2023年项目成本管理办法3篇.docx

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1、2023年项目成本管理办法3篇 书目 第1篇中建四局项目成本管理方法 第2篇工程项目成本核算管理方法 第3篇工程项目成本节余提成管理方法 工程项目成本核算管理方法 工程项目成本核算管理方法 总则 第一条 为了加强工程项目成本管理,提高成本核算的精确性和刚好性,通过实行项目成本核算制,有效限制项目成本,改进经营管理,提高经济效益,特制定本方法。 其次条 适用范围 本方法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、选购、施工及现场管理的工程项目。 第三条 本方法的作用是规范工程项目的成本核算管理工作,明确公司各部门、除尘工程事业部及项目部的职责和相关工作关系。 成本核算的管理,除应遵循本方法外,还应当符合

2、国家有关财务会计法律制度、公司其他成本核算的规定。 成本核算管理体系 第四条 工程项目成本核算管理是应体现公司、各部门及项目部参加的一种事中限制的成本管理活动。 第五条 项目成本管理内容 项目成本管理是对工程项目成本运行的全过程管理,包括成本预料与安排、成本实施、成本限制、成本核算、成本分析、成本考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设(整理成本资料与编制成本报告)等,是项目管理的重要组成部分,是提高公司经济效益的重要途径。 (一)依据成本的预料和决策,制定工程项目的目标成本,编制成本安排,作为降低项目成本费用的努力方向,作为成本限制、分析和考核的依据; (二)依据成本安排、相应的消耗定额

3、和有关制度,限制各项成本费用,防止奢侈和损失,促使各项目部执行成本安排、节约费用、降低成本消耗; (三)正确刚好地进行成本核算,反映各项目部成本安排的执行状况,为公司项目经营决策供应成本信息,并按规定为管理供应必要的成本数据; (四)针对各项目工程成本的形成进行监督并订正发生的偏差,使工程成本限制在安排范围内,以实现降低成本的目标; (五)分析和考核各项消耗定额、成本安排的执行过程和结果,促使事业部及项目部改进项目管理,挖掘降低费用的潜力,提高管理效率。 第六条工程成本管理须要由安排经营部、除尘工程事业部及项目部、与财务审计部亲密协作,对各项目部的工程进行成本限制与管理,分别担当相应责任,刚好

4、处理所负责的工作。 (一)安排经营部职责与权限 1、制定各项生产要素内部结算价格和分包、选购等招标制度,建立内部模拟市场; 2、规范、检查和指导项目成本管理各项工作; 3、编制标后预算,刚好测定、调整工程项目目标成本; 4、核定项目资金运用安排和范围; 5、审核项目奖金发放标准; 6、驾驭项目决算结果; 7、随时驾驭市场投标报价状况,依据不同投标报价体系探讨、制定项目责任制的合理方法与水平; 8、收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。 (二)除尘工程事业部职责与权限 1、组织对各工程项目进行管理,编制项目档案; 2、建立健全各类成本核算台帐; 3、指导和组织项目部编制施工图预算,进行工作包

5、分解和预算分解; 4、指导项目部制订资金运用安排及资金调整安排; 5、驾驭资金运用安排及资金调整安排,帮助项目部催收工程款; 6、协作财务审计部合理设计成本月报; 7、结合财务审计部供应的项目部资金运用状况、成本信息,分析成本报表,向项目部发出异样成本预警,指导项目部限制成本; 8、组织成本分析,负责事业部成本核算数据库的建设; 9、组织项目部进行工程决算及工程竣工资料的编制工作; 10、考核项目部的业绩。 (三)财务审计部职责与权限 1、驾驭工程合同、标后预算状况,筹备资金; 2、审核资金运用安排及资金调整安排,帮助项目部催收工程款; 3、组织资金运用安排专题探讨会议; 4、按审批后的资金运

6、用安排及资金调整安排调拨资金; 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本; 6、结合除尘工程事业部看法,设计资金运用状况月报及成本月报; 7、审核资金运用状况月报及成本月报,审核项目成本核算及成本分析; 8、向除尘工程事业部反馈项目成本分析建议,提出成本限制建议; 9、进行项目的会计决算及项目审计,并将结果供应给安排经营部、除尘工程事业部及项目部; 10、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 (四)项目部职责与权限 1、依据目标成本的范围,进行施工图预算,制定项目的安排成本和成本限制措施; 2、制订项目成本安排、资金运用安排及资

7、金调整安排; 3、参与资金运用安排会议,对制订的资金运用安排进行说明; 4、按审批后的资金运用安排及资金调整安排运用资金; 5、建立健全各类设备材料数量金额台帐、施工统计台帐、机械运用台帐、人工费耗用明细台帐等各项成本台帐; 6、做好成本记录,包括人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等; 7、每月做成本安排、资金运用状况月报及成本月报,报送事业部和财务审计部; 8、按月对各成本核算对象的各项成本的节超缘由进行分析,实行措施限制成本,并供应分析资料; 9、工程决算及工程竣工资料的编制工作。 第七条 公司应建立项目成本核算制,包括设备招标选购制度、人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实

8、物计量制度、机械管理及租赁结算方法、费用开支方法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第八条 事业部应建立成本管理责任体系,主要包括项目部各岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有具体的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。 成本安排 第九条 公司签订工程项目合同后,安排经营部应进行项目成本策划,确定成本核算对象,进行工程成本编码,通过测算向除尘工程事业部下达目标成本,并与项目部签订项目责任书。 第十条 工程项目打算阶段,在目标成本范围内,除尘工程事业部应组织项目部编制具体的施工图预算,并进行预算分解,测算出项目的安排成本,作为成本核算的依据。 第十一条 项目成本安排包括项

9、目总的成本安排、月度或节点成本安排。 (一)项目起先前,项目部应比照目标成本和安排成本,结合实际状况,预料各项费用的实际投入,编制成本安排,并制定切实可行的成本限制措施; (二)项目部应结合项目工期要求,将总安排成本进行分解,并明确各作业层、各岗位的成本限制安排目标; (三)项目部必需按月(节点)编制月度(节点)成本安排; (四)事业部负责汇总各个项目单位工程、分部工程、分项工程的成本,编制工程完整的总成本安排; (五)事业部负责依据公司经营安排平衡各项目成本安排,编制当月各项成本费用开支安排。 第十二条 各项目的安排成本和各项成本安排应报送安排经营部备案。 成本限制 第十三条 项目成本限制应

10、按如下基本要求进行: (一)人工费的限制:主要通过总量限制、单价限制、定额限制和工资含量限制; (二)材料费的限制:实行量价分别原则 1、选购环节应严格实行招投标制,运用环节应严格执行限额领料制度; 2、对于没有消耗定额的材料应实行安排管理,按指标进行限制; 3、对零星材料的选购应实行货比三家; 4、应尽量削减材料采进场二次搬运与损耗; 5、现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、核对。 (三)机械费的限制:向外单位租赁或购置设备,应确定合理的租赁台班定额和购买价格;项目应加强机械设备运用台班的安排管理,削减闲置,提高运用效率。 (四)间接费用的限制: 1、项目应制定有关的制度方法和

11、费用开支范围与标准,做到有安排,有考核; 2、严格执行各项费用开支安排和开支权限; 3、对现场管理人员工资、补贴应严格遵守公司标准及有关规定; 4、发放奖金必需先报奖金发放申请表,经公司批准后方可发放。 (五)其他费用的限制: 1、限制材料转运次数,削减材料二次或多次搬运费; 2、合理支配施工,确保冬雨季施工不受影响; 3、注意节约能源,限制施工水、电的运用。 第十四条 项目成本限制必需仔细落实增收节支、全员限制、责权利相结合的原则,实行归口管理,并建立定期成本管理汇报制度。 第十五条 在成本限制过程中要正确处理好成本、质量、平安、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。

12、项目成本核算 第十六条 公司、事业部及项目部实行分级成本管理与成本核算。 (一)公司负责核算项目责任书以外的工程成本,并管理、合并、汇总全部工程成本; (二)事业部负责指导、管理核算项目责任书范围内的工程成本; (三)项目部负责原始记录及各项实际成本数据,提交成本核算和成本分析,并对工程成本加以预料和限制。 第十七条 项目成本核算制的原则和基本要求 (一)项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、精确、刚好地反映成本费用的开支状况,不得以暂估成本、安排成本或目标成本代替实际成本; (二)成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意变更,并应与项目目标成本、安排成本的界定范围相一样

13、;为集中反映各个成本核算对象应负担的费用,应按每一成本核算对象设置工程成本明细账,并按成本项目分设专栏,以便计算各成本核算对象的实际成本; (三)各项目部全部原始记录必需根据确定的成本核算对象填写; &n bsp; (四)事业部及项目部应严格根据企业财务会计制度所规定的内容,定期进行成本核算; (五)项目成本核算制应坚持实际进度、实际产值、实际成本三同步的原则,严格划清成本界限,即划清项目责任书范围以内的成本与项目责任书以外的成本界限、划清已完工程成本与未完工程成本的界限、划清本期成本与下期成本的界限。 第十八条 项目成本核算制核算的内容(待确认) (一)设计费:包括设计人工费、差旅费、图纸资

14、料费、外委设计费等; (二)人工费:包括人员的绩效工资、奖金、附加工资等; (三)设备费 (四)材料费 (五)建安费 (六)机械运用费:包括自有机械运用费和机械租赁费以及安装、拆卸和进出场费; (七)其他干脆费用:包括二次搬运费、临时设施费、工具用具运用费、检验试验费、场地清理费等。 (八)间接费用:是指项目部为组织和管理生产所发生的各项费用,如:项目管理人员的工资、奖金、差旅费、款待费、通讯费、交通费、办公耗材费、打印传真费等。 (九)分包工程的结算支出。 第十九条 项目成本核算的基本程序 (一)依据当月统计验工报量,根据项目责任书规定计算项目当月的收入和成本,编制有关凭证; (二)审核当月

15、发生的人工费、设备费、材料费、机械运用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证; (三)计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证; (四)将各项成本费用根据各个成本核算对象进行安排和归集,计算各工程成本; (五)对未完工程进行盘点,以确定本期已完工程的实际成本; (六)结转已完工程实际成本;结转期间费用; (七)结转损益,计算工程结算利润; (八)编制工程成本表。 其次十条 项目实际成本核算的基本方法 (一)事业部费用限制人员应根据权责发生制原则,依据项目部供应的原始凭证(如人工费结算单、材料消耗表、租赁费结算单等),根据费用的性质据实进行帐务处理,计入当期项目成本; (二)依据项目责

16、任书或企业规定不在项目责任书范围核算的费用,但又需在项目提取的费用,由公司财务审计部干脆计入公司工程成本。 其次十一条 项目实际成本核算必需严格执行公司关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算项目实施过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。 其次十二条 项目部应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,事业部费控人员必需以有关人员供应的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员供应的有效结算依据或书面签字资料,不得随意估算成本。 其次十三条 项目应按月登记成本台帐,并按月填报有关项目成本管理报表,供应成本分析资料。 成本分析与考核 其次十四条 成本分析应以量价分别

17、为原则 成本分析采纳安排成本与实际成本对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与选购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与安排发生额等进行对比分析。 其次十五条 项目成本分析应按月进行 (一)项目部应分别对各成本核算对象的人工费、设备费、材料费、机械运用费等量差节约、价差节约及其缘由状况进行具体分析,提出改进措施,编制成本分析资料,并上报事业部; (二)事业部汇总各个工程项目的状况,进行综合成本分析,对比实际成本与安排成本的偏差,分析存在的问题和缘由,提出改进看法,提交月度成本分析报告; (三)事业部及项目部应依据成本分析资料,定期或不定期地组织进行成本管理

18、活动分析,探讨成本偏差的订正与预防、成本限制方法的改进、制定成本限制对策与措施等。 其次十六条 成本预警 事业部依据资金运用状况月报、成本月报并结合财务审计部的分析结果审查资金运用以及项目成本是否正常。 发觉项目资金运用或成本异样时,事业部应向项目部发出成本预警通知,并指导和监控项目部实行措施限制成本。对于在某一阶段及某一成本核算对象上实际成本费用超标过高,而又无正值理由者,实行挂牌警告,并限期整改;对于严峻违反项目成本安排的,取消其所担当的项目经理资格。 在项目实施的全过程,须不断地进行成本预警与限制,直至工程完工。 其次十七条 项目成本考核 项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合

19、的方法: (一)节点考核主要依据项目责任书的有关内容,对责任人的目标成本完成状况按阶段进行考核,并将考核结果作为发放项目阶段奖金的主要依据; (二)项目竣工验收后,应马上组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终实际成本。竣工考核按如下步骤进行: 1、项目部整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的实际总成本进行汇总,填写项目责任书各项指标完成状况,报有关部门审核; 2、项目经理以书面形式申请对该项目进行审计、考核与嘉奖兑现; 3、公司财务审计部组织成立审计小组,对项目各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目实际成本及成本降低额,起草审计报告,提交公司主管副总审定; ;4、审核完毕后,

20、安排经营部依据项目责任书,视不怜悯况予以奖惩。 附则 其次十八条 本方法由安排经营部负责说明、修订。 中建四局项目成本管理方法 中建四局项目成本管理方法 第一章 总则 第一条 为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,依据国家有关规定,结合我局实际,特制定本方法。 其次条 项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行标价分别和项目成本核算制;责权利相结合等。 第三条 项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条 项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应依据中建三局项目全额承包

21、管理方法的有关规定,由公司(本方法均指公司或分公司)和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条 项目成本管理的内容包括成本预料与安排、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条 项目成本核算制一律采纳制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏状况,分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条 项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一样。 第八条 公司在项目成本管理工作中的主要职责是: 1、制定各项生产要素内

22、部结算价格和劳务分包、材料选购等招标制度,建立内部模拟市场; 2、刚好测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标; 3、核定项目资金运用安排和范围,帮助项目催收工程款; 4、审核项目奖金发放标准; 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本; 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作; 7、考核项目经理部的工作业绩; 8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时驾驭市场投标报价状况,依据不同投标报价体系探讨、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条 公司应建立成本核算制,

23、包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算方法、费用开支方法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条 项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有具体的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。 第十一条 项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为: 物资员:建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;按月编制各类材料的需用量安排和月耗报表,并报成本员;制订材料费限制目标,严格执行限额领料;定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录,刚好将材料库存和耗用状况与成本员核对,做到帐物相符、帐证相

24、符;按月对材料费的节超缘由进行分析并供应分析资料;负责零星材料的选购及价款结算的审核工作,严格限制选购价格;各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。 生产安排统计员:建立健全各项生产统计台帐;按月编制安排工作量;严格根据施工技术组织措施安排进行施工;按月编制验工月报,并分析统计报量与结算收入产生差异的详细缘由;按月分析生产过程中各环节成本升降的缘由,削减施工环节的各种奢侈;负责项目生产安排、统计信息数据库的建设。 机械员:建立健全机械设备运用台班、金额台帐;依据月度安排工作量编制机械设备运用安排和限制目标;合理利用机械设备,削减设备闲置;供应月度机械费节超缘由分析资料;负责机械设备运用状况信

25、息数据库的建设。 预算员:编制各项成本费用预算;协作成本员编制成本限制目标;刚好办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;帮助有关人员回收工程款;负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核,刚好向成本员供应有关结算资料;协作成本员对成本的节超状况进行仔细分析。 成本员:建立健全成本核算台帐;依据有关人员供应的安排资料按月编制成本安排;按时编制资金运用安排及奖金申报,限制非生产性费用的开支;刚好进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;组织成本分析及经济活动分析;负责成本核算数据库的建设。 劳资员:建立健全人工费耗用明细台帐;依据月度安排工作量编制人工费需用安排和限制目标报成本员;监督和审核安排外用工、

26、非生产用工和计时工的开支;刚好办理各项人工费结算,负责人工费结算的审核等工作;按月供应人工费的节超缘由分析资料;加强对劳务队伍的管理,帮助公司对劳务队伍的招标工作;负责人工费信息数据库的建设。 技术员:编制施工技术组织措施安排,优选施工方案;监督和指导生产人员落实技术组织措施;应用先进技术,努力降低成本;负责项目技术应用信息数据库的建设。 第十二条 除在公司旁边且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外,其他项目应有专职成本员。成本员应由业务实力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担当,并经过公司审核后才可上岗。 其次章 项目成本安排与限制 第十三条 项目成本安排包括项目总的安排成本、月度或节

27、点安排成本。 1、项目经理部应依据内部承包基数,结合自身实际,编制具体的施工预算和成本限制安排措施,确定项目成本限制总的安排目标。 2、项目经理部应结合项目工期要求将总安排成本进行分解,并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本限制安排目标。 3、项目必需按月编制安排成本,由相关责任部门依据分公司下达的生产安排,编制当月各项成本费用开支安排,成本员进行归集、汇总并依据本量利原理测算当月保本点。 第十四条 项目成本限制应按如下基本要求进行: 1、人工费的限制:原则上应实行招投标方法,主要通过总量限制、单价限制、定额限制和工资含量限制。 2、材料费的限制:实行量价分别原则,即选购环节应严格实行招投

28、标制,运用环节应严格执行限额领料制度;对于没有消耗定额的材料应实行安排管理,按指标进行限制;对零星材料的选购应实行货比三家;应尽量削减材料采进场二次搬运与损耗。另外,现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、与成本员核对。 3、机械费的限制:机械设备的运用一律采纳内部租赁。因生产急需,内部租赁无法满意生产,可以通过公司向外单位租赁或购置设备,但必需确定合理的租赁台班定额和购买价格。 项目应 加强机械设备运用台班的安排管理,削减闲置,提高运用效率。同时,应加强对机械设备修理与保养,提高设备的完好率和利用率。 4、间接费用的限制:项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准,做到有安排,有

29、考核。各项费用实行包干,节约有奖,超支罚款。严格执行各项费用开支安排和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定;发放奖金必需先报奖金发放申报表,经公司(分公司)批准后方可发放。 5、其他费用的限制:限制材料转运次数,削减材料二次或多次搬运费;合理支配施工,确保冬雨季施工不受影响;注意节约能源,限制施工水、电的运用。 第十五条 项目成本限制必需仔细贯彻增收节支、全员限制、责权利相结合的原则,实行归口管理。 第十六条 项目应成立成本限制跟踪小组,全面负责项目成本管理的组织实施工作,并建立定期成本管理汇报制度。 第十七条 在成本限制过程中要正确处理好成本、质量

30、、平安、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。 第三章 项目成本核算 第十八条 项目成本核算应严格根据施工企业会计制度、施工、房地产开发企业财务制度所规定的内容,逐月进行成本核算。 第十九条 成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意变更,并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一样。 其次十条 项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、精确、刚好地反映成本费用的开支状况,不得以暂估成本、安排成本或预算成本代替实际成本。 其次十一条 项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本三同步的原则,严格划清成本界限,即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同

31、以外的成本界限,划清已完工程成本与未完施工成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限。 其次十二条 项目成本核算的基本程序为: 1、依据当月统计验工报量根据项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款,编制有关凭证。 项目当月结算收入=当月统计验工报量*(1-上交比率) 项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率 2、依据当月发生的人工费、材料费、机械运用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证。 3、计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证。 4、结转已完工程实际成本。 5、结转损益,计算工程结算利润。 6、编制工程成本表。 其次十三条 工程结算收入的确认与入帐依据: 1、必需以实际收

32、到的现款或发包单位签字认可的验工月报,或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。 2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必需以发包方签字认可的价款列入工程结算收入,并依据内部承包合同的规定调整项目承包价格。 3、的确无法满意上述条件的,应由生产部门供应具体的验工月报,并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后,作为收入的入帐依据,严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发觉以前月份所报产值与实际存在差异,应刚好予以调整,并具体说明缘由。 4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据,并根据内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。 其次十四条 项目实际成本核算必需严格执

33、行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算施工过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。 其次十五条 项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,成本员必需以有关人员供应的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员供应的有效结算依据或书面签字资料,成本员不得随意估算成本。 其次十六条 项目应按月编制成本报表,供应成本分析资料。 第四章 项目成本分析与考核 其次十七条 成本分析应根据量价分别的原则,采纳对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与选购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与安排发生额等进行对比分析。 其次

34、十八条 项目成本分析应按月进行,成本员应分别对人工费、材料费、机械运用费等量差节约、价差节约及其缘由状况进行具体细分析,编制成本分析资料。 其次十九条 项目经理应依据成本分析资料,定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析,并将分析结果形成文件资料予以保存,为今后成本偏差的订正与预防、成本限制方法的改进、制定下步成本限制对策与措施以及成本考核等供应依据。 第三十条 项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。 1、节点考核主要依据全额承包责任书的有关内容,对各责任单位和责任人的成本目标完成状况按月进行考核,并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。 2、竣工考核按如下步骤

35、进行: 项目竣工验收后,应马上组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终造价。工程最终造价确定后,根据承包合同的规定,划分并结算项目承包成本收入。 整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时,填写项目承包兑现各项指标完成状况,报经有关部门审核。 以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。 公司成立审计小组,对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目承包实际成本及成本降低率,起草审计报告,提交分公司经理审定。 审核完毕后,分公司依据承包合同视不怜悯况予以兑现。 第三十一条 成本考核应分层进行,即公司考核项目,项目考核岗位及作业

36、层,项目对公司有关职能部门也应进行考核。 1、公司对项目考核的主要内容是:(1)成本管理基础资料的编制及上报状况;(2)各项成本限制目标的实现状况及其真实性;(3)综合指标的完成状况;(4)工程款的回收状况;(5)上交款的完成状况(必需全额完成上交)等。 2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成状况及成本限制目标的实现状况。 3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。 第五章 三边工程成本管理 第三十二条 三边工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外,其他管理要求与一般工程项目一样,依旧根据本方法的要求进行核算和管理

37、。 第三十三条 三边工程承包基数的测算可实行 以下两种方法: 1、参照公司同类型工程,暂定项目承包基数和上缴比例。 2、参照社会平均水平,依据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。 第三十四条 依据上述方法暂定的承包基数和上缴比例,公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备,公司应刚好编制工程预算,并按承包基数测算的有关要求,重新确定项目承包基数和上缴比例,并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。 第三十五条 对工程量较大的三边工程,为便于项目成本管理、核算与考核,公司可实行分段(地下室、主体、装修,下同)承包、审计与兑现,项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析

38、、分段考核兑现。 第六章 附 则 第三十六条 本方法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目,自2023年11月12日起起先执行。 工程项目成本节余提成管理方法 工程项目成本节余提成管理方法 第一条 为了加强项目经理责任制,进一步调动员工的主动性,确保项目成本限制,激励项目管理人员提高管理水平,降低项目成本,考虑公司的实际状况及项目特点,特制订本方法。 其次条 适用范围 本方法适用于除尘工程事业部负责执行的设计、选购、施工及现场管理的工程项目。 第三条 项目成本节余提成的原则是目标限制、节余嘉奖、超支受罚。 第四条 基本要求 项目部应在达到下列要求的基础上实现目标成本限制: (一)项目竣工验收合

39、格; (二)依据双方签订的项目经理责任书,项目部完成了质量、平安、文明施工等其他责任指标; (三)项目考核结果平均分达到85分以上; (四)公司对项目规定的其他要求。 第五条 目标成本的确定 公司签订工程项目合同后,安排经营部应依据标后预算,向除尘工程事业部下达目标成本。 (五)目标成本包括:设计费、人工费、材料费、机械运用费、分包费、其他干脆费用和间接费用; (六)目标成本不包括投标风险和市场风险,但必需包括管理风险和技术风险; (七)当市场整体价格水平发生重大变更时,由安排经营部对目标成本进行统一调整。 第六条 项目成本节余的确认 项目竣工后,项目部应以书面形式向公司申请项目审计,公司根据

40、重大项目审计管理方法的规定,由财务审计部组织进行项目审计,根据审计结果对实际成本和成本降低额进行确认。 第七条 项目成本节余的计算 项目成本节余=成本降低额=目标成本(1+a%)-实际成本 其中,目标成本由安排经营部确认并下达; a%为目标成本预料误差幅度,一般为-3%0,与目标成本一并下达; 实际成本由项目决算审计确认。 第八条 项目成本节余提成的计算 项目成本节余提成=项目成本节余(a%+b%+c%) 其中,a%为公司发展留存的比例,b%为除尘工程事业部成本节余基金的提取比例,c%为项目部所获成本节余奖的提取比例,1=a%+b%+c%; a、b、c依据项目成本节余所占目标成本的比例实行分段浮动: 1、当项目成本节余/目标成本2%,a%=20%,b%=20%,c%=60%; 2、当2%项目成本节余/目标成本5%,该区间提成比例为a%=25%,b%=20%,c%=55%; 3、当5%项目成本节余/目标成本, 该区间提成比例为a%=30%,b%=20%,c%=50%; 当项目部所获成本节余奖