集团管理诊断报告课件.ppt

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1、Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关于诊断报告的说明关于诊断报告的说明 诊断报告主要针对诊断报告主要针对诊断报告主要针对诊断报告主要针对均瑶集团总部、均瑶乳业股份均瑶集团总部、均瑶乳业股份均瑶集团总部、均瑶乳业股份均瑶集团总部、均瑶乳业股份公司和均瑶乳业销售公司（不涉及均瑶航空）公司和均瑶乳业销售公司（不涉及均瑶航空）公司和均瑶乳业销售公司（不涉及均瑶航空）公司和均瑶乳业销售公司（不涉及均瑶航空）诊断报告的主要依据来自于四个方面：诊断报告的主要依据来自于四个方面：诊断报告的主要依据来自于四个方面：诊断报告的主要依据来

2、自于四个方面：管理访谈：集团内部董事会、经营层、管理层、一般管理访谈：集团内部董事会、经营层、管理层、一般管理访谈：集团内部董事会、经营层、管理层、一般管理访谈：集团内部董事会、经营层、管理层、一般员工；供应商、大卖场；员工；供应商、大卖场；员工；供应商、大卖场；员工；供应商、大卖场；终端消费者座谈会终端消费者座谈会终端消费者座谈会终端消费者座谈会 问卷调查；问卷调查；问卷调查；问卷调查；管理数据、文件等资料。管理数据、文件等资料。管理数据、文件等资料。管理数据、文件等资料。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。本阶段主

3、要结论本阶段主要结论 均瑶集团通过均瑶集团通过均瑶集团通过均瑶集团通过1010年高速发展，建立了基础的管理模式，年高速发展，建立了基础的管理模式，年高速发展，建立了基础的管理模式，年高速发展，建立了基础的管理模式，积累了进一步发展所必需的资源和经验。积累了进一步发展所必需的资源和经验。积累了进一步发展所必需的资源和经验。积累了进一步发展所必需的资源和经验。与业务的高速发展相比较，更凸现出集团、乳业管理与业务的高速发展相比较，更凸现出集团、乳业管理与业务的高速发展相比较，更凸现出集团、乳业管理与业务的高速发展相比较，更凸现出集团、乳业管理基础的薄弱。重点体现在集团领导的角色定位不清、基础的薄弱。

4、重点体现在集团领导的角色定位不清、基础的薄弱。重点体现在集团领导的角色定位不清、基础的薄弱。重点体现在集团领导的角色定位不清、战略管理不足、业务管理的基础水平较低、关键的支战略管理不足、业务管理的基础水平较低、关键的支战略管理不足、业务管理的基础水平较低、关键的支战略管理不足、业务管理的基础水平较低、关键的支持职能发挥不充分等等方面持职能发挥不充分等等方面持职能发挥不充分等等方面持职能发挥不充分等等方面 针对集团所面临的诸多问题，有必要统一集团领导层针对集团所面临的诸多问题，有必要统一集团领导层针对集团所面临的诸多问题，有必要统一集团领导层针对集团所面临的诸多问题，有必要统一集团领导层的思想，

5、重新考虑管理提升项目的目标、内容和操作的思想，重新考虑管理提升项目的目标、内容和操作的思想，重新考虑管理提升项目的目标、内容和操作的思想，重新考虑管理提升项目的目标、内容和操作方法方法方法方法Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。报告要点报告要点1.1.项目目标回顾项目目标回顾项目目标回顾项目目标回顾2.2.管理现状分析管理现状分析管理现状分析管理现状分析3.3.思考与建议思考与建议思考与建议思考与建议Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。项目目标

6、回顾项目目标回顾依据均瑶集团的总体发展战略，通过依据均瑶集团的总体发展战略，通过依据均瑶集团的总体发展战略，通过依据均瑶集团的总体发展战略，通过 “网络就绪网络就绪网络就绪网络就绪”管理推进计划，建立内部管理推进计划，建立内部管理推进计划，建立内部管理推进计划，建立内部持续提升和改进机制持续提升和改进机制持续提升和改进机制持续提升和改进机制，逐，逐，逐，逐步实现均瑶集团的步实现均瑶集团的步实现均瑶集团的步实现均瑶集团的管理提升管理提升管理提升管理提升和企业运营的和企业运营的和企业运营的和企业运营的网络化转型网络化转型网络化转型网络化转型。摘自管理咨询合同Bothwitz ConsultingB

7、othwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。项目主要工作任务项目主要工作任务 集团发展战略分析和澄清集团发展战略分析和澄清集团发展战略分析和澄清集团发展战略分析和澄清 业务流程和组织优化业务流程和组织优化业务流程和组织优化业务流程和组织优化 人力资源管理的核心体制人力资源管理的核心体制人力资源管理的核心体制人力资源管理的核心体制“网络就绪网络就绪网络就绪网络就绪”推进实施蓝图推进实施蓝图推进实施蓝图推进实施蓝图Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。报告要点报告要点1.1.项目目标回顾项目目标回

8、顾项目目标回顾项目目标回顾2.2.管理现状分析管理现状分析管理现状分析管理现状分析3.3.思考与建议思考与建议思考与建议思考与建议Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。报告要点报告要点2.2.管理现状分析管理现状分析管理现状分析管理现状分析 企业整体特性企业整体特性企业整体特性企业整体特性 关键驱动因素分析关键驱动因素分析关键驱动因素分析关键驱动因素分析 问题综述问题综述问题综述问题综述Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管理现状分析管理现状分析

9、企业整体特性企业整体特性企业整体特性企业整体特性总体而言，均瑶集团表现出明显的总体而言，均瑶集团表现出明显的总体而言，均瑶集团表现出明显的总体而言，均瑶集团表现出明显的由创业型企业向由创业型企业向由创业型企业向由创业型企业向管理型企业转变管理型企业转变管理型企业转变管理型企业转变的整体特征。具体表现在的整体特征。具体表现在的整体特征。具体表现在的整体特征。具体表现在1.1.发展性发展性发展性发展性2.2.整合性整合性整合性整合性Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。整体特征之一整体特征之一发展性发展性发展性发展性 均瑶集

10、团选择了高速发展的朝阳产业均瑶集团选择了高速发展的朝阳产业均瑶集团选择了高速发展的朝阳产业均瑶集团选择了高速发展的朝阳产业 乳业市场需求年度增长大于乳业市场需求年度增长大于乳业市场需求年度增长大于乳业市场需求年度增长大于5050 乳业公司得到很大发展，具体表现为业绩高速增长、业乳业公司得到很大发展，具体表现为业绩高速增长、业乳业公司得到很大发展，具体表现为业绩高速增长、业乳业公司得到很大发展，具体表现为业绩高速增长、业务全国拓展务全国拓展务全国拓展务全国拓展 企业高速发展企业高速发展企业高速发展企业高速发展 经营绩效：资产、业务收入经营绩效：资产、业务收入经营绩效：资产、业务收入经营绩效：资产

11、、业务收入 员工数量员工数量员工数量员工数量Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。整体特征之二整体特征之二整合性整合性整合性整合性 战略整合战略整合战略整合战略整合 乳业、航空两大支柱产业，其它产业的协同效应如何体现？乳业、航空两大支柱产业，其它产业的协同效应如何体现？乳业、航空两大支柱产业，其它产业的协同效应如何体现？乳业、航空两大支柱产业，其它产业的协同效应如何体现？如何研究、选择科学、可行的战略实施策略和措施？如何研究、选择科学、可行的战略实施策略和措施？如何研究、选择科学、可行的战略实施策略和措施？如何研究、选择

12、科学、可行的战略实施策略和措施？如何建设高效的决策体系？如何建设高效的决策体系？如何建设高效的决策体系？如何建设高效的决策体系？管理整合管理整合管理整合管理整合 家族企业家族企业家族企业家族企业现代化管理企业现代化管理企业现代化管理企业现代化管理企业 集中决策集中决策集中决策集中决策科学决策科学决策科学决策科学决策 粗放式经营粗放式经营粗放式经营粗放式经营集约化经营集约化经营集约化经营集约化经营Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。总体而言，在激烈竞争的市场环境中，均瑶集团面总体而言，在激烈竞争的市场环境中，均瑶集团面总

13、体而言，在激烈竞争的市场环境中，均瑶集团面总体而言，在激烈竞争的市场环境中，均瑶集团面临着临着临着临着所在行业和企业所在行业和企业所在行业和企业所在行业和企业高速发展与管理基础薄弱的主高速发展与管理基础薄弱的主高速发展与管理基础薄弱的主高速发展与管理基础薄弱的主要矛盾要矛盾要矛盾要矛盾。为了更为清晰地认识和理解这一对矛盾，有必要针为了更为清晰地认识和理解这一对矛盾，有必要针为了更为清晰地认识和理解这一对矛盾，有必要针为了更为清晰地认识和理解这一对矛盾，有必要针对影响和推动企业发展的对影响和推动企业发展的对影响和推动企业发展的对影响和推动企业发展的关键驱动因素关键驱动因素关键驱动因素关键驱动因素

14、进行深入分析。进行深入分析。进行深入分析。进行深入分析。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。报告要点报告要点2.2.管理现状分析管理现状分析管理现状分析管理现状分析 企业整体特性企业整体特性企业整体特性企业整体特性 关键驱动因素分析关键驱动因素分析关键驱动因素分析关键驱动因素分析Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键驱动因素说明关键驱动因素说明企业领导企业领导战略管理战略管理企业文化企业文化业务管理业务管理人力资源人力资源信息管理信息管理发发

15、展展动动力力经经营营管管理理财务管理财务管理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。企业发展动力分析企业发展动力分析战略管理战略管理战略管理战略管理企业领导企业领导企业领导企业领导企业文化企业文化企业文化企业文化企企企企业业业业发发发发展展展展动动动动力力力力 均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐均瑶集团的领导具有高度的创业精神、敏锐的商业直觉和富于感染的人格魅力。的商业直觉和富于感染的人格魅力。的商业直觉和富于感染的人格魅力。的商业直觉和富于感

16、染的人格魅力。同时，集团领导面临着由创业者向管理者、同时，集团领导面临着由创业者向管理者、同时，集团领导面临着由创业者向管理者、同时，集团领导面临着由创业者向管理者、领导者转变的巨大挑战。领导者转变的巨大挑战。领导者转变的巨大挑战。领导者转变的巨大挑战。集团领导对于企业发展目标、途径有相当程集团领导对于企业发展目标、途径有相当程集团领导对于企业发展目标、途径有相当程集团领导对于企业发展目标、途径有相当程度的思考和认识。度的思考和认识。度的思考和认识。度的思考和认识。同时，集团缺乏发展战略的研究，尤其缺乏同时，集团缺乏发展战略的研究，尤其缺乏同时，集团缺乏发展战略的研究，尤其缺乏同时，集团缺乏发

17、展战略的研究，尤其缺乏指向战略目标的系统化策略和措施，导致集指向战略目标的系统化策略和措施，导致集指向战略目标的系统化策略和措施，导致集指向战略目标的系统化策略和措施，导致集团团团团控制能力和资源整合能力不强控制能力和资源整合能力不强控制能力和资源整合能力不强控制能力和资源整合能力不强。均瑶集团经过均瑶集团经过均瑶集团经过均瑶集团经过1010年发展，形成了自身管理和年发展，形成了自身管理和年发展，形成了自身管理和年发展，形成了自身管理和行为方式。行为方式。行为方式。行为方式。在集团转至上海发展，发展方向清晰之后，在集团转至上海发展，发展方向清晰之后，在集团转至上海发展，发展方向清晰之后，在集团

18、转至上海发展，发展方向清晰之后，集团面临着整合、建立客户和市场导向的企集团面临着整合、建立客户和市场导向的企集团面临着整合、建立客户和市场导向的企集团面临着整合、建立客户和市场导向的企业文化的重要任务。业文化的重要任务。业文化的重要任务。业文化的重要任务。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。发展动力之一发展动力之一企业领导企业领导企业领导企业领导问题反映问题反映“均瑶就象看门诊的大夫一样，只要均瑶就象看门诊的大夫一样，只要一到公司，就忙个不停一到公司，就忙个不停”“很多其实不用均瑶关心的事情，老很多其实不用均瑶关心的事

19、情，老总也事事关心、亲历亲为，例如老总总也事事关心、亲历亲为，例如老总关心包装关心包装”“10“10周年的报告当天凌晨周年的报告当天凌晨4:004:00才由部才由部下写出来下写出来”“均瑶富有人格魅力，能够发现、寻均瑶富有人格魅力，能够发现、寻找到非常有能力的能人，但是好象这找到非常有能力的能人，但是好象这些人的能力没有充分发挥些人的能力没有充分发挥”“老总们可能都需要考虑以下，系统老总们可能都需要考虑以下，系统化地学习，为集团的即一步发展作出化地学习，为集团的即一步发展作出知识、能力的储备知识、能力的储备”问题提要问题提要如何平衡处理如何平衡处理“资本家企业家、所有资本家企业家、所有者经营者

20、、管理者领导者者经营者、管理者领导者”等角等角色和定位色和定位对战略方向有着明确的认识，但是在对战略方向有着明确的认识，但是在整体、系统的战略研究和实施方面投整体、系统的战略研究和实施方面投入不足入不足繁忙、劳累而没有得到最佳的效果。繁忙、劳累而没有得到最佳的效果。如何建立起来高效、自主运行的管理如何建立起来高效、自主运行的管理系统？系统？系统思考企业管理问题，并有效分配系统思考企业管理问题，并有效分配自身精力、资源的效果不佳；需要考自身精力、资源的效果不佳；需要考虑的是：如何建立高层经理人员的授虑的是：如何建立高层经理人员的授权监控激励机制？权监控激励机制？如何进一步发展和提升自身的科学化如

21、何进一步发展和提升自身的科学化领导和管理的知识、经验？领导和管理的知识、经验？Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。发展动力之二发展动力之二发展战略：愿景及目标发展战略：愿景及目标发展战略：愿景及目标发展战略：愿景及目标愿景目标愿景目标愿景目标愿景目标到到到到20052005年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾年，公司将发展成为以航空和乳业为主的核心业务，宾馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业

22、馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业馆为辅助产业的产业集团。积极创造条件进入资本市场融资，乳业争取在争取在争取在争取在20022002年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网年上市。管理模型通过电子商务实现，充分发挥互联网技术的优势进行信息化建设。技术的优势进行信息化建设。技术的优势进行信息化建设。技术的优势进行信息化建设。未来五年发展目标未来五年发展目标未来五年发展目标未来五年发展目标 总资产要达到总资产要达到

23、总资产要达到总资产要达到2525亿元亿元亿元亿元;净资产要达到净资产要达到净资产要达到净资产要达到1010亿元；亿元；亿元；亿元；实现主营业务收入实现主营业务收入实现主营业务收入实现主营业务收入6060亿元亿元亿元亿元;其中乳业其中乳业其中乳业其中乳业1.81.8亿元，其他产业亿元，其他产业亿元，其他产业亿元，其他产业0.30.3亿亿亿亿 综合经济实力进入民营企业综合经济实力进入民营企业综合经济实力进入民营企业综合经济实力进入民营企业2020强强强强摘自：均瑶创建十周年讲话Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。发展动力之

24、二发展动力之二发展战略发展战略发展战略发展战略问题反映问题反映“集团定义了集团定义了5 5年发展规划和目标，年发展规划和目标，但是没有多少人知道怎么样才能够达但是没有多少人知道怎么样才能够达到目标到目标”“达到达到5 5年目标，需要以年目标，需要以200200左右的左右的年增长速度发展，不知道目标是怎么年增长速度发展，不知道目标是怎么定出来的定出来的”“好象集团的发展目标就是老总们脑好象集团的发展目标就是老总们脑袋一拍就定了袋一拍就定了”“我们感到集团领导在集团发展大的我们感到集团领导在集团发展大的方向、具体方式上好象存在较大的不方向、具体方式上好象存在较大的不一致一致”“集团没有真正进行战略

25、研究的人员集团没有真正进行战略研究的人员和机构和机构”问题提要问题提要有了明确的战略目标，但是没有真正意有了明确的战略目标，但是没有真正意义上的战略管理义上的战略管理缺乏战略管理的方法论缺乏战略管理的方法论集团总部的定位不明确，没有实现应集团总部的定位不明确，没有实现应有的战略管理职能有的战略管理职能缺乏对竞争环境、自身能力的系统、缺乏对竞争环境、自身能力的系统、客观的分析和思考客观的分析和思考没有整体规划指向战略目标的策略、没有整体规划指向战略目标的策略、措施、资源配备措施、资源配备领导的战略思路需要进一步澄清和有领导的战略思路需要进一步澄清和有效地向下传递效地向下传递,落地落地Bothwi

26、tz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。综上所述，均瑶集团在高速发展的过程之中，表现出综上所述，均瑶集团在高速发展的过程之中，表现出综上所述，均瑶集团在高速发展的过程之中，表现出综上所述，均瑶集团在高速发展的过程之中，表现出来来来来企业领导角色不到位、战略管理不足的问题。企业领导角色不到位、战略管理不足的问题。企业领导角色不到位、战略管理不足的问题。企业领导角色不到位、战略管理不足的问题。存在这些问题，也在企业的日常的经营管理工作中不存在这些问题，也在企业的日常的经营管理工作中不存在这些问题，也在企业的日常的经营管理工作中不存在这些问

27、题，也在企业的日常的经营管理工作中不可避免地反映出来，具体表现为可避免地反映出来，具体表现为可避免地反映出来，具体表现为可避免地反映出来，具体表现为基础管理薄弱，系统性基础管理薄弱，系统性基础管理薄弱，系统性基础管理薄弱，系统性和科学性差，管理效率不足和科学性差，管理效率不足和科学性差，管理效率不足和科学性差，管理效率不足。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。企业经营管理分析企业经营管理分析信息管理信息管理信息管理信息管理业务管理业务管理业务管理业务管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企企企企业业业业经

28、经经经营营营营管管管管理理理理 集团和乳业形成了经营管理的基础模式，保集团和乳业形成了经营管理的基础模式，保集团和乳业形成了经营管理的基础模式，保集团和乳业形成了经营管理的基础模式，保障和维系了企业经营正常运行。障和维系了企业经营正常运行。障和维系了企业经营正常运行。障和维系了企业经营正常运行。同时，管理中的计划监控评估改善机同时，管理中的计划监控评估改善机同时，管理中的计划监控评估改善机同时，管理中的计划监控评估改善机制相当缺乏制相当缺乏制相当缺乏制相当缺乏 集团各个管理环节都存在大量的管理信息，集团各个管理环节都存在大量的管理信息，集团各个管理环节都存在大量的管理信息，集团各个管理环节都存

29、在大量的管理信息，也发展了一些基础的信息管理方法。也发展了一些基础的信息管理方法。也发展了一些基础的信息管理方法。也发展了一些基础的信息管理方法。同时，集团和乳业对信息管理的重视和投入同时，集团和乳业对信息管理的重视和投入同时，集团和乳业对信息管理的重视和投入同时，集团和乳业对信息管理的重视和投入不足，信息流动、存储、研究的系统性、科不足，信息流动、存储、研究的系统性、科不足，信息流动、存储、研究的系统性、科不足，信息流动、存储、研究的系统性、科学性、准确性和效率严重不足。学性、准确性和效率严重不足。学性、准确性和效率严重不足。学性、准确性和效率严重不足。集团在壮大过程中，逐步发展出了一定的人

30、集团在壮大过程中，逐步发展出了一定的人集团在壮大过程中，逐步发展出了一定的人集团在壮大过程中，逐步发展出了一定的人事管理程序和方法。事管理程序和方法。事管理程序和方法。事管理程序和方法。但是，管理系统非常不完善，处在应付人事但是，管理系统非常不完善，处在应付人事但是，管理系统非常不完善，处在应付人事但是，管理系统非常不完善，处在应付人事事务的层面，基本没有管理、使用和开发企事务的层面，基本没有管理、使用和开发企事务的层面，基本没有管理、使用和开发企事务的层面，基本没有管理、使用和开发企业最重要的资源业最重要的资源业最重要的资源业最重要的资源人力资源的系统能力人力资源的系统能力人力资源的系统能力

31、人力资源的系统能力Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。业务管系统流程业务管系统流程市市市市 场场场场客客客客 户户户户市市市市 场场场场客客客客 户户户户产品与服务产品与服务营销管理营销管理市场研究市场研究产品策略产品策略品牌策略品牌策略生产与制造生产与制造研究与开发研究与开发销售与服务销售与服务技术管理技术管理产品研发产品研发研发策略研发策略供应商管理供应商管理质量质量/成本成本产品制造产品制造市场反馈市场反馈客户服务客户服务销售销售业务管理流程业务管理流程业务管理流程业务管理流程Bothwitz Consultin

32、gBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经营管理之一经营管理之一业务管理：营销管理业务管理：营销管理业务管理：营销管理业务管理：营销管理问题反映问题反映市场部的工作没有计划性市场部的工作没有计划性,没有半年没有半年以上的工作计划以上的工作计划,目前充当的角色是目前充当的角色是救火队救火队库存产品量增大库存产品量增大,马上针对促销马上针对促销,有的有的城市品牌知名度下降城市品牌知名度下降,马上安排广告马上安排广告“产品包装设计需要总裁亲自审定，产品包装设计需要总裁亲自审定，有时反馈不及时，障碍大有时反馈不及时，障碍大”“新品工作是研发部门为主导，市场新品工作是

33、研发部门为主导，市场为辅助，严重与市场脱节为辅助，严重与市场脱节”“广告投入资源很多，但是好像没有广告投入资源很多，但是好像没有对销售有大的促进，对销售有大的促进，烽火戏诸侯烽火戏诸侯 ”“从来没有规范的市场研究，上半年从来没有规范的市场研究，上半年才做了一次大规模的客户问卷调查才做了一次大规模的客户问卷调查”问题提要问题提要现有的市场管理能够维持现有业务运行，现有的市场管理能够维持现有业务运行，但是经验型管理为基础，缺乏整体规但是经验型管理为基础，缺乏整体规划，没有系统管理划，没有系统管理重要职能不到位：缺乏市场研究；市重要职能不到位：缺乏市场研究；市场计划管理薄弱，与市场脱节；没有场计划管

34、理薄弱，与市场脱节；没有资金和预算；宣传推广的研究计划资金和预算；宣传推广的研究计划实施控制评估机制基本没有；实施控制评估机制基本没有；品牌管理和产品管理基本没有品牌管理和产品管理基本没有组织架构不合理：企划部和市场部的组织架构不合理：企划部和市场部的职能交叉；品牌经理实际上仅仅是促职能交叉；品牌经理实际上仅仅是促销专员销专员Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经营管理之一经营管理之一业务管理：销售管理业务管理：销售管理业务管理：销售管理业务管理：销售管理问题反映问题反映“销售目标基本上是拍脑门出来的，销售目标基本上是

35、拍脑门出来的，照目前情况看，今年的计划根本没有照目前情况看，今年的计划根本没有可能完成可能完成”“销售策略基本上是满地撒豆子，广销售策略基本上是满地撒豆子，广种薄收，资源利用效率不高种薄收，资源利用效率不高”“使用返空车运输我们的产品，存在使用返空车运输我们的产品，存在很多问题，诸如破损、延误等等很多问题，诸如破损、延误等等”“售后服务售后服务”问题提要问题提要销售体系支撑了乳业当前销售额，同时销售体系支撑了乳业当前销售额，同时需要从销售策略、组织、计划、流程需要从销售策略、组织、计划、流程控制四方面发展和提高。控制四方面发展和提高。销售策略销售策略销售的组织体系销售的组织体系销售计划销售计划

36、销售流程：销售物流管理不规范，缺销售流程：销售物流管理不规范，缺乏有效的物流控制手段；信息流缺乏乏有效的物流控制手段；信息流缺乏控制，收集、整合、分析、利用信息控制，收集、整合、分析、利用信息的方法缺乏，能力严重不足；销售过的方法缺乏，能力严重不足；销售过程的财务控制力度不足。程的财务控制力度不足。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经营管理之一经营管理之一业务管理：生产管理业务管理：生产管理业务管理：生产管理业务管理：生产管理问题反映问题反映“没有年度的生产计划，销售计划计没有年度的生产计划，销售计划计划不准，导致生

37、产计划变化过快，生划不准，导致生产计划变化过快，生产中存在临行计划现象很多产中存在临行计划现象很多”“不清楚成本如何核算的不清楚成本如何核算的”“奶源质量没有分级管理，奶源来自奶源质量没有分级管理，奶源来自散户和牧场，价格没区分散户和牧场，价格没区分研发部门没有实验室，没有经费，没研发部门没有实验室，没有经费，没有对市场的调研有对市场的调研”“内控标准执行不畅，每月倒掉内控标准执行不畅，每月倒掉2-32-3吨的奶吨的奶”“原材料的管理，很乱，很多无法使原材料的管理，很乱，很多无法使用的材料在仓库用的材料在仓库”问题提要问题提要生产过程的关键环节控制方法不当、效生产过程的关键环节控制方法不当、效

38、率低下，尤其体现在计划管理、成本率低下，尤其体现在计划管理、成本管理和质量管理三方面。管理和质量管理三方面。生产计划的实用性不强生产计划的实用性不强销售和生产脱节，信息反馈不及时销售和生产脱节，信息反馈不及时没有成本核算没有成本核算奶源管理不善，控制不足，监测指标奶源管理不善，控制不足，监测指标不合理；不合理；研发能力弱，环境差，研发方向定位研发能力弱，环境差，研发方向定位不准确不准确没有质量监控体系没有质量监控体系生产原料的控制与管理不善生产原料的控制与管理不善Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经营管理之二经营管理

39、之二信息管理信息管理信息管理信息管理问题反映问题反映“服务和管理的角色不分，如何平衡服务和管理的角色不分，如何平衡服务与管理的关系，并不是应该仅仅服务与管理的关系，并不是应该仅仅服务于下属公司的财务部门服务于下属公司的财务部门”“财务权限没办法执行，有权限但不财务权限没办法执行，有权限但不能执行能执行”收支两条线，专款不专用收支两条线，专款不专用财务计划不完善，不合理财务计划不完善，不合理“产品损耗的基本数据没有产品损耗的基本数据没有”“公司几乎没有人知道一瓶到达客户公司几乎没有人知道一瓶到达客户手中的牛奶的详细成本构成手中的牛奶的详细成本构成”问题提要问题提要集团能够收集和分析有关的管理和经

40、营集团能够收集和分析有关的管理和经营数据，但是缺乏系统、准确、高效地数据，但是缺乏系统、准确、高效地收集储存分析使用管理信息的收集储存分析使用管理信息的能力、机制。能力、机制。对量化管理重视不足对量化管理重视不足关键管理信息缺失关键管理信息缺失存在很多的信息孤岛，信息共享程度存在很多的信息孤岛，信息共享程度很低，信息流转的流程和规范缺乏规很低，信息流转的流程和规范缺乏规划和管理划和管理信息加工分析能力薄弱：财务更多地信息加工分析能力薄弱：财务更多地是记账会计而非管理会计是记账会计而非管理会计数据支持系统建设水平较低，管理手数据支持系统建设水平较低，管理手段低下。段低下。Bothwitz Con

41、sultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经营管理之三经营管理之三人力资源人力资源人力资源人力资源问题反映问题反映劳动合同，员工保险问题没有明确的劳动合同，员工保险问题没有明确的解决和说法解决和说法薪酬不合理，不和职位挂钩，拖欠员薪酬不合理，不和职位挂钩，拖欠员工工资工工资对员工的激励不够，没有考核，管理对员工的激励不够，没有考核，管理员工靠感情维系员工靠感情维系辞退员工不通知人事部门，没正规手辞退员工不通知人事部门，没正规手续，不规范，没有正当理由续，不规范，没有正当理由信誉感不强，离职员工对公司没有好信誉感不强，离职员工对公司没有好印象印象因人

42、设岗，人员调配频繁，员工队伍因人设岗，人员调配频繁，员工队伍不稳定不稳定对员工培训严重不足对员工培训严重不足问题提要问题提要缺乏系统的人力资源体系建设，主要职缺乏系统的人力资源体系建设，主要职能仅停留在初步的人事管理层面能仅停留在初步的人事管理层面基础管理规范缺乏：诸如保险、劳动基础管理规范缺乏：诸如保险、劳动合同等的合同等的绩效考核于激励机制不健全绩效考核于激励机制不健全薪酬政策缺乏透明度，与员工的沟通薪酬政策缺乏透明度，与员工的沟通存在问题存在问题缺乏职位发展体系规划缺乏职位发展体系规划无培训体系无培训体系Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供

43、参考,不当之处，请联系改正。问题综述之一问题综述之一领导定位不当领导定位不当领导定位不当领导定位不当战略管理不足战略管理不足战略管理不足战略管理不足经营管理体系不完善经营管理体系不完善经营管理体系不完善经营管理体系不完善企业文化不清晰企业文化不清晰企业文化不清晰企业文化不清晰管理水平不足管理水平不足管理水平不足管理水平不足业务运行效率不充分业务运行效率不充分业务运行效率不充分业务运行效率不充分领导亲历亲为领导亲历亲为Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题综述之二问题综述之二 综上所述，均瑶集团、乳业在经营管理各个环节

44、都存综上所述，均瑶集团、乳业在经营管理各个环节都存综上所述，均瑶集团、乳业在经营管理各个环节都存综上所述，均瑶集团、乳业在经营管理各个环节都存在着一定的问题，而这些问题都会归于企业在发展驱在着一定的问题，而这些问题都会归于企业在发展驱在着一定的问题，而这些问题都会归于企业在发展驱在着一定的问题，而这些问题都会归于企业在发展驱动力方面存在的不足。动力方面存在的不足。动力方面存在的不足。动力方面存在的不足。因而，解决这些问题，必须从此开始。因而，解决这些问题，必须从此开始。因而，解决这些问题，必须从此开始。因而，解决这些问题，必须从此开始。Bothwitz ConsultingBothwitz C

45、onsulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。报告要点报告要点1.1.项目目标回顾项目目标回顾项目目标回顾项目目标回顾2.2.管理现状分析管理现状分析管理现状分析管理现状分析3.3.思考与建议思考与建议思考与建议思考与建议Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管理提升的基本思路管理提升的基本思路 必须大力推动内部基础管理工作的改善和提高，才可能为集团、必须大力推动内部基础管理工作的改善和提高，才可能为集团、必须大力推动内部基础管理工作的改善和提高，才可能为集团、必须大力推动内部基础管理工作的改善和提高，才可能为集

46、团、乳业发展构建坚实的管理基础。乳业发展构建坚实的管理基础。乳业发展构建坚实的管理基础。乳业发展构建坚实的管理基础。必须考虑采用有重点、分步骤的上台阶方式，打破一蹴而就，一必须考虑采用有重点、分步骤的上台阶方式，打破一蹴而就，一必须考虑采用有重点、分步骤的上台阶方式，打破一蹴而就，一必须考虑采用有重点、分步骤的上台阶方式，打破一蹴而就，一步到位的幻想。步到位的幻想。步到位的幻想。步到位的幻想。清晰认识管理变革所需要面对的困难和代价，必要时，甚至可能清晰认识管理变革所需要面对的困难和代价，必要时，甚至可能清晰认识管理变革所需要面对的困难和代价，必要时，甚至可能清晰认识管理变革所需要面对的困难和代

47、价，必要时，甚至可能牺牲一段时间的业务发展速度。牺牲一段时间的业务发展速度。牺牲一段时间的业务发展速度。牺牲一段时间的业务发展速度。所有问题的解决，都必须建立在集团领导层改造企业、发展自我所有问题的解决，都必须建立在集团领导层改造企业、发展自我所有问题的解决，都必须建立在集团领导层改造企业、发展自我所有问题的解决，都必须建立在集团领导层改造企业、发展自我的坚定的的坚定的的坚定的的坚定的信心、决心和耐心信心、决心和耐心信心、决心和耐心信心、决心和耐心的基础之上，以及在此基础上的的基础之上，以及在此基础上的的基础之上，以及在此基础上的的基础之上，以及在此基础上的循序循序循序循序渐进、持续改善的管理

48、机制渐进、持续改善的管理机制渐进、持续改善的管理机制渐进、持续改善的管理机制，否则任何的企业变革，管理提升都，否则任何的企业变革，管理提升都，否则任何的企业变革，管理提升都，否则任何的企业变革，管理提升都不可能取得成功。不可能取得成功。不可能取得成功。不可能取得成功。Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管理提升的关键点管理提升的关键点 领导的变革领导的变革领导的变革领导的变革 推动集团战略管理推动集团战略管理推动集团战略管理推动集团战略管理 完善高层经理人员完善高层经理人员完善高层经理人员完善高层经理人员“授权控制评价

49、激励授权控制评价激励授权控制评价激励授权控制评价激励”机制。机制。机制。机制。明确界定、充实集团总部的管理职能明确界定、充实集团总部的管理职能明确界定、充实集团总部的管理职能明确界定、充实集团总部的管理职能 从具体的管理问题出发，一个一个地建立管理流程，改善从具体的管理问题出发，一个一个地建立管理流程，改善从具体的管理问题出发，一个一个地建立管理流程，改善从具体的管理问题出发，一个一个地建立管理流程，改善管理方法，夯实基础管理管理方法，夯实基础管理管理方法，夯实基础管理管理方法，夯实基础管理Bothwitz ConsultingBothwitz Consulting资料仅供参考,不当之处，请联

50、系改正。管理问题排序管理问题排序实实实实 施施施施 难难难难 度度度度迫切性迫切性迫切性迫切性建立流程建立流程建立流程建立流程管理体系管理体系管理体系管理体系强化战略强化战略强化战略强化战略管理管理管理管理强化财务强化财务强化财务强化财务管理管理管理管理高层授权高层授权高层授权高层授权机制机制机制机制机构调整机构调整机构调整机构调整和重建和重建和重建和重建领导变革领导变革领导变革领导变革企业文化企业文化企业文化企业文化建设建设建设建设人力资源人力资源人力资源人力资源管理管理管理管理管理信息管理信息管理信息管理信息系统系统系统系统低低低低高高高高本项目中涉及的内容本项目中涉及的内容集团总部集团总