某公司内部招聘技巧培训教材.ppt

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1、某公司内部招聘技巧培训教材 请问你在招聘方面遇到过请问你在招聘方面遇到过什么问题？什么问题？持续性的思考p如何快速而有效地完成好每一项招募任务?p如何通过合理的面试/选拔流程将合格人才成功引进?面临的制约面临的制约n企业的人事政策企业的人事政策 n人力资源规划人力资源规划 n既定的行动计划既定的行动计划 n环境条件环境条件 n职位要求职位要求 n招募成本招募成本 n激励因素激励因素 n录用流程录用流程现实的挑战 Its easy to take a lemon off the tree,but itll be difficult to dig out a diamond from the gr

2、ound._Romod Batra目 的 让大家理解招聘的规范化程序和所需要的基础工作，学习和练习面试中需要使用的关键技巧.内容提要p招募概述p面试系统p行为面试p面试技巧p评估技巧p如何招募合格的见习管理人员 招募概述招募概述-有效的招聘系统应该有效的招聘系统应该精确精确 公正公正/公平公平双方认同双方认同 当你把当你把海鱼放进河水里海鱼放进河水里,或把或把河鱼放河鱼放进海水里进海水里，会发生什么，会发生什么?为什么为什么?招募概述招募概述 Right Position Right People Right Time,and do Right thing关键是：关键是：招募概述招募概述4Rs

3、n 候选人自荐候选人自荐/自投简历自投简历 Walk-ins and Write-insWalk-ins and Write-insn 内部员工推荐内部员工推荐 Employee ReferralsEmployee Referralsn 报刊杂志广告报刊杂志广告 AdvertisingAdvertisingn 校园招募校园招募 College/Institutions recruitingCollege/Institutions recruitingn 人才市场人才市场 Job FairsJob Fairsn 网上招募网上招募 On the InternetOn the Internetn 劳

4、动雇佣机构劳动雇佣机构 Employment AgenciesEmployment Agencies 招募的各种渠道招募概述招募概述 招募概述招募概述Screening(HR)Test(HR)First interview (HR)Second interview(Line Managers)HR&line manager discussTalent Pool直接成本报纸和互联网广告招聘会或猎头费胜用筛选简历的时间测试面试时间入职培训培训 招募概述-挑选错误的高昂成本间接成本间接成本损失生产力的成本损失生产力的成本解聘员工做出错误决定的成本解聘员工做出错误决定的成本职能失去可信度职能失去可信度

5、下属的士气和生产力低落下属的士气和生产力低落所解聘的员工可能会引起的诉讼所解聘的员工可能会引起的诉讼p对于企业p对于公司的未来同事p对于所聘用的候选人p对于未得到聘用的候选人招募概述招募概述-正确选择的回报正确选择的回报什么是面试根据沟通理论，我们通过三个途径传递信息：-语言 -语气 -表情招募概述招募概述我看见你，我就能知道你我看见你，我就能知道你”面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自面试中的决策信息不仅来自语言的沟通，更多的来自 非语言的沟通与交流非语言的沟通与交流公开我公开我背影我背影我 隐私我隐私我阴影我阴影我我知我知他知 他不知我不知我不知招募概述招募概述 了解面试中的沟通

6、障碍 开放区 盲区自已知道 自已不知道别人知道 别人知道 隐藏区 封闭区自已知道 自已不知道别人不知道 别人不知道q应聘者走进你的公司完应聘者走进你的公司完全是个陌生人全是个陌生人q应聘者和面试官谈话的应聘者和面试官谈话的目的是不同的目的是不同的q面试的话题只反映应聘面试的话题只反映应聘者特征极小部分，人人者特征极小部分，人人都想留给别人好印象都想留给别人好印象q由于人们的沟通中存在由于人们的沟通中存在盲区和隐藏区，面试谈盲区和隐藏区，面试谈话中发现应聘者的盲区话中发现应聘者的盲区缩小其隐藏区缩小其隐藏区招募概述招募概述内容提要p招募概述p面试系统p行为面试p面试技巧p评估技巧p如何招募合格的

7、见习管理人员目标目标活动活动判断判断评价评价决策决策谈话与交流谈话与交流提问提问分析分析信息整合信息整合面试系统面试系统-面试的核心面试的核心面试系统通过工作分析确定职位的通过工作分析确定职位的KSAO/胜任力模型胜任力模型设立面试维度设立面试维度准备专门的面试提纲和记录表准备专门的面试提纲和记录表信息全面整合和评价信息全面整合和评价面试系统工作分析工作描述工作描述Job Description工作规范工作规范Job Specification-岗位目的岗位目的-岗位职责、权限岗位职责、权限-绩效指标绩效指标-工作关系工作关系-胜任工作所需要的知识，胜任工作所需要的知识，技能、能力和其他特质技

8、能、能力和其他特质 KSAOp胜任力研究是近年来管理学领域的热点之一p胜任力是指可以被观察、测量的，与高工作绩效有明显关联的个人特征p胜任力模型是一个职位族对胜任力的共同要求pKSAO作为工作分析的结果更多地指向职位要求；而胜任力特征更多指向企业战略与组织文化面试系统确定职位的KSAO/胜任力模型面试系统确定面试的维度1.自我认知2.责任感3.成就动机4.团队协作5.管理风格6价值观1.职业素养职业素养2.开放性开放性3.沟通能力沟通能力4.自信自信5.常规性和稳定性常规性和稳定性6活力和精力活力和精力对于不同的职位而言，各评价维度的重要性是不同的对于不同的职位而言，各评价维度的重要性是不同的

9、面试系统面试提纲及问题的准备1.问题清单 教育背景/家庭背景 一般工作经验 具体工作情况-行为表现 价值观/企业和组织文化2.题目与维度的结合 一个题目涉及多个维度 一个维度可能由多个问题探测才能获得足够的信息 创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题内容提要p招募概述p面试系统p行为面试p面试技巧p评估技巧p如何招募合格的见习管理人员事实化：将提问局限于特定的具体事实信息上理论化：询问被面试者做事的信念，谈理论主观化：将被面试者的行为做解释，凭感觉推销自已：诱导性提问获得认同，将自已的观 点强加于被面试者。行为面试-面试中的误区什么是行为性面试？对职位所需要的关键胜任特质进行清晰的界定，

10、然后在其过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特质有关的行为样本，在胜任特质的层次上对被面试者做出评价。要点：q使用过去的行为事例预测未来的行为；q识别关键性的工作要求；q探测行为样本行为面试-行为面试的要点什么是行为实例？p对某个过去事件的描述，让你可以用来对技能进行评分（足够的实例，以便证明这个事件的确发生过）p协助候选人讲述细节行为面试-获得行为实例 应聘者资料的类别应聘者资料的类别应聘者各项能力应聘者各项能力实际工作经验工作或教育履历/专业资格/技能兴趣/期望/爱好等行为事例B判断力/解决困难的能力 策划/组织能力 沟通能力技术专业知识客户服务导向坚持的韧力 工作动力行为面试行为面试Si

11、tuation情形Task任务 Action行动 Result结果“Star”(Situation,Task,Action and Result)approach to help you catch the“specific case+to probe questions”from candidates to assess their competencies required by YUM.“Star”(情形,任务,行动和结果)方法将帮助你从候选人那里获得“明确的事例进一步提问”，以评估他们是否具备YUM所需要的能力。Behavior Interview Skill 行为面试技巧行为面试-如

12、何主持有效的面试行为面试-根据行为选才你在面谈里询问应聘者的过去行为事例时，应了解事例的来龙去脉-即事情发生的背景；应聘者的行为表现；及其行为所导致的后果。STAR从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。情况（SITUATION)行动（ACTION)结果（RESULT)任务（TASK)为什么为什么怎样应对怎样应对行动成效行动成效 行为面试行为面试-STAR原则原则情况情况/任务任务(Situation/Task)=为什么会发生为什么会发生？这是指应聘者行为的背景这是指应聘者行为的背景,以解释他为何有这样的表以解释他为何有这样的表 现现,包括包

13、括:1.应聘者的职务或工作程序的改变应聘者的职务或工作程序的改变 2.主管或客户对应聘者提出要求主管或客户对应聘者提出要求 3.要应付紧急的工作限期要应付紧急的工作限期,又需与另一位同事合作完又需与另一位同事合作完 成工作成工作.行动行动(Action)怎样应付：作出了什么实际行动怎样应付：作出了什么实际行动？指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的指应聘者因某个情况或某项工作所做和所说的,透过透过 这些行动这些行动,了解应聘者以往的工作表现了解应聘者以往的工作表现.(行动亦能显行动亦能显 示应聘者没有做到的事情示应聘者没有做到的事情.)行动包括以下各项行动包括以下各项:1.完成某项工作的步骤

14、完成某项工作的步骤.2.如何筹备进行工作项目如何筹备进行工作项目.3.应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失应付紧迫的工作或避免工作延误所带来的损失.4.本应实行但没有做到的预防措施本应实行但没有做到的预防措施.行为面试行为面试-STAR原则原则 结果结果(Results)行动的成效行动的成效 指应聘者行动所引致的结果指应聘者行动所引致的结果,以显示应聘者的行动是否适以显示应聘者的行动是否适 当和有效当和有效.行为面试行为面试-STAR原则原则 行为面试行为面试-假行为事例假行为事例 模糊模糊/不切题不切题 回答提问泛泛而谈，无具体实例回答提问泛泛而谈，无具体实例 “通常通常”、“大部分情况

15、下大部分情况下”主观意见主观意见 只谈自己的判断或观点；只谈自己的判断或观点；理论理论/不切实际不切实际 经常说经常说“我会，我将我会，我将”，而不是，而不是“我当时做了我当时做了”“我们我们”混淆他混淆他/她个人的行为，把其他参与人的行为她个人的行为，把其他参与人的行为 当成是其个人行为当成是其个人行为 用用STAR 面试的原则面试的原则用应聘者叙述的用应聘者叙述的过去的行为事例过去的行为事例来评判应聘者来评判应聘者未来的行为倾向，未来的行为倾向，以决定是否录用应聘者以决定是否录用应聘者.行为面试行为面试 用用STAR 面试的好处面试的好处 减少对应聘者工作经验的误解减少对应聘者工作经验的误

16、解 避免受主观影响你对应聘者的评价避免受主观影响你对应聘者的评价 避免应聘者提供含糊空洞的资料行为面试行为面试 为MT职位要求的胜任能力设定合适的问题，以搜集完整有效的STAR:行为面试行为面试小组讨论小组讨论行为面试-结构化面试VS非结构化面试p面试官仅仅带着简历坐下来就开始和应聘者随意交谈p非结构化面试内容大都根据面试官的兴趣和感觉随意变化p面试官依赖直觉或习惯来决定提出什么问题 -问题往往取决于面试官的判断力 -问题并不是以候选人将如何担任这个职位或其能力为基础 -主观性问题是缺乏围绕主观性的结构；并不是以相关的决策因 素为基础 -偏见的；有吸引力的人；令人振奋的人p面试提问一些没有准备

17、的。猜测性的或主观性p面试官通常根据前几分钟的印象就做出用人决策非结构化面试非结构化面试p结构化面试提前准备好的问题和各种可能的答案，提问问题是经过精心设计的p面试的目的明确：根据工作的职责和工作绩效的要求进行提问并判断p结构化面试目标集中，在面试过程中根据少量的可观察维度对应聘者进行量化的等级评估p结构化面试对同一岗位的提问内容自始至终保持一致，具有可比性p结构化面试的评估根据具体的标准做出判断，记录可以为未来的工作信息作为支持行为面试行为面试-结构化面试结构化面试VS非结构化面试非结构化面试结构化面试结构化面试p分析技能了解某个职位所需的特定技能p选择技能的定义选择一系列相关技能，用来作为

18、准备问题的基础p准备面试问题创造结构化的面试，其中包含可以合理辩论的问题p执行面试以能够帮助候选人描述与职位相关的过往经验的方式，进行面试p评估过去的行为有目的地评估当前和过去的行为，确定个人技能是否符合职位要求行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序关系建立阶段：F打破僵局F建立和谐气氛F从与工作无关的轻松话题开始行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(1)导入阶段：F轻松熟悉的话题消除剩余的紧张情绪F介绍所应聘的职位F以大范围的问题开始F准备评价相关的组织能力/口头表达能力行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(2)核心阶段：F询问准备好的问题

19、(有关技术能力，知识，过去工作成绩，个人素质等)F询问的问题以考察应聘者能力为主,而非经历F积极的聆听技巧，并适时发问F鼓励应聘者多说话F有机会点时及时深入询问F利用沉默时间研究应聘者行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(3)确认阶段：F核实及总结在正题阶段得到的信息F针对资料和面试中的细节再确认F分享公司信息F请应聘者提问题-更深入地了解应聘者行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施程序(4)结束阶段：F确认所有相关问题都已询问F感谢应聘者接受面试及对公司的兴趣F解釋下一步驟及何時做錄用決定F-时间占整个面试的5%行为面试行为面试-结构化面试实施程序结构化面试实施

20、程序(5)内容提要p招募概述p面试系统p行为面试p面试技巧p评估技巧p如何招募合格的见习管理人员面试技巧建立和谐 建立和谐的问题范例 “Would you like some coffee”？“Was it easy to find our office”“How are you find your trip so far?”“Did you notices the picture outside the lobby?”开放式问题 是为了鼓励候选人进行详细的回答，而不是简单的回答4w1h -tell me about a time when-请告诉我你曾经 -Give me an exampl

21、e of-请向我举例说明封闭式问题可能可以用来获得有关资格的信息。是/否面试技巧 跟进提问跟进提问跟进，以取得完跟进，以取得完整行为事例整行为事例不完整的行为事例不完整的行为事例假行为事例假行为事例行为事例行为事例面试技巧面试技巧跟进，以取得完跟进，以取得完整行为事例整行为事例跟进，以取得完跟进，以取得完整行为事例整行为事例倾听/忍耐沉默p对于成功的面试来说。倾听至为重要；积极的程序会运用：pEarswords said,way they are said,tone pEyeseye contact,observe body languagepBodyphysically show you a

22、re attentive面试技巧记笔记让应聘者知道你需要记笔记 只记下重要的或适当的资料 记录面谈中观察到的行为 小心敏感或负面的资料做笔记 写下主要词句面试技巧不同类型的被面试者过分羞怯或紧张的被面试者过分健谈的被面试者生气或失望的被面试者支配性过强的被面试者情绪化或非常敏感的被面试者面试技巧寻找相反信息在形成第一印象时，寻找更多信息，用来确认你的探究相反信息的例子1a你最大的优点是什么1b你最大的缺点是什么面试技巧用来确认你的探究相反信息的例子2a请举例告诉我你曾经做过的事，要突出你最强的技能3a请描述你曾经对棘手的客户发火、影响了服务水平的例子3b请描述你曾经对棘手客户提供高质量服务水平

23、的例子4a请告诉我你曾经在表现上让自已失望的例子4b请告诉我你曾经通过超越期望的努力、实现目标的例子面试技巧控制面试何时应该交谈、停止或转换话题。运用 80/20法则探究信息1获得细节2阐明理解3以技能定义为目标4以想法为重点5促进回答面试技巧面试技巧1获得细节-确定回答来源于真实事件pWho was involved?有哪些人参与？pWhen did this happen?什么时候发生的？pHow many were there?有多少。？pWhat time was it?那是什么时候？pWhere were you?那时你在哪里？面试技巧2阐明理解-发现对方的角色与贡献p结果是什么？p

24、是否能够描述你的角色？p你对这种情况作出怎样的反应？p是否可以解释一下，为什么你要采取这些步骤？面试技巧3以技能定义为目标 在倾听候选人的话时，迅速游览技能定义 在定义措辞以外提出新的问题4以想法为重点 倾听候选人的回答 总结候选人的意思，探究下去面试技巧5促进回答p那种情况对你有什么影响p最后发生了什么p这和我关于。的问题有什么关系p能够总结一下p你实际做了些什么反映或复述内容重申对方所说的要点反映感觉阐明语言中蕴含的感觉总结显示理解，帮助对方整理思路，划分主题面试技巧 封闭性问题封闭性问题 “你是否你是否?”引导性问题引导性问题 “我希望你喜欢我希望你喜欢”多重选择问题多重选择问题 “你是

25、因为工资问题，还是因为感到厌倦了？你是因为工资问题，还是因为感到厌倦了？”双重问题双重问题 “你认为产生问题的原因是什么？你认为产生问题的原因是什么？你考虑了什么样的解决方法？你考虑了什么样的解决方法？”假定问题假定问题 “你会怎样应付难缠的顾客？你会怎样应付难缠的顾客？”面试技巧面试技巧-避免使用的问题避免使用的问题 面试技巧面试技巧-面试中常犯的错误面试中常犯的错误轻率下结论？轻率下结论？强调负面信息，过度关注求职者某一方面的缺点，强调负面信息，过度关注求职者某一方面的缺点，以偏概全？以偏概全？用人部门需求紧迫，导致急于雇佣用人部门需求紧迫，导致急于雇佣过分注重应聘者的外表、长相、性别、仪

26、表过分注重应聘者的外表、长相、性别、仪表招聘单位面试准备不足招聘单位面试准备不足 面试技巧面试技巧-面试中常犯的错误面试中常犯的错误对候选人作出草率判断对候选人作出草率判断自已成为主谈人自已成为主谈人倾听和观察能力较差倾听和观察能力较差对某些能力的偏见对某些能力的偏见根据直觉做出决定根据直觉做出决定依赖记忆，而不是笔记依赖记忆，而不是笔记面试技巧面试技巧小组讨论小组讨论用开放式、跟进式提问的方法来讨论下面的案例：用开放式、跟进式提问的方法来讨论下面的案例：Interviewer:对他的职位进行提问对他的职位进行提问Interviewee:目前是一名客户服务专员目前是一名客户服务专员Interv

27、iewer:“请描述一下正常情况下，你每天都做哪些工作？请描述一下正常情况下，你每天都做哪些工作？”Interviewee:“我每天的工作就是同各种各样不同的客户找交道，我每天的工作就是同各种各样不同的客户找交道，他们在电话中问各种问题，因此我们的工作就是他们在电话中问各种问题，因此我们的工作就是 接听客户服务热线电话，研究客户提出的问题，接听客户服务热线电话，研究客户提出的问题，处理他们的投诉。处理他们的投诉。”面试技巧面试技巧小组讨论小组讨论能否讲讲一讲你所接触过的印象比较深刻的几个客户，他们当能否讲讲一讲你所接触过的印象比较深刻的几个客户，他们当 时遇到的问题是什么？你是怎样应对的？时遇

28、到的问题是什么？你是怎样应对的？你们公司处理投诉程序是怎样的？你在其中充当什么样的角色你们公司处理投诉程序是怎样的？你在其中充当什么样的角色？你能介绍下下这条客户服务热线是怎么回事吗？你能介绍下下这条客户服务热线是怎么回事吗？你都在这条热线上做哪些工作？你都在这条热线上做哪些工作？当客户在电话中问到一个你事先没有准备好答案的问题，你将当客户在电话中问到一个你事先没有准备好答案的问题，你将 怎么办呢？怎么办呢？你有没有遇到过特别难处理的案例，介绍一下当时的情况，并你有没有遇到过特别难处理的案例，介绍一下当时的情况，并 将一下你是怎样处理的？将一下你是怎样处理的？你是否遇到过客户对你的你是否遇到过

29、客户对你的 回答不满意的情况？请举一个例子，回答不满意的情况？请举一个例子，讲一下具体的情况。讲一下具体的情况。面试技巧面试技巧小组讨论小组讨论你是否遇到过非常愤怒的客户？当时的情况是怎样的？是怎么你是否遇到过非常愤怒的客户？当时的情况是怎样的？是怎么 处理的？处理的？有没有客户反复打来电话。抱怨他所提到的问题始终没有被解有没有客户反复打来电话。抱怨他所提到的问题始终没有被解 决？你是怎样应付的？决？你是怎样应付的？你是否遇到有客户直接想找你们的领导？你是怎样处理的？你是否遇到有客户直接想找你们的领导？你是怎样处理的？你大约每周花多少时间在研究客户提出的问题上？你大约每周花多少时间在研究客户提

30、出的问题上？请你介绍一下你们研究客户问题的过程，在这个过程中，你会请你介绍一下你们研究客户问题的过程，在这个过程中，你会 调用哪此资源？调用哪此资源？每天你是怎样准备来接受不同客户提出的投诉和抱怨的？每天你是怎样准备来接受不同客户提出的投诉和抱怨的？内容提要p招募概述p面试系统p行为面试p面试技巧p评估技巧p如何招募合格的见习管理人员评估技巧-如何将合格人才成功引进 YUM的人才标准:Yum Dynasty ModelYum Dynasty Model How We Lead How We Lead Competencies RequiredCompetencies RequiredCusto

31、mer ManiacCustomer ManiacKnow&Drive BusinessKnow&Drive BusinessBuild and Align TeamBuild and Align TeamPeople can be divided three groups:Those who make things happenThose who watch things happenThose who wonder things happen We need those who can share our CompanysVision,and make them happen评估技巧-如何

32、将合格人才成功引进评估技巧评估技巧确立工作要求确立工作要求技术技术/专业知识专业知识工作动力工作动力领导能力领导能力/影响力影响力评估技巧评估技巧确立工作能力确立工作能力为了达到期望的结果，能力必须是：为了达到期望的结果，能力必须是：与企业策略紧密相关与企业策略紧密相关现实（非美好的愿望）现实（非美好的愿望）未来导向未来导向有选择性（非随意列出的）有选择性（非随意列出的）评估技巧评估技巧什么是能力什么是能力评估技巧评估技巧确立工作能力确立工作能力能力的分类能力的分类以性质分以性质分行为性行为性-与企业的价值观和文化相关（个人的品质）与企业的价值观和文化相关（个人的品质）如：客户导向、力求结果等

33、如：客户导向、力求结果等技术性技术性与企业的运作规则和程序相关（知识和技术）与企业的运作规则和程序相关（知识和技术）如：分销系统、财务管理等如：分销系统、财务管理等以范围分以范围分通用通用所有员工都适用，反映企业的文化和价值观所有员工都适用，反映企业的文化和价值观转换转换-由于工作级别的不同，对同一能力的表现要求因此不同由于工作级别的不同，对同一能力的表现要求因此不同唯一唯一-针对某一特定工作的特定的工作能力要求针对某一特定工作的特定的工作能力要求评估技巧评估技巧工作动力的配合工作动力的配合工作动力的配合，可从三个方面来考核工作动力的配合，可从三个方面来考核工作工作指的是工作的性质及职责本身能

34、否给予员工成就感指的是工作的性质及职责本身能否给予员工成就感企业企业-指企业的从价值观、文化和运作模式，是否能提供指企业的从价值观、文化和运作模式，是否能提供 适适 当的工作和环境，使员工愿意在此工作，并感当的工作和环境，使员工愿意在此工作，并感 到满足。到满足。环境环境-指办公环境及位置是否与员工需要一致。指办公环境及位置是否与员工需要一致。评估技巧评估技巧工作动力的配合工作动力的配合 工作特色工作特色 并非工作特色并非工作特色 喜好之处喜好之处 厌恶之处厌恶之处出现差异出现差异出现差异出现差异互相配合互相配合互相配合互相配合评估技巧评估技巧订立各项能力的方法订立各项能力的方法名称：给予每项

35、能力名称，可方便统称某一类别学识，名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别学识，工作能力或行为工作能力或行为定义：对名称的解释，应清楚明确定义：对名称的解释，应清楚明确行为指标行为指标:行为指标把能力的定义具体化，它详列怎样的行为指标把能力的定义具体化，它详列怎样的 行为能达到能力的要求，并且进一步描述可以行为能达到能力的要求，并且进一步描述可以 达到这个标准的工作表现。达到这个标准的工作表现。评估技巧评估技巧我们的核心能力我们的核心能力YUM群策群力八大原则群策群力八大原则为客疯狂为客疯狂相互信任相互信任认同鼓励认同鼓励辅导支持辅导支持有责任心有责任心追求卓越追求卓越正面积极正面积极力争而

36、合力争而合评估技巧评估技巧能力的定义及行为指标能力的定义及行为指标例例:为客疯狂（为客疯狂（Customer Mania)(核心能力之一）核心能力之一）我们不仅需要倾听与回应顾客的心声，更执著于多我们不仅需要倾听与回应顾客的心声，更执著于多付出一些以令人满意。付出一些以令人满意。（能力的定义）（能力的定义）用心了解顾客的需要，并热衷于满足这些需要用心了解顾客的需要，并热衷于满足这些需要以积极的态度承诺以积极的态度承诺100%实施实施CHAMPS用可靠的、有力的及节约成本的服务和各种工具用可靠的、有力的及节约成本的服务和各种工具 支持我们的餐厅团队支持我们的餐厅团队急顾客所急，快速回应顾客的需要

37、急顾客所急，快速回应顾客的需要以主人的态度行事以主人的态度行事(行为指标）行为指标）评估技巧评估技巧小组讨论小组讨论为以下职位确定胜任能力的为以下职位确定胜任能力的名称，定义及行为指标名称，定义及行为指标：评估技巧评估技巧面试评估系统5极好，可接受（远超出职位要求）极好，可接受（远超出职位要求）4-很好，可以接受（超出职位要求）很好，可以接受（超出职位要求）3-可以接受（符合职位要求）可以接受（符合职位要求）2-不可以接受（未达到职位要求）不可以接受（未达到职位要求）1-极不可以接受（远没有达到要求）极不可以接受（远没有达到要求）备注：备注：N没有机会观察或无法评分没有机会观察或无法评分W-没

38、有足够资料没有足够资料5H-评分太高评分太高内容提要p招募概述p面试系统p行为面试p面试技巧p评估技巧p如何招募合格的见习助理 MT的职位要求的职位要求 MTMT的招募与其他职位有何不同的招募与其他职位有何不同 面试流程面试流程 面试评估面试评估如何招募到合格的餐厅见习助理如何招募到合格的餐厅见习助理 21-28岁以上（明确条件）岁以上（明确条件）大专以上学历（明确条件）大专以上学历（明确条件）对服务行业充满热情对服务行业充满热情,吃苦耐劳（模糊条件）吃苦耐劳（模糊条件）能适应倒班的工作方式和快捷的工作节奏（模糊条件）能适应倒班的工作方式和快捷的工作节奏（模糊条件）有良好的沟通能力和容易接近的

39、亲和力（模糊条件）有良好的沟通能力和容易接近的亲和力（模糊条件）餐厅见习助理的职位说明餐厅见习助理的职位说明 大专以上学历（明确条件）大专以上学历（明确条件）二年以上外企人力资源招募工作经验（明确条件）二年以上外企人力资源招募工作经验（明确条件）熟悉国家和当地的劳动用工的法律法规（明确条件）熟悉国家和当地的劳动用工的法律法规（明确条件）熟练使用办公软件（较为明确的条件）熟练使用办公软件（较为明确的条件）良好的沟通协调能力（模糊条件）良好的沟通协调能力（模糊条件）能适应较大的工作方式压力（模糊条件）能适应较大的工作方式压力（模糊条件）招募主任的职位说明招募主任的职位说明 候选人群的不同候选人群的

40、不同 注重的是人选的相关潜质，而不是人选已具备的经验注重的是人选的相关潜质，而不是人选已具备的经验 年轻的候选人群所提供的可判断的事实依据较少年轻的候选人群所提供的可判断的事实依据较少面试的挑战在于面试的挑战在于 没有足够现成的相关经验提供给面试者做判断没有足够现成的相关经验提供给面试者做判断 年轻候选者择业观念、思维方式变化很快，增加判断难度年轻候选者择业观念、思维方式变化很快，增加判断难度MTMT招募的特殊性招募的特殊性 原则原则:为了保证符合条件的服务组员工能得到更好的发为了保证符合条件的服务组员工能得到更好的发 展展,服务组员工可以经服务组员工可以经RGMRGM推荐进入见助招募程序推荐

41、进入见助招募程序 条件条件:大专及以上学历的大专及以上学历的服务组员工、服务组员工、在餐厅有持续稳在餐厅有持续稳 定的工作表现。定的工作表现。程序程序:RGM:RGM推荐或员工自行申请推荐或员工自行申请-AM-AM、人事部初试（与外、人事部初试（与外 招的同时面试招的同时面试)-DM)-DM复试复试（不需要进行（不需要进行OJEOJE）方法方法:推荐时附员工个人资料、填写推荐时附员工个人资料、填写内部招募推荐表内部招募推荐表 餐厅见习助理内部招募餐厅见习助理内部招募流程流程餐厅见习助理招募餐厅见习助理招募流程流程目的目的v减少个人的偏好对招募结果的影响，以录用真正合适的人减少个人的偏好对招募结

42、果的影响，以录用真正合适的人存在的挑战存在的挑战v如果每一轮面试者的评估标准不统一，将大大降低招募的成功率如果每一轮面试者的评估标准不统一，将大大降低招募的成功率影响影响v不能满足营运对人员的需求不能满足营运对人员的需求v增加招募的成本增加招募的成本餐厅见习助理招募餐厅见习助理招募流程流程 顾客服务导向顾客服务导向团结合作团结合作沟通能力沟通能力追求卓越追求卓越组织能力组织能力需要考查维度需要考查维度需考虑的重要因素需考虑的重要因素还需考虑的因素还需考虑的因素外表、亲和力外表、亲和力职业规划职业规划体质体质Clip“X”to review our interview checklist双击“X

43、”回顾我们的面试评估表招募见习助理招募见习助理 面试评估表面试评估表招募校园招募校园MT的的面试评估表（面试评估表（HR)招募见习助理的招募见习助理的面试评估表说明面试评估表说明面试评估标准面试评估标准招募校园招募校园MT的的面试评估表（面试评估表（AM)招募校园招募校园MT的的面试评估表（面试评估表（DM)OJE评估表评估表招募校园招募校园MT的的 评估项目评估项目 角色演练角色演练结束语If you want to plan for a year,plant corn.If you want to plan for 3 years,plant a tree.But if you want to plan for 10 years,plant people.