预算调整申请; (八)仔细协作预算办进行预算执行差异的分析与追踪,查明差异缘由,主动解决问题或提出解决问题的建议; (九)接受上级单位对本部门预算执行状况的指导、监控、考核。 其次节 预算管理领导小组决策程序及议事规则 第十三条 预算办应负责做好预算管理领导小组各项决策的前期打算工作,组织相关专业人员进行调查论证,供应有关方面的资料: (一)公司相关财务报告及与本行业相应指标的比较分析; (

15、二)经汇总的公司初步预算报告; (三)公司财务资产部门及相关部门提出的建议事项; (四)对预算实际执行结果与预算的差异状况进行比较和分析的说明; (五)公司重大投资事项的预算报告及进度跟踪报告; 第十四条 除特别状况外,财务资产部至少提前三个工作日,将相关资料发送给预算管理领导小组,并负责通知会议主题、时间、地点。 第十五条 召开预算管理睬议,各成员对预算公室供应的相关报告和资料进行评议,形成相关书面审议材料或会议纪要。内容包括但不限于: (一)预算管理体系建设方案、预算管理制度及相关规定; (二)年度预算目标、年度预算编制方案; (三)年度、月度预算分解方案; (四)公司预算与实际执行状况的

16、差异分析; (五)在跟踪重大投资项目过程中发觉的重大异样状况; (六)依据环境改变和实际状况,提出公司预算修正建议; (七)其他相关事宜。 第十六条 如有必要,预算管理领导会可以聘请专业询问机构,进行探讨论证,为决策供应专业看法,帮助完成工作。 第十七条 预算管理领导小组不定期召开会议。会议由主任负责召集和主持,主任不能出席时可托付副主任或其他成员主持。 第十八条 主任或1/2以上的成员可以提议召开会议。会议须有2/3以上成员出席(包括托付)方可实行。成员应亲自出席会议,成员因故不能出席会议的,可书面托付其他成员代为出席,托付书中应当载明授权发表的建议或看法。 第十九条 每一名成员有一票的表决

17、权;会议做出的决议,必需经全体成员的过半数通过。 其次十条 预算管理领导小组会议原则上以实体会议方式召开;必要时,也可以通讯方式召开。 其次十一条 预算管理领导小组会议的召开程序、表决方式、协商结果或审核看法必需遵循有关法律、法规、章程及本方法的规定。 其次十二条 预算管理领导小组会议记录由预算小组指定人员负责。预算领导小组会议应当有书面审议看法或会议纪要,出席会议的成员应当在审议看法或会议纪要上签字;审议看法或会议纪要由财务资产部负责保存。 其次十三条 假如预算议案第一次没有通过预算管理领导小组审议,主任可依据成员看法和业务须要,确定是否复议。只允许复议一次,若复议不通过,以主随意见为准。

18、其次十四条 出席会议的成员和列席人员均对会议所议事项有保密义务,不得擅自泄露有关信息。 第三章 预算内容 其次十五条 公司全面预算内容包括:期间费用、经营预算、作业预算、专项预算、报表预算及kpi预算。 (一)期间费用包括:可变费用、修理费用、车辆费用(公务车辆)以及其他各项费用等。 (二)其他经营预算包括:营业收入、营业成本、其他业务收入、劳务成本。 (三)专项预算包括:职工薪酬、平安专项费用、固定资产原值及累计折旧、无形资产、应交税费。 (四)报表及kpi预算包括:预料利润表、预料资产负债表、预料现金流量表、关联方往来余额表等企业财务报表预算和主要财务指标、经济技术指标等kpi预算。 第四

19、章 预算编制 其次十六条 财务预算编制的原则 (一)坚持效益优先,总量平。 (二)坚持主动稳健的财务 政策,规避公司的经营风险。 (三)坚持目标限制,确定限制重点,明确预算限制要求。 (四)坚持权责明确,严格管理。 其次十七条 公司预算管理领导小组是公司财务预算的决策机构。公司经理是财务预算的第一责任人。公司全年财务预算、季度预算、月度预算由财务资产部负责汇总上报,相关部门参与编制各类预算、审查预算报告、组织预算调整、评价预算效果等职能,为全面预算奠定组织基础。 其次十八条 预算编制应以上级公司确定的预算目标为基础,以公司年度业务安排为依据,将年度业务安排中包含的业务活动预料转化为预算数据形成

20、预算编制方案。 其次十九条 预算编制方案由上级公司统一下发的各类专业预算模板组成,详细包括预算假设、报表及kpi、经营预算、专项预算、投资预算等内容。 第三十条 预算编制分为年度预算和月度预算,其中年度预算编制明细到季度,各季度之和形成年度预算值。年度预算下达后,根据月度进行月度预料,生成月度预算。 第三十一条 编制的程序和方法 依照集团公司上下结合,分级编制,逐级汇总”的程序。结合公司实际,对由公司财务资产部对编报内容与有关部门进行探讨探讨确定指标。报预算管理领导小组批准后正式下达,各部门严格执行。 第三十二条 日常财务预算及补充预算的编制 (一)日常资金预算的编制分为经营性资金预算,资本性

21、支出预算和非经营性资金预算。 (二)预算要对归口管理的费用项目编制过程仔细、数字真实负责。严禁将审核批准后的各项目之间相串换运用、挤占、挪用,对超额支出部分财务资产部门有权拒绝支付。 (三)在生产经营过程中如遇突发事务,应于支付款前向同级及上级预算部门紧急请示,批准后即行支付。事后应补办紧急用款补充预算。 第三十三条 预算编制的时间根据上级公司的时间规定执行,严格根据时间节点上报公司的预算方案和预算审批流程,日常资金预算上报截止日为每月25日前上报次月预算。 第三十四条 本方法涉及费用包括差旅费、款待费、车辆费及办公费,实行集中管理和部门定额结合的管控模式。 第三十五条 各部门及驻站每月20日

22、将各项费用下月预料状况及相关说明上报安排财务科,报送时应注明定额及非定额费用金额。为加强全面预算执行力度,次月公司会对各部门及驻站预算执行状况赐予通报。 第三十六条 上述定额费用指各部门及驻站在本部门职能范围内所产生的费用。在执行定额费用时,各部门及驻站可干脆运用全面预算管理系统线上报销流程,经领导审批后进行报销,无需申请。如产生非定额费用,需运用线下申请流程,填写申请,经领导审批后方可报销。 第三十七条 预算归口管理部门负责本部门归口预算内容的编制和上报公司归口预算内容的审核,财务资产部负责公司预算最终审核、汇总和合并上报工作。 第五章 预算执行与监控 第三十八条 各预算执行单位应严格执行批

23、准下达的预算目标,建立预算事前审核机制和部门预算管理台账,形成全员、全面、全过程的预算执行责任体系。 第三十九条 预算执行与监控的原则: (一)公司预算办负责对公司预算执行状况进行监控; (二)各预算归口管理部门担当本部门归口管理预算的监控责任; (三)预算执行监控以月度预算为基准进行。 第四十条 公司月度预算执行与限制流程: (一)经办人在执行预算之前首先填写预算执行申请表或预算执行申请单。 (二)经办人将申请表单提交给所在部门负责人审核,审核通过后,提交部门分管领导审批。 (三)预算归口管理部门负责人对申请表单进行审核;审核通过后,依据审批权限由归口部门分管领导或经理对申请表审批。 (四)

24、审批程序执行完毕之后,经办人应刚好将申请表单提交财务确认,财务确认无误后将申请表单返还经办人。 (五)业务执行完毕时,经办人需填写相应的报账单,并严格执行规定的报账流程。 第四十一条 预算外事项和超预算事项申报程序。 (一)由执行人填写预算外或超预算事项申请表; (二)相关部门负责人和权限领导对预算外或超预算申请进行审核或审批,通过后提交预算办; (三)预算办就事项申请理由的充分性、金额的合理性进行初审,审核完毕后提出看法,并提交预算委审批; (四)预算管理领导小组审批通过后,预算办将预算外或超预算事项申请提交上级公司审批; 第六章 预算分析 第四十二条 各预算执行单位应定期(月、季、年)进行

25、预算分析,通过编制预算分析报告、召开经营活动分析会等方式,发觉预算执行差异,找寻差异发生缘由,并实行适当措施,确保预算目标的实现。 第四十三条 预算分析工作根据“谁编制谁分析,归口审核归口分析,总审核总分析”的原则开展。预算办负责公司预算总体执行状况分析。 第四十四条 预算分析内容包括kpi及报表分析、经营预算分析、专项预算分析、投资预算分析等。预算分析报告要求数据精确、缘由到位,责任和措施明确。 第四十五条 预算分析报告分为月报、季报、年度报告及专项报告,并定期上报预算办。 第七章 预算调整 第四十六条 预算调整分为临时性目标调整和年度预算目标调整,其中临时性目标调整又分为预算内事项和预算外

26、事项。 (一)临时性目标调整 1.调整原则: (1)不能偏离企业发展战略和年度预算目标; (2)调整方案应当在经济上能够实现最优化; (3)调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。 2.预算内事项是指已立项的项目,资金运用状况发生增减变动,导致预算目标发生的结构性调整。对于不影响年度整体预算目标的调整事项,由预算执行部门向公司预算办提交预算调整申请,具体说明调整缘由及调整后对公司运营可能产生的影响等资料,由公司预算办视项目性质、额度,按程序报批。 3.预算外事项是指经批准下达的年度预算中未涉及的,但因内部或外部因素导致的、必需执行的事项。由预算执行部门向公

27、司预算办提交预算调整申请,由公司预算办汇总后提交公司预算管理领导小组审批并上报上级公司。 (二)年度预算执行应具有刚性,在批准下达后一般不允许调整。在预算执行过程中出现以下状况,导致预算编制基本假设发生重大改变的事项的,可在年中予以调整: 1.体制改革; 2.业务经营范围变更; 3.组织结构变更; 4.市场竞争形势发生重大改变、战略目标调整; 5.国家宏观政策大幅度调整; 6.国家政治经济生活中不行抗拒事务发生; 7.重大自然灾难和公共紧急事务的影响; 8.对预算编制基础具有重大影响的其他事项。 第四十七条 每年7月初,公司启动预算调整流程。预算调整按下列程序进行。 (一)由预算执行部门按归口

28、管理原则分级书面上报预算调整方案,阐述预算执行时间、状况、客观因素改变状况及其对预算执行造成的影响程度等,提出预算的调整范围和幅度。 (二)预算办汇总平衡各部门的预算调整申请,形成年度预算调整方案,并上报公司预算管理领导小组审议。审议通过后于7月底前上报上级公司审批。 (三)预算调整方案未批复前,仍按原预算指标执行和考核。 第八章 预算考核 第四十八条 预算考核内容包括:预算目标考核和预算管理工作考核。预算目标考核以调整后的年度预算目标为基准。 第四十九条 预算管理工作考核内容包括:预算编制的精确性、刚好性、规范性;预算执行监控环节申请审批程序的规范性;预算分析的刚好性、全面性和透彻度;预算工

29、作组织的周密性等。 第五十条 各预算执行部门应担当本部门的预算管理工作考核责任,预算归口管理部门要担当所归口的预算管理工作考核连带责任。 第五十一条 预算考核原则 (一)可控性原则 (二)权责对等原则 (三)分级考核原则 (四)公允公正原则 (五)整体利益最大化原则 (六)例外原则 第五十二条 预算考核是绩效考核的组成部分,预算考核评价结果是绩效考核的重要依据。 第五十三条 预算考核工作于每年年末12月上旬进行。考评依据主要有年初预算目标、超预算或预算外事项执行申请、预算分析报告和预算调整文件等。 第五十四条 预算考核工作由综合办公室牵头,预算考核报告需上报预算管理领导小组。 第九章 附则 第

30、五十五条 本方法由财务资产部负责说明。 第五十六条 本方法未尽事宜,根据国家法规及工贸公司相关规定执行。 某地产公司全面预算管理实施方法 全面预算管理实施方法 全面预算管理是一种通过科学预料得到需求量来安排和调整产品流量、安排资源的管理机制,是提升企业管理的重要手段。为完善企业内部管理系统,规范公司全面预算管理的运作体系,明确公司各责任部门在全面预算管理活动中的职责分工,特制订本方法。 第一条:公司全面预算管理工作的总体任务是通过资金收支两条线,对公司将来经营活动进行安排和限制,将公司的各项经济行为纳入以市场为导向、低成本限制的管理轨道。同时通过对资金流、物资流与信息流的同步限制,充分发挥财务

31、部门在公司整个生产经营活动过程中的纽带与动态监控作用。 其次条:公司全面预算管理是经营安排数量化、价值化的表现形式,是公司战略目标和年度安排的细化。公司全面预算管理作为企业必要管理工具的内涵是具有落实责任、落实权力、明确目标、集成管理信息的功能。 第三条:企业的全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算。企业预算一般按年度编制,业务预算、资本预算、筹资预算分季度和月份落实。 第四条:公司编制预算应当根据内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则和要求: 1、坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理; 2、坚持主动稳健原则,确保以收定支,加强财务风险限制; 3、坚持责权对等原

32、则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 第五条:预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证,公司预算管理的组织机构是财务部,预算管理工作在公司总经理的统一领导下由财务部组织实施,公司各责任部门的负责人为本部门预算管理的干脆责任人,预算的详细编制工作由公司各责任部门委派一名兼职人员完成。 第六条:预算管理审批机构的工作职责是: 1、审批公司的预算方案; 2、审批公司年度预算执行报告; 3、审定批准预算外但必需支付的开支。 第七条:在实施全面预算管理工作过程中公司预算管理的组织程序和工作职责是: 1、拟订财务预算的目标和政策; 2、制定财务预算管理的详细措施和方法; 3、审议、平衡、汇总公司各责任

33、部门的初步预算并探讨建议修正事项; 4、组织下达公司预算方案; 5、督促预算编制进度,协调解决预算编制和执行中的问题; 6、组织审计、考核预算执行状况,监控预算执行状况,比较和分析实际执行结果与预算的差异状况; 7、督促各责任部门切实执行预算相关事项,完成预算目标; 8、在客观条件改变时,提出预算方案的调整方案; 9、起草公司年度预算执行报告。 10、供应公司各责任部门编制预算的表单格式和进度表等; 11、供应公司各责任部门所需的财务部门所驾驭的有关资料以供编制预算的参考; 第七条:公司各责任部门职责: 公司各责任部门是全面预算管理的执行单位,在财务部的指导下,负责本部门业务预算,包括现金流量

34、、经营成果和各项成本费用预算的编制、限制、分析工作,接受公司预算管理组织的检查、考核,责任部门的主要负责人对本部门预算执行结果担当责任。 公司各责任部门根据预算执行单位所担当经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的业务预算,预算的详细内容为: 规划设计部: 1、负责项目商品房、配套设施、代建工程、出租产品销售、土地开发收入及其他与本部门业务有关的收入的预算; 2、负责项目的前期工程费的预算; 3、负责项目建筑安装工程费的预算; 4、负责项目配套设施费的预算; 5、负责项目销售费用的预算; 6、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算; 7、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算; 8、负责与

35、本部门业务有关的税费的预算; 9、负责监控本部门预算的执行状况。 土地开发部、工程部: 1、负责项目土地成本的预算; 2、负责项目基础设施费的预算; 3、负责与本部门业务有关的项目预备费的预算; 4、负责与本部门业务有关的开发间接费用的预算; 5、负责与本部门业务有关的税费的预算; 6、负责监控本部门预算的执行状况。 办公室: 1、负责本部门干脆核算的有关项目开发间接费用的预算; 2、负责本部门干脆核算的公司管理费用的预算; 3、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算; 4、负责与本部门业务有关预备费的预算; 5、负责与本部门业务有关的税费的预算; 6、负责监控本部门预算

36、的执行状况。 财务部: 1、负责本部门干脆核算的有关项目开发间接费用的预算; 2、负责审核、汇总与本部门业务有关的各责任部门开发间接费用的预算; 3、负责与本部门业务有关预备费的预算; 4、负责与本部门业务有关的税费的预算; 5、负责编制公司资本预算,主要包括固定资产投资预算、权益资本投资预算和债券投资预算; 6、负责编制公司筹资预算,主要包括预算期内须要新借入的长短期借款及对原有借款还本付息的预算; 7、负责编制公司财务预算,财务预算主要以现金预算、预料资产负债表和预料损益表反映。 第八条:公司全面预算管理的实施包括五个阶段: 第一阶段:确定公司经营目标阶段(时间:上年11月上旬完成) 此阶

37、段由公司经理办公会依据公司的发展战略规划制订公司年度经营目标,召开公司年度预算工作会议,说明预算编制程序,颁布公司年度经营目标。 其次阶段:各责任部门分别制订各自的业务预算草案阶段(时间:上年11月下旬完成) 公司各责任部门依据公司年度经营目标,结合上一年的预算执行状况,分别制订各责任部门年度工作安排及完成工作进度安排表,经公司经理办公会批准后,以各责任部门工作安排为依据,分别编制各自的预算草案,各责任部门可根据业务模块分别编制,然后汇总形成责任部门的预算草案。 第三阶段:预算草案汇总、初审、修改阶段(时间:上年12月下旬完成) 公司财务部负责将各责任部门的预算草案进行汇总,形成公司的预算草案

38、,进行方案的初步审核,依据须要进行必要的调整后形成公司年度预算方案,经公司经理办公会批准后,打印装订成册上报有关单位,并发放公司经理办公会及各责任部门。 第四阶段:执行预算方案阶段(时间:112月份) 公司各责任部门严格根据预算方案执行,在此期间财务部负责预算的监控。 第五阶段:修正预算方案阶段(时间:12月份) 依据公司的预算执行状况,财务部编制预算执行报告,报送公司经理办公会,同时制订预算订正措施,为编制下一年度的预算方案打下基础。 第九条:全面预算管理工作的流程:(见流程图) 第十条:公司预算一经批复下达,各预算执行单位要仔细组织实施,将预算指标层层分解,并落实到各环节和各岗位,形成全方

39、位的预算执行责任体系。 第十一条:公司应当将预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据,将年度预算细分为月份和季度预算,以分期预算限制确保年度预算目标的实现。 第十二条:公司预算管理组织应当强化现金流量的预算管理,按时组织预算资金的收入,严格限制预算资金的支付,调整资金收付平衡,限制支付风险。对于预算内的资金拨付,根据授权审批程序执行;对于预算外的项目支出,应当根据公司的预算支付程序进行;对于无合同、无凭证、无手续的项目支出,不予支付。 第十三条:开展全面预算管理工作,应建立与之相应的预算考核制度,将预算的执行状况与绩效考核方法结合起来,使预算保持其应有的肃穆性和权威性。 第十四条:全面

40、预算管理的详细操作应留意的问题: 1、全面预算管理工作是公司上下全员的共同参加,是自下而上、自上而下、上下结合的预算管理过程,而不是某个部门或某个人的工作; 2、全面预算管理工作贯穿于公司的整个管理过程中,是公司长期以往的工作,而不是阶段性的; 3、预算的大前提是有完善的经营安排,预算目标重点是实现经营目标过程中形成的子目标,预算的关注点要放在目标实现的过程上; 某物业公司全面预算管理方法 物业公司全面预算管理方法 第一章 总则 第一条 为了深化公司全面预算管理的思想,有效利用和限制公司在经营过程中的收支,作到安排性、前瞻性和有序性,特制订本制度。 其次条 通过实施全面预算管理,可以明确并量化

41、公司的经营目标、规范企业的管理限制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据,为企业的胜利供应保证。 第三条 原则 事前预料、事中限制和事后分析相结合 其次章 预算组织 第四条 预算主体 以谁花费、谁预算的原则,预算的主体是费用收支的责任人(或部门)。 第五条 预算管理组织 预算管理小组:由公司经理、副经理、财务人员组成,全面负责公司运营范围的预算管理。 第三章 预算责权 第六条 职责和权利 1、各预算主体负责预算的编制和执行。 2、公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。 3、财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。 4、预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。 5、总公司财务部负

42、责公司预算草案审批及执行监管。 第七条 预算范围 1、公司预算内容 预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。 预算支出:人员经费(福利费)、:办公费、公务费、业务费、设备购置费、修理费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。 2、管理处预算内容 预算收入:物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。 预算支出:人员经费、设备购置费、修理费、绿化费、保洁费、办公费、肯定比例的机动经费、其他支出。 3、保卫科根据部门作预算,由预算管理小组分解到各管理处。 预算支出:人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。 第八条 预算目标的界定 1、在物业服务和管理过程当中发生的安排性、周期性和阶段性的可预见的收支。 2、因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此方法进行预算管理。 第四章 预算执行与管理 第九条 公司年度预算经总公司财务部批准支配后,公司各部门应加强日常收支管理,仔细落实预算指标,增加预算的肃穆性,确保预算的完整性和年度预算的实现。 第十条 公司预算管理小组应按预算指标,会同有关部门主动落实收入,保证收入按安排或超安排完成。 第十一条 各部门应依据本部门实际编制年度支出安排,细化年度预算支出。并将详细支出安排报送预算管理小组监督执行,同时还