2023年项目工程师考试模拟试题.doc

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1、软考案例分析问题及解决-风险管理风险管理采用多种风险识别方法，找到项目分析专家、多角度运用分析分析工具制定风险管理计划识别干系人的风险的容忍度要制定相应的风险应对策略监控风险项目财务报表、人事报告 、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请选择好合同类型8风险管理方案要可行、有效、全面、及时风险管理的综合性措施经济措施、技术措施、组织管理措施好的风险管理工作程序问题：对需求变更来者不拒，导致项目组成员疲于奔命不断更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，成员目标不明确，出现了需求分险团队存在对关键技术不明确、系统扩展性不佳缺乏与客户公司领导及团队成员之间的沟通，

2、导致出现重大技术故障解决：与客户积极沟通，使他明白本期工程的重要意义，新的需求能够通过后续工程逐步开发实现。申请启动风险储备金。采取风险转移，将风险的后果连同应对责任转移到第三方。制定详细的方案和应急方案，争取客户高层的支持。软考案例分析及解决-人力资源管理人力资源管理问题：项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验项目经理精力和能力不够负荷均衡项目经理没有进入项目经理的角色根据项目经理角色要求，选择合适项目经理没有被培训和被指导加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。存在思维转换和角色转换问题。项目管理控制体系不健全项目管理缺乏系统性领导技能较弱对项目经理的培养不重视项目经理缺乏能力和经验沟通没有建立

3、有效的机制和方法缺乏有效的绩效管理机制解决：加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。配备合适的人员，明确职责和角色。采用激励理论与实际制度相一致加强团队建设的活动形成共同的行为准则争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作绩效考核，。招聘掌握技能的人员加入项目团队。做好人员风险分析，制定相应的计划与措施采用项目管理管理系统，提高工作效率尽早进行团队的建设增强项目经理领导才能灵活授权，及时决策充分发挥项目团队凝聚力采取有效措施以提高项目例会的效率。对项目经理进行管理技能的培训项目经理应该明确项目的目标与任务采用召开会议、自由交流和团队活动等方式来增进大家的了解及时与领导进行沟通建设有效的项目绩效

4、管理机制提高会议效率：事先制定一个例会制度放弃可开可不开的会议明确会议的目的和期望结果会布会议通知在会议之前将会议资料发给参会人员借助视频设备明确会议规则会议要有纪要做好会议后勤保障1、什么样的项目需要监理信息产业部规定（信部信2002570号文）下列信息系统工程应当实施监理：国家级、省部级、地市级的信息系统工程项目使用国家政策性银行或者国有商业银行贷款、固定需要实施监理的信息系统工程；使用国家财政性资金的信息系统工程；涉及国家安全、生产安全的信息系统工程；国家法律、法规规定应当实施监理的其他信息系统工程。2、监理资质甲级：被监理项目没有投资规模限制；乙级：被监理项目投资规模在 1500 万元

5、以下；丙级：被监理项目投资规模在 500 万元以下；3、监理内容四控：工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制；三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理；一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；4、监理从业人员信息系统工程监理人员资格管理：1）高级监理工程师2）监理工程师3）监理员5、监理工作程序选择监理单位签订监理合同三方会议组建监理项目组总监理工程师由具有高级监理工程师任职资格的监理人员出任；或根据实际情况可由3年以上任职经历、业绩突出的监理工程师出任实行总监理工程师负责制编制监理计划编制监理工作计划编制监理实施细则实施监理业务参与工程验收提交监理文档6、信息系统工程

6、监理与建筑工程监理之区别关于两业兼营：在建筑业中，任何建筑公司都可以承担监理工作，只要不是同体监理就可以对信息系统工程而言，这规定信息系统工程监理业与信息系统集成业分开。任何获得了信息系统集成的一、二、三、四级资质的单位不能拥有信息系统工程监理的甲、乙、丙中的任一资质；反之亦然。关于工作周期建筑工程监理一般始于施工，止于项目验收，一般不介入工程的设计和施工招投标。而在信息系统工程中，工程监理一定覆盖系统设计。而且不少建设单位请建立单位对项目招投标、集成商选择进行咨询。所以很多信息系统工程监理强调“全过程”。关于变更信息系统工程监理比建筑工程监理的三控（质量控制、进度控制、成本控制）增加了变更控

7、制，而成为“四控”关于方法和手段建筑工程可视性强，广泛采用现场监理手段，如旁站、巡视、进场材料核查、工序检查等。而同样的手段对信息系统工程监理基本不适用，而需要采用设计阶段专家会审，验收阶段强调定量测试等。关于专业知识信息系统工程属于技术密集型，对信息系统工程监理人员的技术要求更高。关于知识产权信息系统工程监理中，知识产权保护比建筑工程监理更突出软考案例分析及解决-变更管理问题：1未对用户的要求进行记录2未对变更请求进行分析3变更请求没有获得批准4在修改过程式中没有注意进行版本管理5修改完成后未进行验证6修改的内容未和项目干系人进行沟通项目收尾问题：1缺乏产品功能和交付物组成的清晰描述2缺乏验

8、收标准、验收步骤和方法3缺乏对客户的售后服务承诺4没有及时将项目绩效报告递交给客户5 合作气氛不良解决：1就项目验收标准和客户达成共识2项目验收步骤和方法与客户达成共识3项目已完成的程度让客户确认4向客户提出承诺软考案例分析及解决-成本管理1各种成本估算方法、工具2成本基准3成本与范围、进度等约束之间的关系4综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式、5对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法不可预见费的控制、变更的控制、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。7综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的

9、不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算完工估算=EAC=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算）-算法错 =AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目总成本-已完工作的预算）-偶然情况=BAC/CPI 或 =AC+(BAC-EV)/CPI-持续情况软考案例分析问题及解决-进度管理进度管理问题：1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准

10、，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4没有及时让开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长5项目经理经验不足，进度估算不准确6资源与配置不足，7没有充分利用分配项目资源8在安排进度时未考虑法定节假日的因素解决：4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调16加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工进度

11、控制：1及时、准确地分析干扰因素，确定排除干扰的对策并及时修改项目的进度计划，按新的进度计划继续对项目进地新一轮的控制。2进行资源的适当储备，掌握特殊资源的获取方式或途径。3识别风险并制订相应的技术措施4制定并严格执行项目管理的规章制度5以适当的方式对项目团队成员进行团队协作精神、项目业务等内容的培训。进度跟踪：1基于WBS和工时估算制定活动网络图和项目工作计划2建立对项目工作的监督和测量机制3确定项目的里程碑并建立有效的评审机制4对项目发现的问题及地采取纠正和预防措施5使用有效的管理工具软考案例分析问题及解决-范围管理问题：范围定义不全面、不准确缺乏客户参与没有对各部门的需求及其变更进行统一

12、的组织和管理缺乏变更的接受/拒绝准则合同没订好双方对范围没有达到一致认可或承诺缺乏项目全生命周期的范围控制没有清晰地了解到产品的范围没有澄清模糊的项目范围没有进行变更控制解决：依据合同处理变更待开发下个版本来满足变更注意变更会带来的时间及成本的代价不要忙于组织实施，与客户沟通项目范围，评估项目成本和风险，提交分析报告，让CCB决策与用户加强沟通，确定范围认真分析变更所带来的技术和功能影响项目组自身要加强成本的控制WBS要分解清晰细致与干系人沟通，共同制定WBS及时做好范围确认工作软考案例分析问题及解决-整体管理整体管理常见问题：1.没有把以往经验教训收集、归纳和积累2.没有建立完善的内部评审机

13、制3.项目中没有实行有效的变更管理4.公司级的项目管理体系不健全5.管理计划粒度过小，没有把握好项目管理计划的层次性6.制订管理计划时没有与客户、公司领导、项目组人员进行及时沟通7.制订的项目管理计划不切实际8.投标前没有邀请技术或实施部门解决方法：1.建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2.明确可交付物3.培训学习项目管理知识，提高管理能力4.做好经验的总结，好各项计划5.做好整体管理，项目过程6.加强变更管理与控制，建立变更流程与体系7.要有项目启动可行性分析8.要制定项目章程9.改进项目组织形式10.做好项目当前经验教训收集、归档工作11.明确工作的交付物、建立和实施项目的质量

14、评审机制12.建立项目变更机制13.加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训14.立变更控制系统信息系统项目管理师及项目管理工程师冲刺模拟-案例分析参考答案试题一阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。说明老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成。各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行

15、了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。问题1请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。问题2请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。问题3请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。试题二阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理

16、。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。问题1针对上述情况，结合你的经验，请用150字左右的文字分析问题产生的可能原因。问题2如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。问题3请用150字左右的文

17、字，说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系。试题三阅读下述关于项目时间管理的说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后，此项目的范围已经明确，但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控，保证项目按期、保质完成，小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析，小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如下所示：工作代号紧前工作历时(天)A-5BA2CA8DB、C10EC5FD10GD、E15HF、G10问题1请根据上表完成此项目的前导图（单代号网络图），表明各活动之间的逻辑关系，并指出关键路

18、径和项目工期。节点用以下样图标识。图例：ES：最早开始时间 EF：最早结束时间LS：最迟开始时间 LF：最迟完成时间DU：工作历时 ID：工作代号问题2请分别计算工作B、C和E的自由浮动时间。问题3为了抢进度，在进行工作G时加班赶工，因此将该项工作的时间压缩了7天（历时8天）。请指出此时的关键路径，并计算工期。试题四阅读下述关于项目资源冲突管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。说明某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核

19、需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。问题1请简要说明发生上述情况的可能原因。问题2简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题3请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。试题五阅读下列说明，回答问题1至问题3。将解答填入答题纸的对应栏内。说明A公司是一家中小型系统集成公司，在2006年3月份正在准备对京发证券公司数据大集中项目进行投标，A公司副总裁张某授权销售部的林某为本次投标的负责人，来组织和管

20、理整个投标过程。林某接到任务后，召集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等相关部门参加的启动说明会，并把各自的分工和进度计划进行了部署。随后，在投标前3天进行投标文件评审时，发现技术方案中所配置的设备在以前的项目使用中是存在问题的，必须更换，随后修改了技术方案。最后A公司中标并和客户签订了合同。根据公司的项目管理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具体负责项目的执行与验收。实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发现由于项目前期自己没有介入，许多项目前期的事情都不是很清楚，而导致后续跟进速度较慢，影响项目的进度。同时鲍某还发现设计方案中尚存在一些问题，

21、主要有：方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。于是项目组重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。可是后来又发现采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功能不符合要求的情况。而在A集成公司中，类似现象已多次发生。问题1针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题（200字以内）。问题2针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（300字以内）。问题3针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（300字以内）。试题一解

22、答要点问题1l 缺乏项目整体管理和权衡l 缺乏变更控制规程；l 缺乏项目干系人沟通；l 缺乏配置管理（或分别回答以下四条）n 缺乏配置识别和基线化；n 缺乏配置变更控制；n 缺乏配置统计；n 缺乏配置审计。l 缺乏整体版本管理；l 缺乏单元接口测试和集成测试；问题2l 制定配置管理计划。确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划等。l 配置项识别。识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，配置项登记管理等。l 建立配置管理系统。建立分级配置管理机制，存储和检索配

23、置项，共享和转换配置项，归档、记录，保护和权限。l 基线化。获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。l 建立配置库。动态库、受控库、静态库。l 变更控制。变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。l 配置状态统计。配置项的各种状态统计。l 配置审计。功能配置审计和物理配置审计。问题3l 针对目前系统建立基线；l 梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计；l 梳理配置项及其历史版本；l 对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况；l 根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施；l 加强单元接口测试与系统的集成测试或联调；l 加强整体版本管理。试题二解答要点问题11、 合

24、同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款2、 甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理3、 缺乏变更的接收/拒绝准则4、 由于乙方的干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确5、 甲乙双方对项目范围没有达成认可和承诺6、 缺乏项目全生命期的范围控制7、 没有阶段性地对范围进行确认8、 缺乏客户/用户参与9、 信息中心在甲方仅仅是部门级单位，对协调跨部门的项目力不从心问题2在项目全生命期的的范围管理过程中，小李应：1合同谈判阶段（1） 取得明确的工作说明书或更细化的合同条款。（2） 在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。（3） 采取措施，确保项目干系人对合

25、同的理解是一致的。2. 计划阶段（1） 编制项目范围说明书。（2） 创建项目的工作分解结构（WBS）。（3） 制定项目的范围管理计划。3执行阶段（1） 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录（2） 建立与项目干系人进行沟通的统一渠道（3） 建立整体变更控制的规程并执行（4） 加强对项目阶段性成果的评审和确认问题3合同法规定“合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议”。合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项

26、目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。合同是制定项目范围说明书的依据。试题三解答要点关键路径：ACDGH项目工期 5+8+10+15+10=48问题2B的自由浮动时间分别为6C的自由浮动时间分别为0E的自由浮动时间分别为5问题3关键路径：ACDFH调整后工期：5+8+10+10+10=43试题四问题一1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。2、副总裁承揽了新的更重要的项目。3、项目经理忽

27、视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。4、可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。（每点2分，最多8分）问题二1、如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。（答对一点给3分，

28、最多8分）问题三1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。3、外包。4、必要时，增加资源。5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。（答对一点给3分，最多9分）试题五问题一1) 投标前的项目内部启动会上，没有邀请技术或实施部门。2) 没有把以往的经验教训收集、归纳和积累。3) 没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但未有效执行。4) 项目中没有实行有效的变更管理。5) 公司级的项目管理体系不健全，或执行得不好。（每条2分,

29、如考生的答案与上述各条有出入，则根据考生的实际解答与上述解答中有联系的每条酌情给1分）问题二1) 改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序。2) 做好项目当前的经验教训收集、归纳工作。3) 明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制。4) 建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通。5) 加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训。（每条2分，如考生的答案与上述各条有出入，则根据考生的实际解答与上述解答中有联系的每条酌情给1分）问题三1) 建立企业级的项目管理体系和工作规范。2) 加强对项目工作记录的管理。3) 加强项目质量管理和相应的评审制度。

30、4) 加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作。5) 引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率。（每条1分，如考生的答案与上述各条有出入，则根据考生的实际解答与上述解答中有联系的每条酌情给1分）冲刺了，冲刺了！请各位同学认真做下冲刺题目，对复习会有帮助的。 1 下列都是项目管理办公室(PMO)的正确说法 除了 A. PMO 中的 P 除了 Project 也可以叫作 Program 管理办公室 或 Portfolio 管理办公室 B. PMO 任务范围很广 但不能充当关键的决策人 C. PMO 注重对项目的统一规划 优先顺序 轻重缓急 D. PMO 识别与提出项目管理方法系 最好的

31、做法和标准2 下列关于过程组和PDCA循环的关系都正确除了 A. 规划过程组对应于 PDCA 中的计划 P B. 执行过程组对应于 PDCA 中的执行 D C. 控制过程组对应于 PDCA 中的检查 C 和 A D. 收尾过程组对应于 PDCA 中的行动 A3 下列关于项目过程的说法都正确 除了 A. 项目经理和项目团队任何时候都应根据具体的项目选择合适的过程进行应用 B. 过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品 成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动 C. 项目过程包括两大类项目管理过程和面向产品的过程 D. 面向产品的过程一般都是由产品生命期规定4 过程组和项目阶段的关系是 A. 过程

32、组就是项目阶段 B. 每一阶段不可能重复过程组的所有子过程 C. 过程组既可以在阶段内也可以跨越阶段相互影响和作用 D. 过程间的所有相互作用在所有的项目或项目阶段都会表现出来5 假设和制约因素最初被拟成文件是在哪个过程组？ A. 启动 B. 计划 C. 实施 D. 收尾6 为了有助于改善和提高分享项目所有权 认同可交付成果满足顾客及其他利害干系者的要求通常让顾客与其他参与者参与哪个过程组？ A. 启动 B.计划 C. 实施 D. 收尾7 以下关于 滚动式规划 的说法都正确除了 A. 项目管理计划逐步详细和深入 B. 规划一次完成滚动实施 C. 规划是重复多次的连续过程 D. 属于规划过程组8

33、 制定工作分解结构属于哪个过程组？ A. 计划 B. 实施 C. 控制 D. 收尾9 哪个知识领域跨越了除启动之外的 4 个过程组？ A. 项目整体管理 B. 人力资源管理 C. 沟通管理 D. 采购管理10 项目成本管理包括以下过程 除了 A. 成本规划 B. 成本估算 C. 成本预算 D. 成本控制11 项目计划实施的结果是 A 批准的变更请求 B 确认的缺陷补救 C 否决的变更请求 D 工作实施情况信息12 配置管理是用于 A 整体变更控制 B 项目计划执行 C 范围计划 D 风险定量分析13 你刚刚在项目执行过程中得到控制 同时需要了解谁将对范围修改有确认的权限下面哪一种文件提供了此类

34、信息 A 资源分配矩阵图 B 变更控制计划 C 项目章程 D 客户组织结构图14 你的项目办公室提出了一个项目管理方案并着重强调了综合变更控制的重要性该方案认为变更申请可能以下列所有形式发生除了 A口头或者书面 B法令强制执行或者自选的 C正式和非正式的 D始于外部的或内部的15 为了决定是否应建议对项目基准进行修改以下何项应安排到位？ A沟通计划 B质量保障计划 C变更控制制度 D问题管理程序16 在项目结束过程中项目经理需要记录下 A 正式验收过程 B 工作说明书 C 付款计划 D 变更控制程序17 在项目结束时的一项重要活动是 A 分发进展报告和风险评估 B 分发信息以使项目收尾正式化

35、C 监控项目具体结果以确定是否与相关质量标准相符 D 转交所有项目的记录给项目所有者18 实现价值技术是项目整体管理中哪个过程的工具和技术？ A 制定项目管理计划 B 指导与管理项目执行 C 监控项目工作 D 整体变更控制19 以下都是项目管理方法系的正确说法除了 A 确定了若干项目管理过程组 及其有关的子过程和控制职能 B 可以是仔细加工过的项目管理标准 C 可以是正式成熟的过程 D 不是制定项目章程的非正式技术20 有关初步范围描述的说法都正确 除了 A 利用项目发起人或赞助人的信息编制 B 记载了项目产品的特征与边界 以及验收和范围控制的方法 C 和项目章程同时在启动过程组中制定 D 为

36、了给高层做范围控制21 实施的预防措施是 A 监控项目工作过程的输入 B 监控项目工作过程的输出 C 整体变更控制的输出D 指导与管理项目执行的输出22 批准的预防措施是 A 监控项目工作过程的输入 B 监控项目工作过程的输出 C 整体变更控制的输出D 指导与管理项目执行的输出23 以下都是整体变更控制过程中的配置管理活动除了 A 配置识别 B 配置状态核算 C 配置核实与审计 D 配置变更控制24 配置核实与审计是 A 查明配置文件中确定的性能与功能要求已经达到 B 存贮和评价有效的管理产品和信息所需的配置信息 C 确定与核实产品配置 D 审查和批准请求的变更25 行政收尾程序除了作为项目收

37、尾的输出外 还是 A 监控项目工作过程的输入 B 监控项目工作过程的输出 C 整体变更控制的输入 D 指导与管理项目执行的输入26 否决的变更请求除了作为整体变更控制的输出外 还是哪个过程的输入 A 制定项目管理计划 B 监控项目工作过程 C 整体变更控制D 指导与管理项目执行27 确认的缺陷补救除了作为整体变更控制的输出外还是哪个过程的输入 A 制定项目管理计划 B 监控项目工作过程 C 整体变更控制D 指导与管理项目执行28 以下关于战略计划的说法都正确 除了 A 制定项目章程的结果 B 在项目工作说明书中指明 C 所有项目都应该支持组织的战略目标 D 作项目选择决策的考虑因素29 除了项

38、目信息系统外 还有哪个工具出现在所有的整体管理过程中 A 专家判断 B 项目管理方法论 C 事业环境因素 D 组织过程资产30 项目班子应确认通过以下方式使顾客接受主要成果 A 请顾客在下一次工作会议上发表意见 B 获得书面文件 C 要求顾客的工作人员进行全面检查 D 将成果的正负功能记录在案31 范围基准由以下各项构成除了A 初步范围说明书 B 详细范围说明书 C 工作分解结构 D 工作分解结构词汇表32 除了范围描述外范围定义成果还包括 A 工作分解结构和相关细节B 更新的范围管理计划和变更请求 C 项目批准书和相关细节D 范围配置控制和项目批准书33 范围核实和质量控制的不同之处在于 A

39、范围核实主要关心验收可交付成果 B范围核实一般先于质量控制进行 C范围核实关心可交付成果规定的质量要求 D范围核实不适用于项目提前终止的情况34 利害关系人分析属于哪个过程的工具 A 范围规划 B 范围定义 C 范围核实 D 范围控制35 以下都是帮助确定范围变更影响的工具除了 A 项目章程 B 基准线计划 C 偏差分析 D 配置管理系统36 审核工作产品和结果以保证完成满意度和正式验收是以下哪一工作的组成部分 A 风险管理 B 质量控制 C 变更管理 D 范围核实37 因为资金压缩 你的项目终止了 范围核实过程 A 应该被延缓至项目结束才进行B 应该用来确定工作结果的准确性 C 应该用来建立和记录项目完成的程度 D 将用于制定项目的审计的基础38 以下所有关于工作分解结构的说明均正确除了 A 它是一种计划工具 B 它是一个面向成果和项目要素分类 C 它是一组工作包 D 它是一种进度计划制订方法39 在正式范围核查(scope verification)过程中使用的以下工具中何种最有用？ A 项目审查 B 趋势分析 C 控制图表 D 关键路线法40 产品分析属于哪个过程的工具 A 范围规划 B 范围定义 C 范围核实 D 范围控制41 下列关于分解的说法都正确 除了: A 要在很远的将来完成的可交付成果或子项目 可能无法分解