ERP理论与实践案例分析.docx

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1、ERP理论与实践案例分析（考试）班级：J物流1101 学号：4111165025 姓名：王宇2022年5月26日案列简介：温州冠盛汽车零部件创造有限公司是温州市远近闻名的一家汽车零部件制 造企业。冠盛之所以闻名，并不在于企业规模有多大，也不在于资金有多么雄厚， 而是因为信息化系统的成功应用，使得这家企业成为了温州市创造企业眼中的 现代化标兵。成功的三个关键温州冠盛汽车零部件创造有限公司始创于 1985年，作为一家专业化的汽车等速万向节和传动轴生产商，同时也是中国最 早进入汽车零部件生产领域的民营企业之一。经过近20年的发展，冠盛公司已 经成为中国乃至全球汽车等速万向节售后市场上一家极具竞争力的

2、公司。生产宝 马、尼桑、奔驰、桑塔纳等各类轿车等速万向节1600多种规格型号，产品90% 以上出口，销往全国各地及全球5大洲65个国家和地区。目前冠盛公司所属的 以及合资、合作的工厂共有7家，总厂直属员工1200多人，公司的年生产能力 已经达到500万只球笼和120万只传动轴，球笼的型号超过1200种，传动轴的 型号也已经达到600种。自2003年起，公司进入高速发展阶段，但原有的手工 管理模式已严重滞后业务系统的需求。在这种情况下，当年8月正式启用ERP 系统。目前公司ERP系统已涵盖销售、计划、采购、仓库、车间、财务、人力 资源等模块，形成一个从销售接单到最终发货收款的闭环的业务流。该公司

3、信 息中心主任林坚谈道。今年，冠盛汽车零部件创造有限公司被评为温州市企业信 息化示范单位。对于这样的荣誉，林坚认为，冠盛信息化的成功主要归功于三个 方面：1、冠盛有一个直属公司高层领导的信息化专门机构&信息中心，不少公 司没有专门的信息部门或者处于公司较底层的位置。2、冠盛有一支专业化的实 施队伍，信息中心成员全部来自本公司或者其他公司业务部门，熟悉企业管理 流程，有大型ERP系统实施经验，虽然都不是计算机专业毕业，但经过一年的 磨练对软件的熟悉程度及二次开辟能力已不亚于一家专业的IT厂商。3、冠盛 尽可能以软件的业务流程作为手工模式切换后的标准业务流程，对不合理部份 不会进行所谓的二次开辟来

4、满足现有系统的需求。ERP成效的关键因素其实创 造型企业不管是整车厂、汽车零配件或者机械行业，它们的共性都是一样的， 只是产品的结构和复杂程度有所不同，都要经过接定单（按库存生产也可视为接定 单）、物料分解、得出物料净需求、编制生产采购计划，最后成品总装配。本身 ERP软件就起源于创造型企业，现有通用ERP软件基本上有80%的功能满足创造 型企业的需求。林坚回顾道，1997年，他在一家整车厂第一次接触到了国外 的MRPH软件。发展 至今，ERP几乎已经成为了国内大大小小创造企业管理软 件的首眩。尽管已经在创造行业中普及应用，但事实上，在不少中小型创造企业 中，ERP并没有彻底发挥出其应有的效力

5、，应用ERP成为了一种形式，甚至在 有些企业中处于闲置状态。对此，林坚认为，并非花了钱、上了 ERP,就等于达 成为了信息化.他以一家1000人摆布的企业举例，从系统正式启用到业务流程全线贯通以68个月为合理时间 段，系统正式启用前的基础数据准备为很重要，物料的分类、编码规则、BOM表 配置的准确性、惟一性对今后系统运行的稳定将会有很大的影响，甚至是决定系 统成败的关键。系统正式启用时应销售、采购、仓库模块同时进行，销售、采购 单据尽量用系统下达，经过2个月的磨合期后可启用计划模块，如计划系统过 于复杂可先做主计划再逐步扩展到所有计划层次，启用计划模块后仓库就可以按 单入库、按BOM定额发料，

6、也是经过广2个月的磨合期后就可以运行MPS、MRP 进行物料净需求运算。下一步如果产品工艺路线不复杂，可以启用车间模块；如 果产品工序多且加工周期短，则不宜启用车间模块。销售、采购、仓库、计划数 据规范、准确后再与财务的应收、对付、成本、总账集成应是很轻松的事情。注 意每一个模块启用后应有配套的标准作业流程及规章制度，并实实在在地有人去 监督执行。虽然ERP的实施流程并不复杂，但企业要有一个既懂技术又懂管 理还要有良好沟通能力的项目经理去主导信息化的实施。好的项目经理目前还 比较缺乏，这也是ERP实施成功率不高的关键因素之一。林坚总结道。认真 准备，规范执行除了人的因素外，林坚认为，实施期间的

7、准备工作是否充分， 以及如何系统、规范地去应用ERP,也是决定一个企业信息化应用成败的重要环 节。林坚告诉记者，要想使ERP系统在日后的应用中发挥出更高的效力，准备 阶段所要付出的艰辛也是必不可少的。据林坚介绍，在ERP系统实施前的数据准 备阶段，确定在8月1日系统正式启用，6月15日开始准备基础数据。那时 公司还没有正式的项目组，他的身边惟独一位技校生作为助手。为了配置BOM表, 他们在技术部花了一个月的时间，查阅了几千张图纸，终于在系统正式启用前完 成BOM表配置。由于那时我们的实施方是金蝶代理商，能力有限，系统的切换 由我们自己完成，在7月31日下午下班前汇总所有即时库存数据，按新编代码

8、 导入系统，核对导入结果，在凌晨3、4点终于完成系统初始化，确保8月1日 系统正式启用。当时的情景，林坚至今仍是记忆犹心。信息化本身只是一个 工具，通过实时数据分析提早发现企业经营活动中浮现的问题，它最明显的好处 是提高工作效率，并不能从根本上解决企业管理层面的问题。ERP系统运行正 常后，确实能通过计划系统的准确性降低库存，通过材料领用规范降低部份材料 成本，但如果结合规范供应商的管理提高供货质量、全面质量管理提高成品率、 精益生产减少浪费，那效果会更好。同时ERP系统运行正常后可以考虑上0A和 PDM系统。此外，在ERP系统的实施过程中，总会浮现这样、那样，不少难以 解决问题，冠盛也不例外

9、。林坚表示，信息化建设最大难处是部门间的协调和 标准操作流程的贯彻执行。以计划系统来说，就需要仓库、采购、生产车间提 供准确的数据，并且按标准操作流程执行，才干做出准确的计划。我们的原 则是牵涉到部门间的流程变更、工作职责重新划分、标准操作流程的制定，由公司高层召集协调会，确定解决方案。 对已经各部门认可的标准操作流程，我们采用在预定时间把系统锁定的方式强制 推行。例如，当采购员到货后，要即将做出收料通知单，等到预定启用时间，我 们会在仓库的外购入库单据的关联项上，设定惟独调用收料通知单，才干正常保 存。林坚介绍道。这种循规蹈矩的工作方式，起初也不是每一个员工都能够适 应的。但执行效果的事实证

10、明，规范的操作流程对于整套系统的顺畅运行，是 必不可少的。案例分析：ERP是基于先进管理思想和信息技术的基础上，对企业人、财、物等企业资 源进行优化配置和优化，以实现产供销一体化，提升企业管理水平和经营效率、 效果。ERP的核心是管理思想，其次是软件载体，通过BPR、BPM等管理优化实 施工作，实现企业管理集成。ERP是一个复杂的系统工程，超越MRPH范围的集成功能。同时，ERP也突 破了 MRPII的两个局限从本质上看,ERP仍然是以MRPH为核心，但在功能和技术 上却超越了传统的MRPH,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管 理的企业资源计划。冠盛公司认为系统正式启用前的基础数据

11、准备为很重要，物料的分类、编码 规则、BOM表配置的准确性、惟一性对今后系统运行的稳定将会有很大的影响， 甚至是决定系统成败的关键。其信息部主任与其一位助手在技术部花了一个月的 时间，查阅了几千张图纸，终于在系统正式启用前完成BOM （物料清单）表配置。 由此可见，物料清单是运行ERP系统的主导文件。物料清单是一个用来定义、记 录与储存最终产品组成项目、成份、数量及结构的清单，它表明了产品一部件一 组件一零件一原材料之间的结构关系。物料清单定义最终产品与其组成结构的从 属关系，最终产品可能是产品或者是半成品，而组成结构指的是半成品或者零件。 在所有数据项中，BOM表的影响面最大，准确性要求也最

12、高。BOM表如果不许确， 运行MRP的结果会彻底失去意义。对于一个企业而言，首先，物料清单是联系与 沟通各业务部门的纽带。物料清单是接收客户定单、选择装配、计算累计提前期、 编制生产与采购计划、配套领料、跟踪物流、追溯任务、计算成本、投标报价等 都不可少的重要文件，它体现了数据共享与信息集成。其次，它具有反查与追溯 的作用。ERP系统提供的反查与追溯功能，惟独在一个准确的物料清单的基础上 才干实现。有了反查与追溯功能，物料的编码彻底不必表示层次关系，可简化编 码工作。第三，物料清单也具有网络层次结构的扩展用途。与此同时，企业在数 据准备阶段的一项非常重要的工作就是确定物料代码的编码原则和编码方

13、法，不 但要考虑当前的需求，而且要考虑今后的变化。ERP系统对物料信息的处理均是以物料代码作为操作对象的，因此对物料进行编码是ERP系统非常重要的基础工 作之一。在进行物料编码时，应遵循以下基本原则：编码才干完整。(2)惟一性原则。 一物。(3)简洁性原则。(4)顺序性原贝限(5)避免故意义。这是物料编码的最基本原则，必须做到一物一码、一码(1)完整性原则。在物料编码是，所有的物料都应有物料编码，这样物料编码的目的在于追求处理简化，因此编码位数越少越好。 资料在打印或者查询是通常会按照编码的大小顺序 一味的追求编码故意义，只会陡增编码工作的困扰(6)分类原则。编码若能反应分类，在打印报表时，同

14、类的物料会被汇总 在一起，方便比较和分析。(7)尽量避免英文字母和特殊符号。也就是说最好全部使用阿拉伯数字来 进行编码。目前该公司ERP系统已涵盖销售、计划、采购、仓库、车间、财务、人力资 源等模块，形成一个从销售接单到最终发货收款的闭环的业务流。这一环节，我 可以将其视为闭环MRPO闭环MRP系统除了包括物料需求计划外，还将生产能力 需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP,形成一个封闭的系统。闭环MRP的目的是是计划落实可行，主要方法是反复进行需求与供给的平 衡。其中包括两方面：一是在运行MPS要进行粗能力计划，同管件工作中心能力 等进行平衡，它的计划对象为独立需求条件，主要面

15、向的是主生产计划。二是在 运行MRP时要进行能力需求计划，它的计划对象为相关需求条件，同所有工作中 心的能力进行平衡。闭环MRP的基本原理是MRP系统的正常运行，需要有一个现 实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同定单以外，还必须满足企业 的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求计划外，闭环MRP还要制定能 力需求计划，以同各个工作中心的能力进行平衡，惟独在采取措施能力与资源均 满足负荷需求时，才干开始执行计划。这样，MRP系统进一步发展，把能力需求 计划、执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路。因此，闭环MRP 是一个集计划、执行、反馈于一体的综合性系统。当今时代，各行

16、各业都充满了激烈的竞争，在这样的环境下，主生产计划的 编制显得尤其重要。主生产计划是ERP五层计划体系中的第三层，在销售与运作 规划和物料需求计划之间，是对企业销售和运作规划的细化，和进一步进行物料 需求计划的基础和前提。主生产计划是ERP系统中一个重要的层次，ERP加入主 生产计划这一层次，可以有效避免生产安排严重失衡的现象浮现。通过人工干预、 均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量与预测及客户定单在总量上相匹配， 而不追求在每一个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定均衡的计划。 据此得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定均衡的。总的来说， 主生产计划把高层次的生产计划与日常

17、的工程计划连在一起，驱动若干种明细 计 戈U,包括物料需求、能力计划这些明细计划，同时也驱动了财务计划，它为 定货生产产品做出客户交货承诺，并监督各项实际绩效和协调诸多管理人员参 预活动。冠盛信息化的成功主要归功于三个方面：1、冠盛有一个直属公司高层领导 的信息化专门机构&信息中心，不少公司没有专门的信息部门或者处于公司较底 层的位置。2、冠盛有一支专业化的实施队伍，信息中心成员全部来自本公司 或者其他公司业务部门，熟悉企业管理流程，有大型ERP系统实施经验，虽然 都不是计算机专业毕业，但经过一年的磨练对软件的熟悉程度及二次开辟能力 已不亚于一家专业的IT厂商。3、冠盛尽可能以软件的业务流程作

18、为手工模 式切换后的标准业务流程，对不合理部份不会进行所谓的二次开辟来满足现有 系统的需求。首先，企业信息化是“一把手工程”，即要求企业领导者亲自参预建设。“一 把手工程”是广义的概念，包括各个部门的“一把手”，他们必须高度参预到信 息化项目之中。实施ERP的正确动因是为了支持企业经营战略的实现，这是企业 管理高层团队的需要。ERP成功实施后最大的受益者正式“一把手”。要获益就 得付出，实施ERP必须深化管理改革，如业务流程重组、组织机构调整、人员的 合理安排、部门间利益的协调等等，都会遇到各种阻力。这些阻力惟独“一把手” 亲自出面拍板定夺，才干排除。因此“一把手”对ERP项目的成败有不可推卸

19、的 责任。其次，企业信息化的路并不总是一帆风顺的，失败在所难免，关键是不要放 弃!因此在E即项目过程中要高度重视宣传和培训工作，按照管理变革的要求， 进行地毯式的、反复式的培训教导。全员信息化也离不开必要的激励和奖罚，我 们重视正激励，但也不排除负激励，对于那些拒绝改变，抵制变革的人员，要进 行耐心教育，教育不见效果，要坚决赋予处罚，甚至停职。项目团队建设要考虑 引进核心业务人员，让他们做项目关键用户，IT专业人员从事支持。对于项目 负责人，需要懂管理、懂业务、有经验、有威望的人承担。第三、将国内外较成熟的管理软件引入到企业管理信息化建设之中，有助实 现跨越式发展。成熟的软件凝结着先进的管理思

20、想和经验，对企业管理提升有着 极大的匡助作用。选对了产品是ERP成功的基础。第四、企业实施管理信息化项目，往往重视在IT硬件设备和管理软件上投 入资金，而忽视了在咨询服务方面的投入。我们应该选择请专业咨询公司来给我 们进行咨询，选择了国际上一流的ERP软件进行实施，这样实施的成功率会大一 些。因专业化的咨询公司，他们本身做ERP软件实施的时间比较长，也积累了丰 富的行业经验。”咨询顾问不光匡助企业设计系统、选取软件，而且能够对企业 的管理顾问、流程重组起到参谋的作用，使企业对先进管理思想进行跨越式的吸 收。第五，实施ERP要重视业务流程优化工作。优化要考虑先进性、提升性，也 要考虑管理基础和实际，实施渐进式的变革，积少成多，通过各个里程碑的胜利， 获得项目的成功。第六、不可能彻底按照ERP的建议组织生产、采购。这是因为ERP中的MPS 和MRP,其需求时间纯粹按照“提前期”进行运算，而实际生产中不可能只按提 前期组织生产而不去考虑实际生产能力的影响。因此ERP确实是一个做生产计划 的强大工具，是工作的好帮手，但它还需要应用人员根据自己的经验和企业是实 际情况进行调整。