第九章组织设计与运作.ppt

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1、12 六月 2023第九章组织设计与运作第九章组织设计与运作w组织概述组织概述w组织设计的基本原则组织设计的基本原则w一般组织结构的设计一般组织结构的设计w新型组织结构的设计新型组织结构的设计w组织设计的相关因素组织设计的相关因素一、基本概念1、组织、组织 组织是由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组织是由一定的人员，按照一定的程序，为着一定的目标而组成的合作性统一体。（名词）组成的合作性统一体。（名词）w结论1：共同目标的存在是组织存在前提共同目标的存在是组织存在前提 管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标w结论2：没有分工与合作的群体不是组织没有分

2、工与合作的群体不是组织 只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率w结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度组织要有不同层次的权力与责任制度 只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现w总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具2、组织工作：把计划落实到每一个环节和岗位的过程。、组织工作：把计划落实到每一个环节和岗位的过程。w组织工作的任务：通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。w组织工作的主要内容：w设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式；w

3、通过发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性；w协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。3、组织设计、组织设计组织设计的组织设计的任务任务是建立组织结构是建立组织结构和明确组织内部和明确组织内部的相互关系的相互关系设计结果：设计结果：提供组提供组织机构图、部门职织机构图、部门职能说明书、岗位设能说明书、岗位设置方案、岗位职责置方案、岗位职责说明书、流程图。说明书、流程图。组织设计组织设计：进：进行专业分工和建行专业分工和建立使各部分相互立使各部分相互有机协调配合的有机协调配合的系统的过程系统的过程4 4、组织结构设计、组织结构设计w组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明组织结

4、构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况情况。部门职部门职能说明书能说明书岗位职岗位职责说明书责说明书公司组公司组织结构图织结构图公公 司司部部 门门岗岗 位位功能划分责任分解w组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。w组织中人与结构的关系：组织=结构+人 组织结构形式通常被分解为复杂性、正规化和集组织结构形式通常被分解为复杂性、正规化和集权化三种成分权化三种成分 复杂性：组织分化的程度复杂性：组织分化的程度 正规化

5、：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的集中程度集权化：决策制定权力的集中程度二、组织的分类二、组织的分类正式组织正式组织 是为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。以效率的逻辑作为重要标准组织组织非正式组织非正式组织 是组织成员为了满足特定的心理或者情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体。以感情为逻辑重要标准特点特点正式组织正式组织专业分工性；明确的科层性；法定的权威性；统一的规范性；相对的稳定性；职位的可替代性；非正式组织非正式组织非正式组织的形成基于特

6、定的需要，包括组织成员的情感交流、社会交往、获得社会承认和尊重的要求等等，一般说来，非正式组织成员的心理需要是正式组织不能满足的。没有明确的组织目标，只是基于组织成员的心理需要形成的。是组织成员自发形成的，而不是组织管理者按照特定目的人为构建的，不以管理者的意志为转移。没有明确成文的制度和规则由正式的职权层级链所形成由正式的职权层级链所形成的统一指挥的、多层次的非的统一指挥的、多层次的非人格化结构。高层管理者以人格化结构。高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。其特征是以层活动的监控。其特征是以不变应万变，高度分工、高不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规

7、化、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。这种组织是一架度集权化。这种组织是一架高效率的精密机器。高效率的精密机器。松散、灵活的具有高度适应松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。这种组织也性的组织形式。这种组织也进行劳动分工，但是成员的进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和而不需要多少正式的规则和直接监督。直接监督。机械式组织机械式组织 有机式组织有

8、机式组织-严格的层级关系 -合作关系-固定的职责 -不断调整的职责-高度正规化 -低正规化-正式的沟通渠道 -非正式的沟通渠道-集权决策 -分权决策三、组织设计的基本原则三、组织设计的基本原则（一）分工明晰原则1、传统观点 分工是增加生产率的一个不尽的源泉。2、现代观点 当劳动分工达到某一程度后，人员的非经济性会超过专业化的经济优势，从而阻碍生产率的增加。（二）统一指挥原则1、传统观点：、传统观点：每个下属应当而且只能向一个上级主每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。管直接负责。2、现代观点：、现代观点：统一指挥原则当组织相对简单时非常统一指挥原则当组织相对简单时非常合乎逻辑，但在一些例

9、外的场合必须打合乎逻辑，但在一些例外的场合必须打破统一指挥原则。破统一指挥原则。（三）权责对称原则w权责是指职权和职责。w职权职权是指管理职位所具有的发布指令和希望指令得到执行的一种权力。职权是与一定的职位相联系的，而与担任该职位的具体个人的特性没有关系。w职责职责是指对应职权应该承担的相应责任。职责可分为执行职责和最终职责两类。执行职责可向下授予，而最终职责是不可下授的。w在一个组织中，有三种不同性质的权力：w直线权力直线权力是指一个上级对其下属行使的直接管理和监督的权力，是组织中上级指挥下级的权力；w参谋权力参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；一般说来，在没有得到授权的情况下

10、，拥有参谋职权的人是不能直接发布命令的；w职能权力职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。w直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；w直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；w集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。组织规模大小环境的动荡程度决策问题的重要性程度控制水平的高低下级管理者的素质影响因素影响因素集权与分权决策集权与分权决策影响集权与分权的因素权力的配置w在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时伴随着任务和责任的分派，进行了权力的配置；w在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，权力

11、是每一个人得以履行其职责的必要条件；w有责无权或授权不当是组织管理工作中经常出现的严重问题。w人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。w所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。授权与分工、助理、代理的区别授权与分工、助理、代理的区别分工分工代理代理助理助理授权授权关系关系同级关系 等同关系上下级关系上下级关系责任责任各负其责在代理期间承担相同责任协助工作不担责任授权者对组织负责被授权者对授权者负责（四）层幅适当原则1、管理幅度和管理层次的概念、管理幅度和管理层次的概念

12、管理幅度，管理幅度，是指一个管理者直接而有效指挥和监督的下属的数目。经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是4-8人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。管理层次管理层次是指组织中职位等级的数目。2、管理幅度和管理层次的关系：管理幅度和管理层次的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比，即组织规模越大，包括的成员数越多，所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理层次就越少。3、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素（1）工作能力。）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以缩短与每

13、一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。（2）工作内容和性质。）工作内容和性质。主管所处的管理层次。越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，其管理幅度就要较中层和基层管理人员小。下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。计划的完善程序。如果下属不仅要执行计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，此时有效管理幅度就小得多。非管理事务的多少。主管处理非管理事务所需的时间越多，对管理幅度的扩大就会

14、产生越多的消极影响。（3）工作条件。）工作条件。助手的配备情况。如果给主管配备了必要的助手，则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。信息手段的配备情况。利用先进的技术去收集、处理、传输信息，有利于扩大主管的管理幅度。工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属与下属之间的沟通困难，从而影响每个主管所能管理的直属部下数量。（4）工作环境。）工作环境。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越受限制。层幅适当原则1、传统观点

15、：主张窄小的跨度，、传统观点：主张窄小的跨度，以便对下属保持紧密控制以便对下属保持紧密控制2、现代观点：趋向于扁平结构、现代观点：趋向于扁平结构（五）人职结合原则（五）人职结合原则 人职结合原则是指因职设人和因人设职相人职结合原则是指因职设人和因人设职相结合的原则。结合的原则。（六）部门化原则（六）部门化原则 部门部门是指组织中的主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。常见的部门化类型主要有：职能部门化、职能部门化、产品部门化、过程部门化、地区域部门化、顾产品部门化、过程部门化、地区域部门化、顾客部门化客部门化1.职能部门化职能部门化 根据业务活动的性质来设立管理部门，即把相同或类似

16、的活动归并在一起，作为一个职能部门，如企业中的财务、生产、营销活动。总经理总经理生产部生产部销售部销售部技术部技术部财务部财务部人事部人事部优点：w各部门可配备该领域的专家；w由于各管理人员只需熟悉相对较窄的一些技术技能，所以简化了训练工作，且较易监管指导；w在各部门内的活动较易协调。缺点：w决策变得更为缓慢和官僚主义；w部门职工可能出现本位主义，只见局部而较少考虑全局；w对责任和组织绩效较难检查。从逻辑上讲，职能部门化通常更适合较小的组织。当组织规模扩大后，就可能产生一些问题，从而抵消了它的有利条件。2.产品部门化产品部门化 产品部门化是根据企业产品类别的不同来设立管理部门，就是围绕产品大类

17、的活动来划分部门的。这种方法通常更适用于大型的和多角化经营的公司。副总经副总经理理A产品产品总经理总经理副总经副总经理理B产品产品副总经副总经理理C产品产品优点：优点：有关产品或某类产品的活动较易结合和协调；提高了决策速度和有效性；各类产品的绩效易于客观地评估，从而提高了各部门对它们活动结果的责任性。缺点：缺点：各部门的管理人员往往只注意本部门的产品，对整体组织欠关心；管理成本上升，如各部门都分别配备各自的市场调研员和财务分析人员等职能专家。3.过程部门化过程部门化是按提供产品或服务的过程来设立管理部门。工 厂 部 浇铸部 冲压部 制管部精轧部 检验部过程部门化的优点是：能取得经济优势；充分利

18、用专业技术与技能；简化了培训。缺点是：部门间的协作有困难；只有最高层对利润负责；不利于培训综合管理人员。4.区域部门化区域部门化 是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分到不同部门的管理者。跨国公司常采用这种组织形式。销售部经理销售部经理国内分部国内分部国外分部国外分部优点：优点：责任下放到基层；对本地区的市场和问题反应迅速灵敏；便于区域性协调；为培养综合管理人员创造了条件。缺点：缺点：需要较多有能力的综合管理人员；管理成本较高；使高层经营管理增加了困难。5.顾客部门化顾客部门化 是根据顾客类别的不同来划分部门，即以顾客为对象，根据不同顾客的需要或顾客群设立相应的部门。信贷

19、副总经理 商业信贷部 农业信贷部 普通信贷部此形式长处在于：有助于集中顾客的需要；顾客感觉相对良好（供方对顾客更为理解）；易发挥在特定顾客领域专家们的专长。四、四、一般组织结构的设计一般组织结构的设计（一）简单结构（一）简单结构所谓简单结构简单结构，就是指它的低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。它是一种扁平的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。优点：简便易行，反应快速、灵活、运营成本低、责任明确，缺点：（1）适用于业务稳定的小型组织 （2）风险极大适用于：所有者与经营者合一的小企业，发展的初期、简单、动态的环境（二）职能型结构（二）职能型结构职能

20、型结构主要是根据活动的性质去划分部门（见下图）。这类组织常常注重组织内部的运行效率与员工的专业素质。优点：优点：（1）各部门的职能目标明确，部门主管易于规划和控制；（2）同专业的员工一起共事，有利于不断提高专业技能；（3）同类人员集中安排，有利于避免重复浪费。缺点：缺点：（1）容易出现各自为政的情况，部门间协调困难，使组织对外部环境的反应较慢（2）不能对未来的高层经理提供训练的机会适用于适用于：外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织，单一产品或服务的组织（三）矩阵型结构（三）矩阵型结构矩阵型结构中同时存在职能和产品（项目）两种部门，两者是纵横交错的结构，每一个员工同时隶属于两个性质不同

21、的部门优点（1）可以获得专业化优势 （2）资源共享缺点（1）易造成混乱，突破了统一指挥的框架 （2）组织关系复杂，对项目负责人的要求较高适用于：有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织；面对的是极不稳定的环境，市场竞争激烈，需要以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品。股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C职能组职能组生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门2（四）分部型结构（事业部型）（四）分部型结构（事业部型）根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域分布等来划分部门特点：（三要素）独立的市场、独立的利益、独立的自主权，执特点：（三要素）独

22、立的市场、独立的利益、独立的自主权，执行行“集中政策，分散经营的管理原则集中政策，分散经营的管理原则”优点：优点：（1）是总部人员摆脱日常繁杂的具体事务，以便于专心于长远 的战略规划 （2）分部对一种产品或服务负完全的责任，投入产出明确 （3）有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”型的管理通才 （4）面向市场，对环境的适应能力强缺点：缺点：（1）活动和资源出现重复配置，造成成本的上升和效率低下 （2）不同分部门之间的协调有时也可能出现问题，甚至出现无 效的内部竞争。适用于适用于：外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织。（五）附加型结构（五）附加型结构 有时组织需要在保持整体结

23、构稳定性的同时，增加组织结构的灵活性，这时候就可以将一个具有弹性的结构附加在稳定的组织结构之上。任务小组和委员会就是这种附加结构的结构。1任务小组任务小组 任务小组是一种临时性结构，其目的是完成某种特定的、明确规定的复杂任务。任务小组一般由一群不同背景、不同技能，分别来自不同部门的人员组成，因而也是一种矩阵结构。任务小组适用于具有特定期限和工作绩效标准的重要任务，或者需要不同专长的人在一起才能完成的任务，以及具有许多事先不能确定的复杂因素的任务。它适应性强，机动灵活。任务完成之后，小组就解散，其成员转换到另一任务小组或者回到其原来的单位。2.委员会委员会 委员会是执行某方面管理职能并实行集体行

24、动的委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一群人。一群人。委员会按时间按时间可分为两类：一是临时委员会，一是临时委员会，是为了某一特定目的而组成的，完成特定目的后即解散；二是常设委员会，二是常设委员会，它促进协调和合作，行使制定和执行某方面重大决策的职能。委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或作出决策，协调有关的活动或监控项目的进行。五、五、新型组织结构的设计新型组织结构的设计（一）团队结构（一）团队结构 所谓工作团队，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的所谓工作团队，是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。个体组成的正式群

25、体。当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主要特点是，打破部门界限，可以快速地组合、重组、解散，促进员工之间的合作，提高决策速度和工作绩效，使管理层有时间进行战略性的思考。在小型公司中，可以把团队结构作为整个组织形式；在大型组织中，团队结构一般作为典型的职能结构的补充，这样组织既能得到职能结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强组织的灵活性。以拍摄广告为例。拍摄广告的班子通常由一群自由人士组成，以拍摄广告为例。拍摄广告的班子通常由一群自由人士组成，一般只工作若干小时或几周时间。每个导演都掌握着一些专业技术人一般只工作若干小时或几周时

26、间。每个导演都掌握着一些专业技术人员资源，比如电气技师、音响工程师、摄影师、灯光师等。他曾和这员资源，比如电气技师、音响工程师、摄影师、灯光师等。他曾和这些人共同工作过，很了解他们。每个技术人员也了解一些符合自己标些人共同工作过，很了解他们。每个技术人员也了解一些符合自己标准的导演。但是，具体到某项拍摄任务，人员的组成就取决于在当时准的导演。但是，具体到某项拍摄任务，人员的组成就取决于在当时（常常是很紧急的情况下）能找到什么人。结果有些团队成员可能在（常常是很紧急的情况下）能找到什么人。结果有些团队成员可能在开拍前的几分钟才第一次见面。在拍摄过程中，他们常常不打听对方开拍前的几分钟才第一次见面

27、。在拍摄过程中，他们常常不打听对方的姓名，而称呼对方的姓名，而称呼对方“音响音响”或或“灯光灯光”。虽然如此，他们还是立即组成。虽然如此，他们还是立即组成了一个团队。导演下令了一个团队。导演下令“开拍开拍”，而音响师可能会叫导演暂停，因为他，而音响师可能会叫导演暂停，因为他听到有杂音。于是大家都停了下来，直到杂音消失了才重新开始。在听到有杂音。于是大家都停了下来，直到杂音消失了才重新开始。在导演喊导演喊“开拍开拍”时，可能摄影师又发现墙上有反光，于是大家就停下来时，可能摄影师又发现墙上有反光，于是大家就停下来等待调整灯光。当这部片子拍完了，小组成员就各奔东西，可能多年等待调整灯光。当这部片子拍

28、完了，小组成员就各奔东西，可能多年之内不再相见。然而当他们在同一拍片小组中工作时，却作为一个团之内不再相见。然而当他们在同一拍片小组中工作时，却作为一个团队而紧密协作。队而紧密协作。（二）虚拟结构（二）虚拟结构 虚拟组织一种只有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其他商业职能组织进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。广告代理特点：特点：实现了组织内在的核心优势与市场外部资源优势的动态有机的结合优点：优点：（1）具有很大的灵活性和柔性 （2）结构简单、精练、效率较高缺点：缺点：可控性太差适用于：玩具和服装制造企业，因为这些企业需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应；工业企业

29、发展到的初期；有许多可靠的供应商，需要海外廉价劳动力的企业 （三）无边界组织（三）无边界组织 无边界组织是由通用电器公司的韦尔奇创造的，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇认为，无边界企业，可以使人们专注于更好的方法、更好的思想，并在组织内部人们之间和全球任何地方的企业共同分享最好的思想与实践。这种组织力图打破组织内部的垂直和水平界限，消除组织与客户及供应商之间的障碍，模糊员工办公方式，建立一个无形的超越现实的理想组织。横向边界纵向边界外部边界由工作专门化和部门专门化形成的管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界通过运用诸如跨层级

30、团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化将员工划归于不同组织层级的结果将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙可通过与供应商建立战略联盟等削弱或取消组织的外部边界 足球队就是一个严格意义上的无边界组织。足球队的目标就是阻止对方球队进球，而使自己多进球。在这个目标的统领下，上场的11个队员尽管有守门员、前锋、中锋、后卫的分工，但这种分工又不是绝对的。比如射门，并不是只有前锋才射门，即使是后卫，只要有恰当的机会照样可以射门，不一定非要把球传给前锋。甚至在某些情况下，前锋被对方球员缠住，把球传给他，还是一个非常错误的行为。每个人都要盯住进球的机会，并

31、利用这种机会进球。场外的教练和替补队员，不仅要时刻关注场上队员的战斗，而且要随时提供指导和服务。在这里，各自的职责只是相对的，指引他们行动的仅仅是目标，而不是职责，也不是上司。组织结构框架基本设计思路组织结构框架基本设计思路 未来发展战略或设想需开展的业务活动应应 设设 立立 的的新新业业务务部部门门和部门层级和部门层级组织发展规模和人力现状运行中出现的薄弱环节已有的部门和岗位设置应应设设立立或或加加强强的的部部门门和和岗位岗位（新）组织结构框架设计方案（新）组织结构框架设计方案业务特点六、组织设计的相关因素六、组织设计的相关因素1、战略与结构、战略与结构 组织结构是帮助管理者实现其组织目标的

32、手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即公司的战略变化先行于组织结构并导致组织结构的变化。2、规模与结构 组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。20 世纪90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7个个层次，层次，GM公司则有公司则有21个层次，福特公司有个层次，福特公司有17个层次个层次,又如又如IBM，随规模改变其组织层次。，随规模改变其组织层次。w一般来说，规模越大，越专门化，标准化，规章制度越多，分权程度越高，越正规。3、技术与结构w技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。w一般来说，技术越是常规，组织结构就越标准化。管理当局应当以一种机械式结构与常规技术相配合；另一方面，越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的。