丰田TWI培训教材.pptx

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1、丰田TWI 培训教材目 录一、TWI的准备知识二、班组长角色的定位三、工作安全四、工作教导五、工作改善六、领导能力与工作关系2一、TWI的准备知识v1、什么是TWIv2、制造业领袖对TWI的评价v3、TWI的产生背景与发展v4、TWI培训的重要性与内容v5、TWI的特点v6、企业班组长的现状v7、培训计划31.什么是TWIvTWI（Training Within Industry）即为督导人员训练，或一线主管技能培训；是一套针对生产基层主管设计的成熟课程，被欧、美与日本等先进国家广泛应用。42.制造业领袖对TWI的评价v TWI培训被认真并持之以恒地实施着，成为企业不可分割的一部分，是丰田生产

2、方式的基础。丰田汽车公司人才开发部部长加藤功52.制造业领袖对TWI的评价 面对日益激烈的全球变化，工厂的一线班组长需要拥有基本的管理技能，从而适应环境。出于对人性的尊重以及科学的研究，TWI代表的生产主管技能在日本广为应用成为其工业发展的主要推动力。日本经济低迷时期，TWI得以广泛应用于日本。此外，日本工业界亦大力的推动了TWI在整个亚洲的应用。从1950年开始，日本产业训练协会担负了在日本推动TWI使命。60年过去了，我们怀着极大的热情希望TWI培训将成为全世界的趋势。日本产业训练协会（JITA）62.制造业领袖对TWI的评价 TWI由美国在二战时期开发。其实是工业工程的一种变形：车间里进

3、行教导一线员工的老师就是生产主管。但是二战之后TWI在美国立即消失，而是在日本被重新启用并由此奠定了丰田的标准化作业的基础。丰田进一步将TWI衍生并与丰田生产系统进一步结合。同时TWI也被进一步传播到丰田以外的公司，并且成效显著。通过有规律的培训让主管们承担培训员工的职责，这是多数精益生产实施中缺失的一环。Jeffrey K Liker 密歇根大学丰田之路作者73.TWI产生的背景与发展 在第一次世界大战期间,美国航运局紧急舰队急需制造大量船只，因为造船工人数量10倍的增长，只能招收到大量没有任何经验的工人，而这些人亟待培训，所以他们实施了一项支持造船工人的紧急培训。查尔斯艾伦曾是个专业的导师

4、，他在第一次世界大战中发展并演说了他的有效指导4阶段的方法观点。所以当时艾伦被紧急舰队要求领导培训项目的建立，给船厂的工人们提供大量的培训。可以说查尔斯艾伦是TWI的先驱。83.TWI产生的背景与发展v 第二次世界大战期间，盟军急需战争产品供应。很多公司收到了对于现有和新产品不断增长的订单需求，渐渐地这些订单已经超过了这些公司的响应能力。很明显地，如果美国参战，这样的情况将更加严重。TWI公司在这种情况下开始成立，组建了一个全国范围的工业专业人士网络，向军需品制造商传导宝贵的方法，帮助美国提高生产水平以满足各个工业不断增长的需求，并已经证明其给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持。v 他们

5、当时的培训就是用查尔斯艾伦发展的方法，并将这个方法发展成为了TWI服务方法。93.TWI产生的背景v TWI是在第二次大战结束时由美国俄亥俄州引入日本。曾在美国战争期间担任TWI指导员的Lowell Mellon领导这一项目。他的工作是在日本教导TWI课程并同时实施倍增原则。v Mellon和另外三个指导员一起用了6个月，培训了35个“指导员大师”并给倍增原则奠定了基础。在Mellon离开后，一些政府的机构继续在日本工业中传播TWI培训。截止到1995年,大约已经有100,000个 TWI认证的指导员。这个数字并不能如实反映接受培训的人数，因为很多接受认证培训的指导员在培训后回到了他们自己的公

6、司去建立公司内部的TWI项目。比如丰田公司就实施了TTWI,即丰田TWI(Toyota Training Within Industry)。v 许多现在经验丰富的日本公司执行长都是战争期间的年轻的学者，他们那时开始负责重建他们的工业。他们受过培训并受到了TWI项目的影响，把传播这些方法作为他们一生的职业，TWI在日本工业管理中的渗透以及影响直到今天还在继续。104.TWI培训的重要性与内容 企业中的一线管理人员（我们称之为“督导者”），他们的知识技能水平直接影响企业发展状况。TWI培训通过班组长角色转换、工作教导技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面对一线管理人员进行教导，使之能够高效指导一

7、线操作员工，从根本上解决生产中的各种问题，达到生产效率提高、品质改善、成本控制的企业目标。114.TWI培训的重要性与内容明确工作的知识熟知职责的知识能够管理工作、训练属下具有改善工作的能力熟练领导属下的能力工作唱作的安全管理知识+技能124.TWI培训的重要性与内容TWI训练出来的技能的应用角色定位安全管理（以JS来推动Q、C、D、M、S、P）教育训练（以JI启发智能）工作改善（用JM消除浪费）人际关系（以JR建立承上启下良好伙伴型关系）135.TWI的特点高度定型化、标准化，具有很强的可复制性；把现场的问题和实习素材带入教室，通过讨论和实际操作进行，具体，实践性强；比起知识更强调技术，比起

8、“应知”，更重视“应会”。讲义通俗易懂，有速效性，易于执行。146.企业班组长的现状生产技术型(依靠救火的方式工作)盲目执行型(态度强硬、传话筒)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)恐龙型(霸道，我一切我说了算)受气型(不敢说，经常遭上司斥责）魅力型(个人魅力、魄力型）公关型(沟通能力特别强）领导型(只说不做，真领导）15小 结v1、什么是TWIv2、制造业领袖对TWI的评价v3、TWI的产生背景与发展v4、TWI培训的重要性与内容v5、TWI的特点v6、企业班组长的现状16二、班组长角色的定位v1、班组长的位置v2.班组长的现状v3、班组

9、长要掌握的知识v4、班组长的任务v 4.1、质量的定义v 4.2、成本v 4.3、交期v 4.4、士气v 4.5、安全v 4.6、效率171.班组长的位置现场管理者 现场管理者B BC CD DA A上司下属相关班组 其他部门181.班组长的位置 在制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！192.班组长的现状班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流程不会水土不服劣势方式单一固定没有系统培训局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新认识问题、才能改善202.班组长的现状期望和职责下属期望尊重

10、、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管-公司给予你的权利理-个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力 212.班组长的现状培训的必要性自身能力欠缺负有培训责任提高自身能力增强职场资本班组长培训势在必行222.班组长的现状我们与TWI TWI是一套针对我们班组长进行的系统的理论知识，科学的培训方法，是企业生产管理不可缺少的法宝。TWI角色定位工作关系技能工作教导技能工作安全技能工作改善技能找准位置使你与部署、同事关系融洽使你工作变得轻松使你远离意外，健康幸福使你绩效出众233.班组长要掌握的知识 生产技能 工艺流程 计划流程 物料流程 设备流程 品质流程 安全流程 人事制度2

11、43.班组长要掌握的知识项目 内容1 内容2 内容3生产技能 原岗位 其它岗位-工艺流程 上工序 下工序 整个工序计划流程 生产计划与指令 生产指令下达 生产计划变更物料流程 出入流程 溢领流程 返纳物料设备流程 点检 异常路径-品质流程 质量标准与检查规范 品质确认 异常路径安全流程 点检 5S-人事制度-25我们的班组长要掌握哪些知识？风暴知识264.班组长的任务人机料法环管理对象管理结果（量化）Q 质 量C 成 本D 交货期M 士 气S 安 全P 效率27我们的班组长任务是什么？风暴知识28品控部班长的任务n班组长那个的任务：组织并带领团队，达成目标，并不断超越。关注问题 考核目标Q（质

12、量）批次检验合格率100%，一次直通率90%、批次合格率99%C（成本）破片率0.1%D（交期）检验及时率100%M（士气）月人员流失率5%S（安全）0伤残P（效率）电池日产20000片，组件CTM 97%29质量的定义1.质量是什么？2.我们的客户是谁？3.我们的客户有什么要求？4.对质量我们正确的态度是什么？5.质量从何而来？30质量的定义而不是最好质量是指符合质量是指符合客户客户要求要求 质量是什么质量是什么？外外内内31质量的定义而不是最好符合客户要求产品质量 工作质量交期 配合 外观 功能颜色形状尺寸表面要求与标准检验方式验收标准准不准？长不长？反应及时否？说话算数吗？形式方便否？信

13、息准不准？32质量的定义出错是在所难免的,尽量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做对;对待质量的态度质量是靠人的责任心来保障的;质量是靠检验来保障的;质量是依靠预防来保障的;质量的来源33质量的定义v DONT ACCEPT 不接受！v DONT MAKE 不制造!v DONT DELIVER 不传递!To The Defects,I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策34成本极限目标 浪费 控测度 操作难度停滞 等待切换 搬运浪费 动作库存 库存故障 过多/过早灾害 过度不良 不良救火 管理丰田公司对成本的认识35交期交货期 顾客是上帝 36交期交货期的来源 生产计

14、划/指令交货期的困惑交期/质量/成本交货期的衡量 生产计划完成率37士气士气！士气！38士气士气的基础 人员稳定士气的表现 积极主动士气的来源 指导与激励39安全安全的重要性安全第一质量第二安全的种类人/物/环安全的保障 遵章守纪安全的基础5S40效率效率的基础 标准作业效率的关键 流程优化效率的难点 按规定做事41小 结v1、班组长的位置v2.班组长的现状v3、班组长要掌握的知识v4、班组长的任务v 4.1、质量的定义v 4.2、成本v 4.3、交期v 4.4、士气v 4.5、安全v 4.6、效率42三、工作安全v1、安全的重要性v2、安全的控制v3、安全的分类v4、生产准备v5、生产过程控

15、制v6、目视化控制431.安全的重要性44如何向班组长交待安全的重要性？风暴知识452.安全的控制安全事故的来源无知无畏462.安全的控制安全控制控制的重点经常出事故的点 不愿做 第一次 变 化安全作业标准 培训与演练 检 查控制的方法472.安全的控制安全控制 观察现状 调查纪录 询问看看 探求物与人 对照规则基准 经常保持安全意识 预见事故的潜在危机 更深一层探求1.思考可能导致事故发生的要因 整理要因，思考要因间的相互关系 请教熟悉的人 思考几个对策 确认方针、规则、基准 亦需确定次佳对策 检讨自己的原因2.慎思确定对策 是否可以自己做 是否需要向上级报告 是否需要别人协助 立即付诸实行

16、3.实施对策 常常检查 是否确实地执行 要因是否已除去 有没有产生新的原因 事故必有原因-切断灾害根源4.检讨结果工作安全四个阶段482.安全的控制安全控制工作名称 HF泄露检验 安全护具 耐酸碱手套作业地点 化学品仓 制定日期 2009-7-13设备工具 修订日期材料、物料 PH试纸 修订次数主要步骤 工作方法 潜在危险 安全工作方法1.确认HF（瓶装）是否泄漏1.注意包装薄膜上是否有滴状液态水滴存在（用PH试纸再次确认）1.刺激性气味，呼吸道刺激症状，或有鼻血或嗅觉减退。1.目视包装检查时，头部保持50cm以上距离，禁止近距离观察。2.确认周边环境是否已经采取安全补救措施2.注意工作现场是

17、否有安全事故处理急救和消防措施2.人体灼伤 2.现场需设置清水冲洗设施3.安全员应定期检验仓库的灭火设施：如灭火剂：雾状水、泡沫、雾状水是否可用。3.IQC检验员是否已经戴好耐酸碱防护手套3.厨师本身做好防护措施4.对员工应实施从事化学试剂检验工作所必需的安全教育训练，并将以往的事故案例列入训练教材，提高员工安全卫生意识，防止类似灾害发生5.将化学试剂的MSDS已受控文件形式发放审批者 分析者工作安全分析表492.安全的控制安全控制作业种类：组件组装 编号：CSG-MODULE-007作业名称：组件层压作业 制定日期：2009-7-16使用器具：层压机 修订次数：REV.C防护具：高温手套 制

18、作人：刘翠丽主要步骤 作业内容（工作要领）安全注意事项（重点）1、开启层压机，预热。打开电源、电脑界面，预热升温30分钟。升温时间或温度不达标造成产品层后批量不合格。2、放入待层压产品从周转车上人工抬举产品放在传送带上，启动开关使产品进入层压主机。1、抬板时可能滑落；2、启动开关时人可能进入设备禁区。3、层压作业进行。产品进入层压机后自动层压 4、层压完成后取出产品。层压结束后自动输出至传输带边缘，人工抬举产品放在周转车上冷却。1、抬板时可能滑落；2、产品温度高可能烫伤手。5、冷却待加工。在周转车上自然冷却。产品温度高可能烫伤手 安全作业标准表502.安全的控制安全控制安全生产的机制一想：生产

19、过程中存在哪些安全隐患，可能会发生什么事故，如何预防？二查：工作中使用的机器、设备、工具、材料是否符合安全要求，工序上有无事故隐患，如何排除？本岗位的操作是否会影响周围人的人身和设备安全，如何预防？三严：严格按照安全要求；严格按照工艺规程；严格遵守劳动纪律。51我们的班组中哪些是安全易发点？日常检查机制是什么？风暴知识523.安全的分类工作安全产品安全533.安全的分类人料法环机测合格产品544.生产准备凡事预则立，不预则废。-礼记中庸55如何给我们班组长说明生产准备的重要性？风暴知识564.生产准备人员准备工艺文件准备物料准备仪器准备新产品的准备生产准备的内容57IQC来料检验准备的内容有哪

20、些？例子584.生产准备人员的准备 数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工 关键员工594.生产准备工艺文件的准备数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工 关键员工内容 生产计划 工序流程图 品质标准与检验规范 作业指导书 标准工时表 物料清单 测试标准 工程变更通知单 记录表重点是否齐全？什么时间到？是否是最新版本？是否有疑问？保管在哪里？谁负责？604.生产准备物料的准备数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工 关键员工？来没来？到没到？对不对？全不全？好不好?够不够？614.生产准备仪器的准备仪器:种类数量精度周期设备:哪台完好精度周期工装、夹具:种类 数量 完好工具:种类数量完

21、好精度624.生产准备新产品量产的准备数量够不够？安排在哪？关键岗位员工新老员工 关键员工设计时是否考虑到生产?制作样品是否做了总结与改善?小批量试产工程师们有全程跟踪吗?小批量试产是否做了总结与改善?新产品量产的准备是否比平时上升了一级来要求?新产品量产是否有一个团队来负责?新产品量产有总负责人吗?新产品项目团队开展工作的方式是什么?新产品量产时工程师们有现场辅导任务吗?新工艺员工不熟练新材料性能不清楚新工艺不知是否合理新工艺品质能否有保障634.生产准备生产准备的过程v生产任务v要素状态v工作布置v交 班v切 换v新 品班会表单生产准备的类别645.生产过程控制如何给我们班组长说明过程控制

22、的重要性？655.生产过程控制 计划好的事情，我们的下属不一定会按照计划百分之百地完成并达成我们想要的结果。一个事情不能等到有了不好的结果之后才去补救。不关心结果就不会对过程进行控制。人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。计划赶不上变化快，计划就是为了应对变化。过程控制的重要性66过程控制的内容和方式？风暴知识675.生产过程控制进度 进度质量 质量人员 人员环境 环境过程控制的内容过程控制的内容设备 设备685.生产过程控制进度控制控制的重点经常问题不愿做 难做 第一次 记录看板控制的方法695.生产过程控制组件生产进度表产 品 型 号 M170-1589*807*50 备 注2小

23、时 标准量 80员工操作技能逐渐熟练，效率逐渐提升 8：0010：007010：0012：00 7813：0015：00 8615：0017：00 90累 计 324日任务量 320705.生产过程控制质量控制首检巡检尾检控制的方法控制的重点经常问题不愿做 难做 第一次 715.生产过程控制质量控制的常用工具itemDay shiftNight shiftx 管制图 鱼骨图查检表 柏拉图散布图 层别法100%直方图LSL USL725.生产过程控制735.生产过程控制SpecLSL USLVery Centered变异是我们的敌人 LCLUCL不良品已经产生潜在不良出现745.生产过程控制人员

24、控制v 工艺纪律v 情绪状态v 作业环境 新员工 问题员工 关键岗位员工 控制的重点v 控制的内容755.生产过程控制设备控制v 温 度v 噪 声v 震 动v 润 滑 v 参 数 关键设备 隐患设备 控制的重点v 控制的内容765.生产过程控制设备的三级维护层次 主要维护内容 特点 周期 人员 检查方式 记录 注意事项局部清洁、清洗 项目少 经常性 操作人员 自检零件润滑螺钉紧固 部位少 每日 互检检查运动部件 工作量少 交接班 抽查外部清洁、清洗 项目多 半月或一月 操作人员 互检部分零件拆洗 部位多 技术员配合大面积润滑紧固 非技术性内部清洁、清洗 项目多 季或半年 技术员 技术员自检零件

25、检查调整 部位多 操作员配合技术性设备主体检查调整 全面彻底 半年或一年 专业技术员 运行确认 明确责任更换易损件 专业性 视设备而定 制订计划对零件磨损测量精度校正运行时多观察指定责任人指定技术员为责任人有有有有 日常维护一级维护二级维护三级维护775.生产过程控制员工培训 保证质量判断基准 成本管理保证效率熟练度安全保证 改善依据 稳定管理我查！我查！我查查查！标准化作业78我们的班组长如何进行过程控制？风暴知识795.生产过程控制事项 要点 部门1 形式 频率 部门2 形式 频率项目1 进度 生产 现场 1次/2H PMC 日报 1次/D项目2 物料 生产 现场 1次/2H PMC 日报

26、 1次/D项目3 品质 品质 现场 规定 生产 现场 1次/2H项目4 工艺纪律 生产 现场 1次/H 工程 现场 1次/4H项目4 作业环境 生产 现场 1次/H 品控 现场 1次/D项目5 情绪状态 生产 现场 1次/H HR 现场 1次/D项目6 设备 设备 现场 1次/2H 生产 现场 随时过程控制的内容规划表806.目视化控制目视化管理适用于工厂的公司的现场、现物、现状的管理。提供视觉和听觉帮助:-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态便于快速发现问题及时处理816.目视化控制现 场合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区通道隔离带Red B

27、lueWhiteYellow Grey一般区域826.目视化控制现 场836.目视化控制每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!现 物846.目视化控制现 状序号 检验日期 产片名称 规格型号 到货数量 检验数量 检验结果 不良描述1 09.7.15 硅片 单晶125 30000 30000 合格2 09.7.15 硅片 多晶156 500 500 不合格 表面脏污序号 检验日期

28、 订单型号 规格型号 总数量 完成数量 检验结果 不良描述1 09.7.15 M0702 175W 300块 289 合格2 09.7.16 M0703 80W 500块 500 合格1.IQC到货/OQC出货检验的质量状况n2.IPQC制程检验的质量状况85小 结v1、安全的重要性v2、安全的控制v3、安全的分类v4、生产准备v5、生产过程控制v6、目视化控制86四、工作教导v1、工作教导的重要性v2、工作教导的准备v3、工作分解v4、工作教导的四个阶段v5、三种特殊的教导方法v6、不同类型部署的教导87为什么要进行工作教导？风暴知识881、工作教导的重要性折纸游戏折纸游戏89 如果学习者没

29、有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.1、工作教导的重要性902、工作教导的准备v你的员工需要掌握哪些技能?v你认为最优秀的员工都会啥？912、工作教导的准备922、工作教导的准备选取一个你熟悉的班组:规划一下这个班组的员工需要掌握的技能?932、工作教导的准备电池线IPQC岗位技能一览表 技能 岗位名称技能1 技能2 技能3 技能4 技能5 技能6清洗电池线整条线工艺流程熟悉工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用成品检验电池线整条线工艺流

30、程成品检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用入库检验电池线整条线工艺流程成品入库检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写操作/异常/安全检查/记录/品质读图/沟通/5S942、工作教导的准备 电池线IPQC技能培训预定表 技能 作业员A B C D电池线整条线工艺流程工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用班组名称：品控部电池线 IPQC 2009年7月完全不会会很少基本会能独立操作能教导他人做952、工作教导的准备 电池线IPQC技能培训预定表完全不会会很少基本会

31、能独立操作能教导他人做岗位 成品检验 姓名 魏纯艳入厂时间07.10.5 到岗时间 08.5.13所需技能起始等级 过 程 记 录电池线整条线工艺流程工序检验方法和标准GB2829抽样方法不合格品控制程序质量记录的规范填写QC七大手法熟练应用963、工作分解 员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。973、工作分解NO.作业：工作物：工具与材料：主要步骤 要点1.2.3.4.工作分解表983、工作分解例：NO.作业：电池片压带 工作

32、物：电池片、涂锡带 工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子主要步骤 要点1.确认铬铁温度 测温仪必须是经过校准的，测试时间为1分钟2.拿起铬铁，取电池片 用右手，电池片置于右手边3.拿取涂锡带 用左手，涂锡带置于左手边4.定位 电池片与加热板底部对齐;涂锡带头部对齐电池片的第三条细栅线5.焊接 从电池片的上面向下焊接,时间控制在35S6.检查 目视有无虚焊、高点6.放回合格品区 放电池片时轻拿轻放993、工作分解例 NO.作业：外观检验 工作物：硅片 工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片 主要步骤 要点1.拿起刀片 不戴手套2.沿吸塑薄膜边缘划开3.除去吸塑薄膜4.戴上手套此时戴上手套，

33、防止之前污染，先带上一层橡胶手套，其次再带上PE手套5.取出硅片，目视检查6.记录检验过程中的不良现象 对不良的确认与反馈7.将不良品分类别隔离1003、工作分解NO.在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。作业/工作 在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。工作物 在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。工具 在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。材料 在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。填写工作分解表标题时的注意事项1013、工作分解 主要步

34、骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工 作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到迷

35、惑难解。决定主要步骤时的注意事项1023、工作分解1、要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。第一种：事关工作成败的关键者质量；第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者安全；第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的时机、特别的知识，等等）易做。2、要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。3、寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。4、要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导者对于自己现

36、在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。5、对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。决定要点时的注意事项1033、工作分解 6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。主要步骤 要点重叠胶带 确实地 正确地 成直线地

37、 用量规抵住 O O主要步骤 要点折叠申请用纸 整齐地 不要歪斜地 纸边要对整齐 O备注：“”表示不好的记法；“O”表示好的记法。9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。1044、工作教导的四个阶段教导准备的四个阶段1、制作班组岗位技能一览表 与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所1054、工作教导的四个阶段安全控制 让学习者保持轻松的心情 将学习内容告知学习

38、者 了解学习者对工作的认识程度 制造使学习者乐于学习的气氛 使学习者进入正确的位置1.学习准备 讲解并演示主要步骤 强调工作要点 清楚地、完整地、耐心地教导 不要超过学习者的理解能力2.传授工作 让学习者试做，通过试做纠正错误 让学习者一面做，一面说主要步骤 再让学员做一遍，并说出动作要点 直到教到学习者确实学会为止3.试做 让学习者开始工作 指定协助人员 常常检查 鼓励发问 逐渐减少指导4.考核成绩工作教导1064、工作教导的四个阶段说给他听(KNOW-WHY)做给他看(KNOW-HOW)让他做做看(TRY&CHECK)夸奖一番(FEELING-SONG)工作教导的要领1074、工作教导的四

39、个阶段由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的1084、工作教导的四个阶段 人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。(一)部属学习的过程：(1)了解自己的工作是什么(2)考虑应如何进行(3)以自己认为最妥当的方法进行(4)找出应改善之处(知道结果)反复从(2)开始循环进行。(二)管理者的指导过程：(1)工作指示(分配工作)(2)给予进行方法的指示及建议(3)观察部属的做法(4)使其注意应改善之处(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进)。(三)教育的四个阶段：(1)学习的准备(心理面与实体面)(2)作业说明(3)实际工作(4)结果

40、检讨。真正了解教与学的互动过程1094、工作教导的四个阶段工作教导的三个层面层面 内容 说明第一层面 教具体内容 教人具体怎么做，包括具体的内容和方法第二层面 教思维方法 教人怎么思考问题，包括确立思维模式第三层面 教思想观念 教人的思想，包括价值观念1105、三种特殊教导方法1.冗长工作的教导方法 对于无论怎样努力都无法一次教导完的冗长工作，可以 结合学习人员的能力，划分为几段，然后每一次均只教导一段的作业内容。如下例，见表：单位 作业内容 主要使用的教导阶段1234捆包机器的构造与安全操作、点检集成与检数装箱与捆包作业填写发货单与送交发货场所1，2，32，32，32，3，41115、三种特

41、殊教导方法2.嘈杂工作场所的教导方法1、在嘈杂工作场所，学习者很难听清楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白：2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具，或者写出来给他看。3、尽量减少一次教导的量。4、把教导的每一步骤重复多次。5、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的 地方说明。1125、三种特殊教导方法3-A、感觉的教导方法 有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。告

42、知学习者“的状态较好，有的声音时是的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开始试做。检查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。1135、三种特殊教导方法3-B、秘诀的教导方法 秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。例如，计算需用纸张数量时的程序如下：对齐；展开；弹开。在这道工序中，和比较容易，没有指导的必要，而则不容易做好，因为“展开”是含有秘诀的。下面将“展

43、开”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在。纸的展开方法主要步骤 要点 折 以手指的背面轻轻地压 抓 一面拉 扭 以大拇指为轴轻轻地翻转1146、不同类型部署的教导(1)负担型的部属：稍不注意就偷懒 经常犯错 跟他说明也听不太懂 在行为上他欠缺知识、技能和态度应多花时间在基础知识的研习，并配合其本人对未来的期待给予调动，能使其产生信心之工作，否则这种人不太会按主管的期待做事。(2)评论家型的部属：平常满口的道理，真的要做时，却又不行。在行为上他欠缺技能和良好态度应认真听他本人意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否则这种人不太会按主管的期待做事。1156、

44、不同类型部署的教导（3)舍不得发挥型：只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。行为上知识、技能皆佳，只是欠缺良好态度，干脆交给他很重要的工作，对其平日表现多加赞赏，并依本人的要求给予调动其工作或职位，否则这种人不太会照主管期待做事。(4)唐吉柯德型：积极热心，但又糊里胡涂，无法安心交待工作。行为上态度良好，但知能不足，应多花时间在基础知识 上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练。1166、不同类型部署的教导(5)守旧型：只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习。行为中欠缺知识和态度，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基

45、本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。(6)理论优先型：对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败。行为中欠缺技能，所以多让他做竞赛或演练，从旁给予意见，尊重本人的意见，但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。1176、不同类型部署的教导(7)老实型：通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理。行为中欠缺知识，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中吸取基础的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。(8)坚定的前进型：擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的

46、创意能确实的前进和推动。行为三要素中均很完整，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会，这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。118选择一项技能，现场演示教导风暴知识119小 结v1、工作教导的重要性v2、工作教导的准备v3、工作分解v4、工作教导的四个阶段v5、三种特殊的教导方法v6、不同类型部署的教导120五、工作改善v1、工作改善的重要性v2、认识问题v3、问题描述v4、问对问题v5、工作改善的四个阶段v6、流程分析v7、持续改善v8、预防问题1211.工作改善的重要性没有最好，只有更好改 改改-将过去的功能、将过去的功能、将过去的功能、动作或行为加以变更；动作或

47、行为加以变更；动作或行为加以变更；善 善善-比以前做到更好、更轻松；比以前做到更好、更轻松；比以前做到更好、更轻松；122为什么要进行工作改善？风暴知识1232.认识问题2.1 问题的定义 大问题 小问题 严重问题 轻微问题1242.2 问题的类型人机料法环问题问题Q质 量C成 本D交货期M士 气S安 全P效率测2.认识问题1252.2 问题的类型发生型问题（短板）当前确实存在的设定型问题（课题）要求标准变化带来的问题将来型问题（风险）现在未发生，预计以后可能发生-日本能效协会2.认识问题126我们实际工作中遇到的问题属于三种类型的有哪些？风暴知识1272.3 对待问题的态度2.认识问题隐 瞒

48、 检查不到位、信息不通畅推说别人-说自己批评与自我批评大事化小、小事化了未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？出了问题是好事还是坏事？坏事出事了嘛 好事不出门、坏事传千里1282.认识问题对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。1292.认识问题 如果，满足于现状，仅关注眼前的问题就不会产生对问题的认识;在期望值高的人眼里在期望值高的人眼里这个世界充满了问题这个世界充满了问题130我们班组长对待问题的态度来源于哪里？风暴知识1313.1 问题描述的现状3.问题描述v模糊而不够精确v想当然而不习惯还原真像v标准不统一或经常变化1

49、323.2 正确描述问题的习惯3.问题描述vv先说过程，不说原因；先说过程，不说原因；vv说自己，不说别人；说自己，不说别人；vv要精确，不要模糊；要精确，不要模糊；vv要事实，不要感觉；要事实，不要感觉；四句话1333.2 正确描述问题的习惯3.问题描述报告 报告明天 明天 上午 上午 经常 经常 总是 总是好几次 好几次大概 大概 可能 可能文字 报表报表 上午上午8:45 8:45 89.3%89.3%230230片片55次次/月月数字转变 转变1343.3 正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述（1）WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT是什么？目的是什么

50、？做什么工作？（3）WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？（4）WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5）WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6）HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7）HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？1353.3 正确描述问题的工具-5W2H3.问题描述内容 是什么？不是什么？WHAT 间隙是9+1MM 间隙没问题WHERE A生产线B工位 其它工位WHEN 下午上班0.5小时 其它时段也有发生WHO 张三 其它人HOW MUCH 不良率95%良品只有5%HOW 下道工序无法加工 WHY 操作问题 图纸问题