人力资源管理理念与思路.ppt

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1、人力资源管理理念与思人力资源管理理念与思路路2023/6/11人力资源管理理念与思路对于紧缺的人才，具体的价值定位更为重要企业的人才战略应根据人员的等级不同而有所变化积极地吸引和提升A类人才，淘汰C类人员，使人才管理进入良性循环通过外部招聘来加强高层管理，因为A类人才所能起到的作用很大，而公司内部不一定有足够的A类人才通过深思熟虑的人员配置来加速企业发展，积极进行轮岗，为人员提供很好的发展机会保证与人力资源管理流程的支持保持一致和良好的执行人力资源管理理念与思路职责应通过最适合公司业务的业绩标准来界定实现长期抱负长期目标最重要-这一概念要清楚地表达对中间进展进行间接考查量化考核工作业绩定性考查

2、地考核人员能力列出具体改进要求的理由鼓励创造性、成就感和独特性业绩重点可能会变得模糊没有紧迫性，无明确的成/败纪录可能会导致按资力论赏，损害业绩理念关键业绩指标以技能为基础，且较抽象(革新、产品研发以及一体化的客户发展计划等)效益周期较长(多年)较典型的行业包括高档产品(电子设备、汽车、飞机等)创告性行业(娱乐、精品零售)咨询业(系统策划、专业服务)短期效益短期效益多年成就的多年成就的分级段达成分级段达成业绩标准业绩标准今年的效益生死悠关业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职明确对业绩的重视奖励制度鼓励坚持不懈和努力工作可能会只重短期成效

3、，忽视长期价值的创造可能会促使冒险行为业绩因素很容易以量化标准衡量成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括运输(包裹运作、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)特点特点优点优点缺点和局限性缺点和局限性适用条件适用条件3人力资源管理理念与思路调整后的人才战略更加适应公司的发展人才类型招聘考核人员培养目标评估奖励多才多艺、有多种技能的人才有企业家精神的人员强调企业文化，只招收适合本公司企业文化的人基层部门负责大部分的招聘对于公司高层，一般不从外面招聘，而是由内部培养经常性地对部门和员工进行业绩考核财务信息在公司内部自由流通，可以提供给每个员工经常性的

4、轮岗，使员工得以学习新的技能通过提供更多更大的机会来培养公司领导层全面制定具有挑战性的财务和营运目标，公司经常超额完成雄心勃勃的降低成本的目标目标的设置与公司的总体使命和规划紧密结合年终的评估以小组为单位进行对于个人的评估，先由每个人对其在技能和对公司价值上的投入进行自评，然后其他小组成员再对其自评结果表示同意或提出意见提升和奖金与业绩目标的完成情况紧密联系与业绩挂钩的奖金占工资的12公司允许员工犯错误，相信“不犯错误意味着工作缺乏主动性”电力公司举例4人力资源管理理念与思路人力资源管理的最佳做法包括仔细设计的流程和密切相关的三大组织驱动因素组织结构组织结构/岗位设计岗位设计人力资源管理流程人

5、力资源管理流程1 12 23 34 45 55.1 个人目标和业务目标挂钩5.2 评估业绩和能力5.3 给予明确、坦率的评价5.4 薪酬与业绩挂钩5.5 业绩后续管理5.5.考核与奖惩挂钩考核与奖惩挂钩4.1 让员工及时了自身的优缺点4.2 针对具体的需求进行培训4.3 培训的质量4.4 选择最优化的培训类型/方式4.5 对具有潜力的人员进行培养4.4.人员培养发展人员培养发展3.1 人尽其才3.2 赋予员工责任和机会3.3 更多高级管理人员参与3.4 考虑所有可能的人选3.3.调配得当调配得当2.1 不断寻找人才2.2 了解公司需要什么样的人才 2.3 投入人力物力在最佳来源上2.4 宣传企

6、业形象2.5 与各部门经理密切合作2.2.寻求最好的人才寻求最好的人才1.1 明确的组织结构设计原则1.2 清楚的责权利界定1.3 发展与稳定的平衡1.4 全面清晰的岗位说明1.1.激发责任感激发责任感人员招聘人员招聘人员调配人员调配人员发展人员发展/培训培训 业绩考核业绩考核/奖惩奖惩公司的人公司的人才战略才战略组织驱动因素组织驱动因素组织架构组织架构人员素质与技能人员素质与技能7.1 业务知识7.2 决策能力7.3 协调沟通能力6 67 76.1 总裁直接领导6.2 高效完成各项职能业绩管理业绩管理8 88.1 科学合理的关键业绩指标8.2 完善的评估8.3 有效的结果管理5人力资源管理理

7、念与思路国际最佳作法是围绕公司战略制定人才战略，将人力资源和业绩管理作为一个闭环的整体流程4.1 让员工及时了解自身的优缺点4.2 针对具体的需求进行培训4.3 培训的质量4.4 选择最优化的培训类型/方式4.5 对具有潜力的人员进行培养4.人员的培养、发展人员的培养、发展人员发展人员发展/培训培训5.1 个人目标和业务目标挂钩5.2 评估业绩和能力5.3 给予明确、坦率的评价5.4 薪酬与业绩挂钩5.5 业绩后续管理5.业绩考核与奖惩挂钩业绩考核与奖惩挂钩业绩考核业绩考核/奖惩奖惩3.1 人尽其才3.2 赋予员工责任和机会3.3 更多高级管理人员参与3.4 考虑所有可能的人选3.深思熟虑，调

8、配得当深思熟虑，调配得当人员分配人员分配1.1 明确的组织结构设计原则1.2 清楚的责权利界定1.3 发展与稳定的平衡1.4 全面清晰的岗位说明1.激发责任感的工作激发责任感的工作组织结构组织结构/岗位设计岗位设计2.1 不断寻找人才2.2 了解公司需要什么样的人才 2.3 投入人力物力在最佳来源上2.4 宣传企业形象2.5 与各部门经理密切合作2.寻求最好的人才寻求最好的人才人员招聘人员招聘公司的公司的人才战略人才战略123456人力资源管理理念与思路 公司在组织架构和岗位设计上要遵循三条基本指导原则基本指导原则基本指导原则1.机构设置尽量避免职责交叉，如果存在交叉要保证各层次的职能分工明确

9、清晰；公司总部采取扁平式组织形式，同时考虑适当的管理跨度2.随着业务的发展，企业的组织架构也要作相应的调整，根据不同的技能要求进行划分，有利于明确的业绩考核3.系统地进行岗级评定，针对每一个岗位制定全面清晰的岗位说明，强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估基础（衡量标准）；并通过关键业绩指标的层层分解达到有效管控的目的17人力资源管理理念与思路薪酬体系设计的基本思想I.市场驱动原则：薪酬水平，尤其是对于关键岗位，要在整个市场上具有竞争力，以帮助公司在人才市场上获得一流的人才II.激励原则：管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励效果III.业绩导向原则：通过建立以业绩为基

10、础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长8人力资源管理理念与思路原则I：市场驱动原则有助于公司对人才的吸引、保留与激励人才客观价值体现的需人才客观价值体现的需要要人才保留与激励的需要人才保留与激励的需要人才吸引的需要人才吸引的需要市场的薪酬水平客观地反映了人才的价值，公司以市场水平为基础的薪酬水平的设计，体现了对人才的尊重在行业开放之后，对人才的竞争将会更加激烈公司建立以市场为基础的薪酬水平，有利于在对人才的保留与激励方面保持竞争力只有以市场为基础的薪酬水平，才会使公司在人才市场上具有吸引力，为关键岗位和优秀的管理团队建设提供重要保障国外公司一般每年都要进行一次对市场薪酬水平的调研，用以帮助制定各个岗

11、位合理的薪酬范围9人力资源管理理念与思路原则II：激励原则管理层的浮动薪酬应占总薪酬的相当比例，以达到激励效果在美国，即使在较差等公司，总裁的浮动薪酬占薪酬总额的50%业绩越好的公司浮动薪酬比例越高*包括现金、期权及限制性股票*所有1000家标准普尔公司中销售收入增长最快的前20家，而且超过股价、市场价值及两年收入的平均增长率*1000家标准普尔公司之外业绩最差的10%资料来源：美国薪酬协会；1996年9月20日管理人员薪酬论坛百分比浮动薪酬*基本工资高增长的公司*一般性行业落后的公司*10人力资源管理理念与思路世界范围内，浮动薪酬构成总裁薪酬的大部分平均总薪酬单位为万元人民币，柱图显示百分数

12、 浮动部分浮动部分业绩奖金 基本工资股票期权*固定部分固定部分平均总薪酬平均总薪酬100%553553474474422422412412英国瑞典法国美国德国11181118内部管理控制为主内部管理控制为主的公司治理结构的公司治理结构市场调节式的市场调节式的公司治理结构公司治理结构5638652331547223146223238263611人力资源管理理念与思路原则III：业绩导向原则通过建立以业绩为基础的薪酬机制，驱动公司的业绩增长3838个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较个美国大型公司在建立业绩为基础的薪酬机制前后的业绩比较财务业绩指标生产效率业绩指标每股收益投资资本

13、回报资产回报率毛利率三年平均年度增长率三年平均年度增长率(%)三年平均年度增长率三年平均年度增长率(%)每名雇员平均利润每名雇员平均现金流传统薪酬业绩薪酬12人力资源管理理念与思路聘任流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与未招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任聘任策略聘任策略起点职位起点职位人员流失与人员流失与未来需求未来需求目标概况目标概况相对价值定位相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化人选来源人选来源优秀人选供求形势最佳人选来

14、源13人力资源管理理念与思路应该考虑到电力公司的人才结构在行业开放过程中会面临多方面的挑战员工老化，年轻人才流入相对较少电力行业改革和未来风险的不确定性要求更高素质的管理阶层市场上出现更多的电力公司，人才竞争加剧对于新兴技能的需求，如：熟悉电力交易市场交易人才精通大客户管理的营销人才行业变化，从“以资产为基础”到“以技能为基础”需要更多的跨部门、跨职能的人才对于以往人才战略的极大考验14人力资源管理理念与思路公司需要从经营战略出发确定人才需求重点根据公司的长期战略规划 衡量人才市场上所能提供的人才 决定哪些是公司短决定哪些是公司短 、长期所长期所需要的人才需要的人才 什么级别？什么标准？用什么

15、流程？是不是一些特殊的职能？占员工/干部比例？衡量公司所拥有的人才 衡量可能流失的人才年度战略规划中各分公司及职能部门提出各自需求，人力资源部的人才管理科平衡、汇总，人才委员会审批通过公司今后三年关键人才需要公司今后三年关键人才需要各分公司的总经理人才拥有最先进的电力企业管理经验，风险管理经验和其它综合管理经验在各级员工/干部中选择人才，并加以培养在普通员工和经理级干部中按5%:10%:10%挑选 举例15人力资源管理理念与思路公司还要根据具体情况决定人才的来源外部招聘外部招聘内部培养内部培养人才获得人才获得广泛地从外部招聘，包括经理级别的人员希望招聘的人在加入公司时已具备相应的技能和经验任何

16、级别的人员只要技能及业绩未达要求，便遭淘汰引入新鲜血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能具备较强经验，符合背景的应聘人员有限新人可能较难融入公司的目标、价值观和文化市场上能提供所需要技能竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变高效、流动性强的劳动力市场，个人可以推销其技能组织的凝聚力和合作不十分重要特点特点优点优点缺点和缺点和局限性局限性适用条件适用条件只招聘入门水平的人员、全部实行内部提升只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定用发展和提升的机会激励和保留人才公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准内部人才发展常比从外部吸

17、引有经验的人才费用更低较难快速变革招聘和吸收有经验的人才的能力下降终身雇用制可能导致工作热情的下降公司特有的技能和知识来源于员工竞争环境稳定，可预测未来的技能需求劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要较高的集体凝聚力和协调合作16人力资源管理理念与思路针对两种人才获取的战略存在不同的招聘战术理念理念刚进入公司所刚进入公司所担任的职位担任的职位目标目标侯选人来源侯选人来源流失率情况流失率情况价值定位价值定位外部招聘外部招聘内部培养内部培养提高各级“人才库”外部招聘大多数级别的人员(有时不招最高层人员)有时为潜力很大的人才特别设定岗位要求应聘者富有经验和技能，能很快担任高级岗位的工作考

18、虑能否与现有的领导班子及文化融合主要来源：猎头公司及个人推荐让有才之士担任与之相配的工作的一次性外聘过程各级人员的流动性都很大新招聘的有经验人员由于业绩不佳不能和管理班子和文化融合，所以流动性也很大主要益处：薪酬，很快提升，能获得宝贵技能从初级岗位起即选准“苗子”一个或几个标准的初级岗位寻找内部人才，适应价值观及文化期望在公司工作的过程中能进一步培养技能主要来源：学院及大学寻找成批担任初级岗位的相似候选人由于部分员工自行选择不接受企业文化及有不同的职业生涯的价值定位，所以头2-3年人员的流失率很大主要益处：工作的稳定性、关系的建立及明确的目标17人力资源管理理念与思路 人员的适当调配是建立组织

19、实力的重要因 素重要性重要性改善员工业绩，增加对组织的贡献公司建立起培养优秀人才的声望时，易于吸引并留住优秀人才从业绩平平者中培养出业绩优良的人才，避免损失尤其在缺乏合适的有经验人员时，要培养所需技能降低业绩优良人员的流失淘汰业绩不佳者吸纳更多的优秀人才充分发挥每个人的潜能318人力资源管理理念与思路在人员的调配上最重要的是高层领导的参与和制定轮岗制度我们用管理业务的精力来解决组织上的需求公司有责任为有才之士创造机会高层人员参与决策高层人员参与决策总裁对下属3-4级关键职位(20-50人)的人选有最终决策权总裁亲自面试大多数外部的候选人考虑所有可能的组合方式考虑所有可能的组合方式利用计算机模型

20、，数据库等方法对不同人员和工作的组合作出情景模拟分析 然后权衡其利弊利用工作轮换制度来促进各人发展利用工作轮换制度来促进各人发展大多数(85%)的高层岗位从公司内部在各部门流通的干部中选用战略和经营的年度审核包括对组织能力的评估 找出差距，并通过人员轮换弥补大多差距英国电力举例19人力资源管理理念与思路在人员的安置上最重要的一点是人尽其才为他们寻找更多适合的业务机会为他们寻找更多适合的业务机会包括各类工作/机会 长期及临时，现在及将来将工作上所面临挑战的性质分类 要先有高超的技能才可做好，或工作过程中培养了技能根据业务影响对工作机会优先排序塑造角色，更好发展使合适的人才更快地得到合适的机会使合

21、适的人才更快地得到合适的机会对高级管理人员来说，获得实际工作经验是最有效的培养手段人尽其才，提高公司业绩增加对人才的了解增加对人才的了解了解各人的发展需要及优劣势找出在组织各级中有较大潜力的人才了解外部候选人的类型，来源，能否获得20人力资源管理理念与思路为达到人尽其才，公司在人员调配上要作出一系列的决定这一过程要有正确的信息、人员及手段这一过程要有正确的信息、人员及手段得到所有有关人员及工作的信息让总裁、人力资源总经理、及其他人参与这项工作，以保证作出最佳取舍确定谁来决定安排哪类工作，及可以考虑哪些人担任工作统筹安排全盘工作，使优化工作达到最佳效果利用接任计划，“模拟环境”或其他手段制定长期

22、的宏观计划找到能胜任工作的人安排最佳/更多资源以帮助完成最重要的工作提供所需的发展机会给最具潜质、业绩最佳者提供发展机会人员调配必须考虑几方面的因素人员调配必须考虑几方面的因素人尽其才21人力资源管理理念与思路有针对性地制定个人职业生涯规划有助于优秀人员的发展设计原则设计原则不同人才发展需要有不同的职业生涯规划对技术型人才必须在专业领域有较长的工作经验对管理型人才必须进行跨多个专业的通才式培养，部门间的调动相对频繁典型的职业生涯规划典型的职业生涯规划管理型人才管理型人才技术型人才技术型人才层次发展计划高层管理调度中心()=在职年限(2)(2)(2)(2)(3)(10)(4)建立专业技术能力短期

23、拓展工作领域以增加接触面层次财务高层管理战略规划()=在职年限(1)(1)广泛接触3-4个部门高层管理岗位从更小的单元升迁至更大的单元(2)(2)(3)(5)(3)(10)举例22人力资源管理理念与思路此外对于关键岗位来说，后备人才队伍的建立尤为重要关键职位及其要求关键职位及其要求后备人才队伍人选的后备人才队伍人选的形成形成后备人才的定期分析后备人才的定期分析关键职位的要求关键职位的要求人选来源关键岗位及非关键岗位干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C已达到要求

24、有待提高需要培养23人力资源管理理念与思路优秀后备人才培养系统公司向优秀后备人才提供“总经理经验”干部轮换 提供两倍培训时间 安排高二级的干部作辅导根据具体情况发给长期股权(对公司日前尚不适用)公司对优秀后备人才的要求保持优秀表现发挥领导才能 积极学习，努力发展价值定位价值定位 运作流程运作流程 选拔淘汰业绩考核个人发展/职业生涯计划工作岗位轮换培训指导/辅导针对员工 需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识 指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,“言传身教”干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验 指导员和后备人员本人制定个人发展计划明确发展方向。生涯计划让后备人员了解进一步的发展方向

25、，同时可保留优秀人才 根据业绩表现及个人素质选拔及定期考核 24人力资源管理理念与思路 完善的业绩考核与奖惩体系包括4个步骤制定业绩目标，起草业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案将业绩审核结果与薪酬挂钩根据评估的结果，企业高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在企业战略大方向的指导下，修改本部门的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合

26、同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生个人产生个人业绩行动业绩行动计划计划制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标525人力资源管理理念与思路制定关键业绩指标的重要性关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能.对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的

27、问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面关键业绩指标是推动公关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素司价值创造的驱动因素26人力资源管理理念与思路好的关键业绩指标具有几个共同的特点可衡量可衡量高效力高效力可执行可执行有平衡作用有平衡作用特点特点 是否有定量指标？是否有定量指标？对于定性指标，是否有详细的打分表，予以量化？对于定性指标，是否有详细的打分表，予以量化？量化的便于衡量明确界定，易于理解驱动价值相关性重点明确可控制的公平合理整体性平衡取舍支持交叉功能描述描述问题问题 关键业绩指标是否平衡，是否能避

28、免过于强调某一方面的业关键业绩指标是否平衡，是否能避免过于强调某一方面的业绩？绩？关键业绩指标是否会导致经理们追求短期成果，还是鼓励他关键业绩指标是否会导致经理们追求短期成果，还是鼓励他们为增长进行投资？们为增长进行投资？关键业绩指标是否反映了利弊的权衡关键业绩指标是否反映了利弊的权衡(如，市场份额和利润如，市场份额和利润)关键业绩指标是否能统一各职能和业务单元的目标？关键业绩指标是否能统一各职能和业务单元的目标？这些指标衡量近期的，还是长期的价值创造能力，它们是否这些指标衡量近期的，还是长期的价值创造能力，它们是否与与EVAEVA紧密相关？紧密相关？关键业绩指标是否反映了业务中最重要的价值驱

29、动因素？关键业绩指标是否反映了业务中最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否能鼓励好的做法和行为？关键业绩指标是否能鼓励好的做法和行为？是否有几个主要的关键业绩指标做为侧重点？是否有几个主要的关键业绩指标做为侧重点？负责的单元或个人是否能对关键业绩指标施加影响？负责的单元或个人是否能对关键业绩指标施加影响？关键业绩指标是否反映了任职者在主要职责方面的表现在关键关键业绩指标是否反映了任职者在主要职责方面的表现在关键流程中的业绩？流程中的业绩？业绩是否会被轻易歪曲和篡改？业绩是否会被轻易歪曲和篡改？27人力资源管理理念与思路第一步：以投资回报率为主，通过价值树的方式分解公司的价值体系价值体系价值体系

30、系统可靠性用户满意度投资回报率高效运作的组织安全性电力公司举例说明财务方面营运方面组织方面断电频率断电时间营运利润率投入资本收入成本净固定资产营运资本设备投资团队精神拥有最好的员工建立明确的人所共知的流程新业务主要项目流动资产流动负债应收帐款库存销售电量平均电价网络运营维护成本购电成本其他成本28人力资源管理理念与思路第二步:针对主要的价值驱动因素设计可能的措施，并分析各自的效果和可行性可能的措施可能的措施可行性可行性预计效果预计效果新业务投资能力的提高，需要一定的时间效果显著断电频率有必要加强管理影响很大平均电价A：优化组合加强分级服务有一定作用销售电量B：优化费率受物价部门的监管可提高的空

31、间不大营运维修成本减员的可能性不大可进一步挖潜电量负荷成本能力的提高，需要一定的时间可进一步挖潜提高管理水平影响很大断电时间收入成本资本投资系统可靠性主要项目投资C：提高售电量D：提高劳动生产力F：提高负荷预测能力G：严格可行性分析，加强 审核，优化资本投资H：提高电网可靠性，加强维护，确保充足电力供应I：优化断电期间的资源分配；提高信息系统水平E：优化采购流程初步示意说明按年度计划进行有一定作用加强管理，提高技能效果明显29人力资源管理理念与思路并根据各项举措的效果和可行性分析订立关键业绩指标可能的举措可能的举措可能的指标可能的指标SAIFI建议的建议的KPI重点可可行行性性效果效果小大高低

32、B BH HG GC CI IF FD DE EA AA：优化组合B：优化费率C：提高售电量D：提高劳动生产力F：提高负荷预测能力G：严格可行性分析，加强审核，优化资本投资H：提高电网可靠性，加强维护，确保充足电力供应I：优化断电期间的资源分配；提高信息系统水平E：优化采购流程收入售电量营运维修成本资本投资总额CAIDI电网可靠性（SAIFI/CAIDI）收入售电量营运维修成本资本投资总额平均电价劳动生产力负荷成本初步示意说明30人力资源管理理念与思路第三步：将关键业绩指标层层分解到公司各个层面，以业绩管理代替“人管人”的情况第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考

33、核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在业务1净利润率销售电量投资资本回报率电网可靠性公司总部分公司1分公司2分公司3分公司4销售收入销售电量安全性SAIFICAIDI公司的自由现金流公司的投资资本回报率电网可靠性第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标业务2初步示意说明31人力资源管理理念与思路通过业绩合同可以实现公司内的层层管控总经理业务副总经理业务单元负责人直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管控直接通过业绩合同管理在需要时了解细节在需要时了解细节好处好处通过数据化

34、的、客观的数据使分公司、各部门的整套业绩完全透明分公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标部门负责人32人力资源管理理念与思路薪资设计通过业绩挂钩,拉开差距1.建立以职责为基础的工资级别建立以职责为基础的工资级别根据各岗位所需的技能和职责要求等对企业的综合管理、营销和技术类人员进行职等分级建立各类人员等级之间的联系，

35、确保内部薪资水平的一致性和激励作用2.各级别间拉开差距各级别间拉开差距调整各级职等之间的平均收入水平，实现进一步的差距拉开职等越高，其薪资浮动的范围越广，将风险和收益相挂钩3.3.与业绩紧密挂钩的发放方案与业绩紧密挂钩的发放方案进一步强化对各关键岗位的业绩指标体系建立，考核内容涵盖公司业绩和部门绩效等同时建立对主要经理人员的能力评估标准将人员的薪酬与业绩表现紧密挂钩，拉开绩效优良和表现不佳者之间的差距4.4.运用股票期权等多种形式激励运用股票期权等多种形式激励中高层经理中高层经理在工资总额相对有限的情况下，通过对中高层经理及高等专业技术人员的股票期权、专项奖金、特殊福利等方案激励人员，保证公司

36、运营的长期稳定建立以业绩为导向建立以业绩为导向的薪酬体系的薪酬体系举例33人力资源管理理念与思路对业绩完成的结果应采用一系列的薪酬及非薪酬激励手段进行后果管理现金表扬职业机会非物质奖励主管说：”干得真棒！“公开张贴出员工的工作成绩公开奖励晋升辞退休假集体旅游、度假晚宴、音乐会等提高工资现金红利股票或股票期权不管是物质或精神奖励，最重要的是该奖励不管是物质或精神奖励，最重要的是该奖励要体现出对个人成就的承认和欣赏要体现出对个人成就的承认和欣赏奖励和结果奖励和结果让人们把注意力放在重要事情上鼓励人员发挥其最大潜力34人力资源管理理念与思路公司需要根据实际情况制定淘汰程序 供讨论观察后再观察后再考核

37、考核 建立明确建立明确目标目标 用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工/干部 分析具体分析具体情况情况 无需进一步无需进一步行动行动 转入观察转入观察期期 根据绩效，工作态度和能力进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格调换部门调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级降级/职职 能力不够立即离开立即离开 能力低下、绩效差、素质不好或留下会对公司有明显负面影响 处理方法处理方法 衡量淘汰执衡量淘汰执行情况行情况 将明显不需淘汰个案减去 按总类按总类%控控制分析人制分析人数数发现不合发现不合格员工格员工/干部干部 35人力资源管理理念与思路演讲完毕，谢谢听讲!再见，see you again2023/6/11人力资源管理理念与思路