企业员工绩效考核方案范文（16篇）.docx

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1、企业员工绩效考核方案范文（通用16篇） 企业员工绩效考核方案范文（通用16篇） 企业员工绩效考核方案范文 篇1 依据_市义务教育学校培训师绩效考核指导意见(试行)精神，结合我校实际，特制定如下绩效考核分解方法： 1、师德考评：学校全体培训师绩效工资总额的5%用于师德考评，考评方法见学校培训师师德考评细则。 2、教学业绩考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于业绩考评，考评方法见学校培训师教学业绩考评细则。 3、教学行为考评(备、教、改、导、辅)：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于行为考评，考评方法见学校培训师教学行为考评细则。 4、考勤考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于考勤考

2、评，考评方法见学校培训师考勤考评细则。 5、控流考评：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于控流考评，考评方法见学校培训师控流考评细则。 6、课时考评：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于课时考评，总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的局部为超课时。 7、成果奖考核：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于成果奖考评，考评方法见学校培训师成果嘉奖细则。 8、学校领导、班主任考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评，考评方法见班主任考评细则，领导靠蹲点年级班主任的平均数。 9、机动：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用，若以上某项费用缺

3、乏可在机动费用中开销，若以上考评有余额，则将余额平均分解到每个培训师。 企业员工绩效考核方案范文 篇2 一、目的： 为了提升公司整体治理水平和经营业绩;对职员的工作绩效进展客观、公正的评价，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改良和提高工作业绩、工作效率;把握职员的工作执行状况与力量，实现公司人力资源优化配置。 二、范围: 公司职员(业务部、财务部除外)，参加考核人员名单依团队绩效考核人员名单。 三、考核内容: 1、各部门月度工作目标(规划) 2、各部门月度工作目标(规划)质量评价 3、各部门职员违纪行为 四、部门月度工作目标(规划)之评定： 1、各部门在每月25日前(逢节假日顺延)将下

4、月工作目标(规划)电子档提交至厂长办公室。 2、每月2日(逢节假日顺延)，“核查员”按“月度工作规划质量评分标准”，对各部门月度工作目标(规划)评分;同时针对各部门月度工作目标(规划)提出修改建议。 五、部门月度工作目标(规划)质量评分标准： 六、职员违纪行为考核方法： 1、违纪行为：违反公司员工手册，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未准时办理因故未打卡说明;不按公司要求着装，其它违纪行为等。 2、核查员不定时对以上行为进展抽查，抽查中一旦发觉职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。 3

5、、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标(规划)，部门内每消失1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。 七、总经理特殊嘉奖： 经理认定表现特殊高效部门，可在综合得分根底上另行加分;经总经理认定表现特殊低效部门，可在综合得分根底上另行减分。 八、 绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”： 1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标(规划)考核得分80% + 月度工作目标(规划)质量评价得分20% + 总经理特殊加减分。 2、等级划分：A级(90100)分;B级(6089)分;C级(059)分。 3、奖金额度(部门成员每月每人次)： A级1

6、00元，B级50元，C级0元。 九、罚则： 1、评比周期内，月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门，综合评分折半。 2、评比周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资格，综合评分为零。 十、绩效之评定： 1、核查员统计月度工作规划完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标(规划)”实施状况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。 2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。 3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向工程小组申诉;核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复;若核

7、查员无法解决的，提交厂长予以解决。 4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决，则结果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议全部解决之次日生效。 十一、结果运用： 1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。 2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。 企业员工绩效考核方案范文 篇3 一、考核、嘉奖原则： 1、以销售指标为参考，毛利额指标为根底，同时同各项治理指标挂钩为原则。 2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进展考核。 3、公司各项与酬劳有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”局部，即原工资标准的60%局部。 二、考核、嘉奖指标

8、： 1、考核指标分为10项： 销售额。 毛利额。 零销售。 高库存。 负库存。 损耗。 可控费用。 人工占比。 其他收入、 效劳。 2、嘉奖指标分为4项： 三、工资构造： 1、总绩效工资=A_3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数_毛利额完成率 其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。 2、治理绩效工资=治理绩效基数-(治理绩效基数 _各项治理指标扣减比率) a)、其中治理绩效基数占销售绩效基数的60%。 b)、其它各项绩效治理工资在计算时，都以治理绩效基数为参考值，分别算8次，并最终累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。 四、各项考核指标的完成标准： 1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。

9、 b) 销售完成率折算为： 该毛利额=销售-本钱-买赠-弃货-损耗-折扣。 2、零销售: 当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣治理绩效基数的20%,上限为治理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关报告数据为准。 3、负库存: 负库存SKU数应掌握在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣治理绩效基数的20%,上限为治理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。 4、高库存： 高库存商品指食品库存天数在56天以上(含)、非食品库存天数在105天以上 (含)、除进货在两周内的新品外

10、的商品，其库存总额和占总库存额的比例应掌握在8%之内。每超过0.5%，扣治理绩效基数的16%, 上限为治理绩效基数的 100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。 5、损耗: 门店损耗为全年销售的0.27%, 每年考核两次。 每超过损耗额的1%, 则 扣减治理绩效基数的20%, 上限为治理绩效基数的100%。 6、效劳： 以公司总部对效劳质量的相关标准进展考核。扣罚措施参见公司总部详细规定。 7、可控费用： 门店的可控费用占销售总额的4.9%, 即全年562万, 每超过1%,则同比扣治理绩效基数的10%, 扣罚最高限为治理绩效基数总额的100%。 8、其他收入: 其它收入指：小偷罚款收

11、入、条码销售收入、促销员治理收入、其它不固定名目收入等的净收入(不包括由选购与供给商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等)。该项收入全年预算40万,各月分别为: 以上指标每低于10%, 扣治理绩效基数的5%, 上限为治理绩效基数的100%。 9、人工占比： 用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进展考核。该比例应掌握在 1.35%以内。每超过0.05%，扣治理绩效基数的30%,上限为治理绩效基数的100%。 五、嘉奖指标的完成标准： 1、毛利奖： 分阶段计算综合毛利额的完成状况，超出毛利额预算局部的12%，作为嘉奖，统一上报公司审批，由地区总经理制定详细安排方案后兑现。其

12、中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现;店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进展考核和兑现;其他全部员工以月度为阶段进展考核和兑现。 2、最正确效劳奖： 每季度对各店的效劳考核成绩状况进展统计，成绩排名前三名的店，分别赐予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元嘉奖。 3、最正确员工满足度奖： 以人事部的员工满足度调查结果为依据，满足度最好的前三个店，分别赐予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元嘉奖。 六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现方法： 1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法： 除损耗和可控费用2项指标外，其余

13、8项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从治理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。 2、嘉奖指标的兑现方法： a) 销售、毛利超额局部的嘉奖，按第六项第1条要求执行。 b) 对效劳的嘉奖分季度兑现。 c) 其它嘉奖项原则上年底兑现。 d) 地区总经理可依据整体状况进展调整，打算是否调整奖金发放频次。 七、举例： 例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负库存 1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他收入比预算低一个百分点、效劳到达标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法

14、为： 1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。 2、总绩效基数=A _销售完成率=400_100%=400元 3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400_40%=160元 4、毛利绩效工资=毛利绩效基数_毛利完成率=160_80%=128元 5、治理绩效基数=总绩效基数的60%=400_60%=240元 6、零销售、负库存、高库存、其他收入、效劳、人工占比的扣减率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。 7、治理绩效工资=治理绩效基数-(治理绩效基数 _各项治理指标扣减比率)=240-(240_20%)+(

15、240_12%)+(240_30%)=240-148.8=91.2(元)。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。 8、总绩效工资=毛利绩效工资+治理绩效工资=128+91.2=219.2 9、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819.2。 (另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数 为240元。) 以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力协作_店店长实现以上经营目标,以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。 企业员工绩效考核方案范文 篇4 一、考核目

16、的 为构建公司的现代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工作，促使公司持续、快速、稳定进展，特制订本治理制度 (一)为公司员工薪酬调整供应依据 (二)为公司员工晋升供应资料 (二)为公司员工培训工作供应方向 (三)促进公司与员工之间的沟通、沟通 二、考核原则 (一)公开性原则 应最大限度削减考核者和被考核者双方对考核工作的神奇感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 (二)客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的肯定标准进展考核，引导员工不断改良工作，避开人与人之间的攀比，破环团结精神。 (三)与目标治理相结合的原则 目标考核是绩效考核的根底，员工的绩效考核要充分

17、利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司全部员工，包括：各职能部门、下属子(分) 公司的一般治理人员和一般工作人员。 其次条 考核方式 对一般治理人员的考核由两局部组成，一局部为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，表达了员工对部门、下属子(分)公司业绩的奉献;另一局部为岗位评分，表达了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。 一、部门、下属子(分)公司评分 根据粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事治理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进展考核评分。 二、岗位评分 (一)岗位目标考核 一、确定岗位目标 依据集团公司确定的部门

18、、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进展目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般治理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作规划 依据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作规划。年度工作规划在上年度12月31日前拟定，月度工作规划在上月25日前拟定。一个详细的工作规划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的说明以及工作需要协作的事项。 三、目标执行状况检查 个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行状况，检查结果填入工作规划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。 四、困难处理 目标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项问题的严

19、峻程度与影响大小，进展处理。 1. 该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级讨论改善方案解决，并将处理意见及处理状况填入工作规划检查表。 2. 的确由于外部因素或内部临时不行解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年其次季度末。 (二)岗位业绩评价 依据个人工作规划的完成状况，由考核小组及个人直接主管根据考核表对个人岗位业绩进展评分。 三、评分方式 (一)一般治理人员评分方式 1. 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进展考核

20、面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的30%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 4. 人力资源治理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 (二)一般工作人员评分方式 1. 由考核小组依据被考核人的工作规划完成状况对其进展评分，占个人考核总分的30%。 2. 由个人直接主管组织被考核人进展考核面谈，依据被考核人的汇报总结进展评分，占个人考核总分的50%。 3. 由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。 第三条 考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。 二、考核时间

21、对工作规划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作规划执行状况进展检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进展一次。 三、考核留意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要根本根据A级的占8%(95100分)、B级的占12%(90-94分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进展，允许有适当调整。假如部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加;相反假如部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。 四、考核面谈 个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成全都。主管于面谈后，将评定结果

22、书写于面谈记录之上。 五、考核结果反应 考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在肯定时间内，不服者准予根据规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议打算后的成绩即为最终核定的成绩。 六、考核结果运用 依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。 企业员工绩效考核方案范文 篇5 一、总则 为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度。 二、考核目的 1、在同方造就一支业务精干的高素养的、高境地的、具有高度分散力和团队精神的人才队伍.并构成以考核为核心导向的人才治理机制. 2、准时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，确定成绩，发觉问题，为下一阶段工作的绩

23、效改善做好预备。 3、为同方中层治理、技术类员工的职业进展规划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训带给人事信息与决策依据。 4、将人事考核转化为一种治理过程，在同方构成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进治理效率。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的治理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据; 2、以员工考核制度规定的资料、程序和方法为操作准则; 3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念。 四、适用对象 本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营治理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。

24、另有以下状况人员不在考核范围内： 1、试用期内，尚未转正员工 2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上 3、兼职、特约人员 五、各类考核时间排定表 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日 年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日 转正考核按公司聘请调配制度执行 晋升考核按公司内部晋升制度执行 注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善规划，新的绩效目标共同进展争论的时间 2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进展调查了解和仲裁 3、考核终定时间是人力资源部将考核

25、结果进展汇总，新的”绩效目标进展备案归档的时间。 4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进展考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。 六、考核体制 考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页资料)度询问、执行监视、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。详细权限见下表： 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁 分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

26、分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁 职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁 考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核 职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁 分公司副总经理以下人员的考核 部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理 部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定 技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定 注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管(高于员工两级)最终核定认可。 七、考核标准 人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的

27、核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营职责大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部特地设计考核标准与量表;其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为治理类与技术类业务类，并特地设计考核标准与量表。 公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职潜力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，详细如下： 各类员工考核权重比例图： 考核工程职位类别经营治理类职能治理类技术类 业绩考核约占70%50%40% 潜力考核约占15%30%30% 态度考核约占15%20%30% 员工考核总得分=业绩分+潜力分+态度分 八、考核表 1、考核表按工作

28、性质进展分类，分为经营治理类和职能治理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门讨论和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有必需通用性的评分参考表，各部门可依据本部门实际状况对考评因素和要点进展调整，但未经与人力资源部协商透过前，不能擅自调整考评构造和要素赋分。 2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。 九、考核评价 1、考核结果的等级评定： 全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定： 等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

29、 考核总分95分以上;85-95分;70-84分;50-69分;50分以下 2、考核等级比例掌握： 为削减考核的主观性及心理误差(晕轮效应，比拟效应，平均化等)，考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例掌握，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例： 特优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数5% 优秀人数：不超过本部门(分公司)员工总数15% 中等人数：占本部门(分公司)员工总数65% 有待提高人数：约占本部门(分公司)员工总数10% 急需提高人数：约占本部门(分公司)员工总数5% 注：考核列入极优秀或急需提高者，务必同时带给详细的事实依据 十、考核程序 考核的一般操作

30、程序： 1、员工自评：根据“考核权限表”，员工选取适当的考核量表进展自我评估 2、直接主管复评：直接主管对员工的表现进展复评。 3、间接主管复核：间接主管(高于员工二级)对考核结果评估，并最终认定。 补充推举： 当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时： 1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评 2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管能够进展复评，并向该员工的间接主管说明状况 3、当员工自评分数与直接主管分数消失档级上的差异，推举主管就应与该员工进展面谈，并完成“绩效面谈表” 当员工最终考核分数归入“急需提高”或“特优”时 1、推举该员工主管与员工进展面谈，并完成“绩效面

31、谈表” 2、如有必要，可另外附详细的事实说明，作为考核结果的补充材料。 十一、考核申诉 1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特别程序。 2、部属与直接主管争论考核资料和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进展协调;如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进展调查协调。 3、考核申诉的同时务必带给详细的事实依据。 十二、考核与奖惩 1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进展调整，调整原则如下： 特优员工：原则上岗位津贴上调一级 优秀员工：岗位津贴不作调整，在时机适当时，可

32、作职务晋升处理 中等员工：岗位津贴不作调整. 有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。 急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。 2、年度考核为“有待提高类”员工的处理 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。 若年中考核再评为“有待提高”，且在其次次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。 3、年度考核为“急需提高类”员工的处理 该员工岗位津贴在年度考核完毕后下调一级。 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工

33、与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进展年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等，则公司连续聘用，但岗位津贴在其次次年度考核开头前不作调整。 十三、附则 1、本制度的解释权归人力资源部。 2、本制度的最终打算权、修改权和废除权归人事决策委员会。 3、本制度生效时间为2022年1月10日。 企业员工绩效考核方案范文 篇6 员工绩效考核治理方法 第一章 总则 第一条 目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和鼓励与约束机制，对员工进展客观、公正地评

34、价，并通过此评价合理地进展价值安排，特制订本方法。 其次条 原则 严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际状况，避开因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。 第三条 指导思想 建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的鼓励机制与约束机制，为科学的人事决策供应牢靠的依据。 第四条 适用范围 本方法适用于事业部职能部除治理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本方法建立各单位内部的绩效考核制度(二级子公司财务人员统一由事业部财务治理部进展考核)。 其次章 考核体系 第五条 考核对象 类员工：工作内容的规划性和目标性较强的员工 类员工：每月工作性质属重复性、日常性

35、工作的员工 第六条：考核内容 1、业绩考核：类员工主要参照各部门月度工作规划并依据工作目标进展考核;类员工依据职位说明书进展考核。 2、力量考核：通过员工的工作行为，观看、分析、评价其具备的工作力量。 3、态度考核：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和 第七条：考核方式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。 第三章 考核实施 第八条 考核机构 人力资源部：作为事业部人力资源工作的归口治理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监视二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部下属二级子公司人事系统的归口治理部门，根据事业部员

36、工绩效考核治理方法和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。 第九条 考核周期 以半年为考核周期，年终进展综合评定;新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日;下半年：7月1日12月31日。详细时间以通知为准。 第十条 考核流程 依据职位说明书和部门月度工作规划，每年1月和7月份由人力资源部帮助各部门对该部门员工工作绩效进展综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。 第四章 考核结果的应用 第十二条 培训 在进展人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。 第十三条 岗位轮换

37、和晋升 在进展岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应力量。 注：工资序列升(降)每半年进展一次，在每年2、8月份依据考核结果进展调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制： (1)职务晋升; (2)在市场业务进展、技术创新、新事业开拓及内部治理等方面作出特别奉献，必需填写特别调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条 绩效收益 某一般员工年中(终)绩效收益=该职能部一般员工年中(终)绩效收益发放总额计提系数 计提系数=EiPi/EiPi Ei =某治理人员治理工资月标准额在考核单位工作时间(按月计算) Pi=该员工个人

38、绩效评价得分 i=表示某一般员工 注：个人考核结果(P)为D等者，取消奖金的发放;试用期员工不享受奖金;在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条 审批流程 考核结果处理表按被考核者直接主管部门主管人力资源部的流程进展审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章 考核面谈与绩效改良 第十七条 考核面谈 员工考核的核心是结合工作规划和目标，目的在于干部对下属的工作进展监视和指导，在工作思路和绩效改良上供应帮忙，因此每次考核完毕后，考核者应当与被考核者进展考核面谈，加强双向沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改良与力量提升所进展的沟通应做到： (1)让被考核者了解自身工作的优、缺点; (2)

39、对下一阶段工作的期望达成全都意见; (3)争论制定双方都能承受的书面绩效改良和培训规划。 第十八条 绩效改良 每个考核期完毕后，考核者与被考核者应经过协商共同制订员工绩效改良规划书，报人力资源部备案。 第六章 考核结果的治理 第十九条 考核指标和结果的修正 由于客观环境的变化，员工需要调整工作规划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进展调整和修正。考核完毕后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进展评定。 其次十条 考核结果反应 被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核完毕后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。 其次十一条 考核结果归档 考核完毕后考核结果

40、作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。 其次十二条 考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决;如不能妥当解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉恳求予以答复。 第七章 附则 其次十三条 本方法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订; 其次十四条 本方法自公布之日起开头实施。 附表： 1、 员工工作业绩评估表 2、 员工工作力量评估表 3、 员工工作态度评估表 4、 员工绩效考核结果处理表 5、 员工绩效改良规划表 6、员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明 企业员工绩效考核方案范文 篇7 为

41、进一步加强全市中小学骨干教师队伍建立，打造一支具有引领示范作用的教育专家队伍，带动和促进全市中小学教师队伍整体水平提升，办人民满足的教育，依据温州市教育局关于印发温州市中小学骨干教师治理暂行方法的通知，特制定如下考核方案。 一、考核对象 (一)市第一层次骨干教师：省特级教师、市名校长、市名教师(名班主任); (二)市其次层次骨干教师：市教坛新秀、市教坛中坚、市教坛宿将(简称“三坛“); (三)市第三层次骨干教师：市学科骨干教师。 以下对象不列入考核： (一)本学年已调离校长岗位的名校长，离开学校教学第一线和市、县(市、区)教研、教师教育机构的名教师、“三坛“、学科骨干教师，没有担当班主任的名班

42、主任; (二)年龄35周岁及以上的教坛新秀、50周岁及以上的教坛中坚(到龄未享受三年待遇者，经考核合格可连续享受三年)，已退休未留任的教坛宿将。 二、考核内容 (一)师德修养。权重15分。 (二)骨干团队建立及成效。权重20分。 (三)开设公开课、讲座。权重15分。 (四)课题讨论或论文(著)撰写。权重15分。 (五)读教育专著。权重5分。 (六)自我进展及教育教学创新。权重10分。 (七)学校本职工作考核。权重20分。 三、考核标准(详见附件1) 四、考核方法 (一)市、县(市、区)教育局分别建立名师建立工作领导小组，下设办公室(温州市名师建立工作领导小组办公室设在市教育教学讨论院)，聘请专家，组织相关人员对骨干教师进展考核。市教育局负责第一层次骨干教师和市直学校其次层次骨干教师考核工作;各县(市、区)教育局负责其次、三层次骨干教师考核工作，市直学校负责本校第三层次骨干教师考核工作;市教育局对县(市、区)其次层次骨干教师考核工作进展终审。