第五章国际商务战略.ppt

《第五章国际商务战略.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章国际商务战略.ppt（53页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、12 六月 2023第五章国际商务战略【教学目的与要求】通过本章学习，学生应该：1、了解在国际商务活动中制定战略规划需考虑的内部与外部因素；2、掌握国际商务活动中战略规划过程；3、熟悉不同的经营战略。第一节 国际经营战略的基本概念及其特点 一、战略的基本概念 战略是通过有效地组合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场的需求。企业战略通常分为三个层次：1、宏观战略是指从整体和全局角度把握企业的未来发展方向和经营目标；2、中观战略则是指企业关注如何在某一特定市场上获取竞争优势；3、微观战略则考虑如何有效地组合企业内部的资源来执行宏观战略和中观战略。二

2、、国际经营战略及其特点 所谓“国际经营战略”，是指企业在国际经营活动中，面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球优化配置，以及在全球范围内实现有效的市场选择与进入，达到最优整体效益而作出的全局性、长远性的谋略和规划。国际经营战略具有以下特点：全 球 性、全局性、前瞻性、纲领性、应变性三、战略管理及其构成 战略管理是一个动态的发展过程，具体地，可以分为战略分析、战略规划和战略实施，这三部分构成了战略管理的核心框架。第二节 战略分析一、外部环境分析 企业外部环境分析包括国际、国内的政治、经济、科技、社会文化等客观因素的变化及其发展趋势分析，市场结构分析，以及市场竞争态势分析等。具体有以下几种方

3、式：1、PEST 分析PEST 分析包括：(1)政治分析(政治体制、政治稳定性、外贸与外资政策等)；(2)经济分析(经济体制、经济发展水平、市场规模与潜力、通货膨胀和资金供给等)；(3)社会文化分析(人口分布、收人分布、国民教育程度等)；(4)技术分析(科学技术发展水平)。2、市场结构分析西方经济学理论将市场区分为：(1)完全竞争市场。在完全竞争市场中存在大量商品和劳务的提供者(卖方)和顾客(买方)，各种资源禀赋与信息可以自由流动，个别卖方和买方的需求与供给变化对市场价格的影响可以忽略不计。(2)完 全 垄 断 市 场。完全垄断市场又叫独占市场或独家垄断市场。垄断企业自主安排生产，决定价格，因

4、此市场商品价格将比完全竞争市场高得多。但在完全垄断市场中仍然具有一定的需求价格弹性，所以垄断企业并不可能随心所欲地提高价格，在一定程度上还必须根据市场供求状况来决定其产量和售价。(3)不 完 全 竞 争 市 场。不完全竞争市场也叫垄断竞争市场，其特征介于完全竞争和完全垄断之间。在这种市场中，存在一定数量(少于完全竞争市场)，彼此进行一点程度（小于完全竞争市场）的竞争。由于企业提供的产品和劳务具有差异性，所以某些企业又掌握了一定的垄断优势。不完全竞争市场比较接近现实市场，特别是大宗消费品市场的实际状况。(4)寡 头 垄 断。寡头垄断市场又叫寡占市场，也是一种比较接近现实状况的市场类型。在这种市场

5、结构中，由少数几家寡头企业占有某一行业或产品的较大市场份额，并联合制定寡头垄断价格。3、产业结构分析 根据著名的战略管理专家迈克尔波特(Michael Porter)的竞争战略理论，某一产业的竞争态势由五种基本竞争力量组成，即：(1)现有产业竞争对手。(2)潜在进人者。潜在进入者是指那些有能力进入却还没有进人的企业。(3)替代品。(4)买方的议价能力。(5)供方的议价能力。二、内部环境分析 1、资源分析和评估(1)物质资产。对物质资产的评估 包括数量、质量和形态等方面。(2)技术资源 一 是企业的技术水平，是指与竞争对手相比是否具有技术优势；二 是技术发展潜力如何，表现在对企业所在行业的发展有

6、重大影响和决定意义的技术进步上。上述两个方面具体表现为企业新产品的开发数量和开发速度等。(3)管理能力。管理能力的高低直接影响企业内部各种资源的配置和有效利用。对管理能力的评估包括：企业决策层的管理思想是否科学先进；管理组织是否合理高效；管理手段是否现代化。(4)市场营销能力。它包括本企业产品的市场占有率及其增长率；企业拥有的分销渠道是否广泛而有效；促销手段是否合理有效等。(5)财务资源。对企业的财务资源的评估主要包括：企业的资金筹措能力；资金转移能力；财务管理能力，即是否有严密健全的成本预算和控制制度。(6)人力资源。对企业的人力资源的评估主要包括：企业现有各类人员的数量、质量、结构(年龄结

7、构和专业技术结构)以及增减变动。其中特别需要强调的是质量，具体体现为员工的技术技能、工作能力、受教育水平和合作态度等，还包括企业高层管理人员的领导决策能力等。2、核心能力分析 所谓“核心能力”，是指企业可以在市场中保持和获得的竞争优势。核心能力不同于企业所拥有的一般能力。对于企业来说，识别核心能力，从而长期在市场上保持竞争优势是十分重要的。三、SWOT分析 所谓 SWOT分析”，是由企业优势(strengths)、企业劣势(weaknesses)、外部机会(opportunities)、外部威胁(threats)四个英文单词词首组成。对企业自身的优劣势以及外部环境的机会与威胁进行综合系统分析，

8、以便对战略方案进行评估和选择。这是认清企业战略地位和外部环境的一种简便而又有效的方法。SWOT分析的根本原则是，战略的制定必须与企业的实际能力(优势与劣势)和外部环境(机会与挑战)相适应。从战略制定来看，企业的优势比劣势更为重要，因为企业的战略制定主要以企业的优势为基础，尽量扬长避短，使自己的长处得以发挥，劣势得以避免或弥补。四、企业的经营方向和战略目标 所 谓“经 营 方 向”，也就是指企业做什么和不做什么，它对企业提供的基本产品和服务、企业的顾客和市场、销售增长和盈利目标、企业的经营思想，以及社会形象等作出具体的规定。企 业 的 战 略 目 标是指企业在较长时期所要达到的经营的预期效果，是

9、企业以经营方向为指导，在主、客观条件分析的基础上制定的。第三节 战略规划与模式 一、三种基本竞争战略 1 总成本领先战略 总成本领先战略是指通过一系列手段取得某行业内的全面成本领先地位，以低价格提供与竞争对手具有相似价值的产品或服务。2 差别化战略 差别化战略是指通过产品和服务的专业化形成与竞争对手相区别的独特的产品与服务形式。这种区别可以表现为款式、品牌、技术、功能以及其他方面的差异。3 集中战略 所谓“集中战略”，是指针对某个特定的买方集团或地区性市场而实施的战略。二、产品一市场战略 企业的市场竞争战略一般可分为以下四种：1 市场渗透战略 市场渗透战略是指企业在现有市场上加强其现有产品以获

10、取竞争优势。这一战略往往适用于具有良好发展前景，且目前正处于上升期的现有市场。2 市场发展战略 市场发展战略是指当现有市场发展潜力不足，销售增长呈停滞状态时，企业利用现有产品进入具有发展前景的新市场。3 产品发展战略 产品发展战略是指在现有市场上开发新的产品，这里的新产品指的是全新产品，与原有产品属于完全不同的产品系列。4 多种经营战略 多种经营战略是指企业以新产品进入新市场。这一战略可以分解为前向一体化和后向一体化两种。其中前向一体化是指企业将自己的经营范围向自己产出的方向进行扩展，后向一体化则是企业将自己的经营范围向着自己所需原材料的方向扩展。三、价值链分析 企业价值链分析模型是由美国学者

11、迈克尔波特于1985年提出来的，目前已成为西方企业战略规划，特别是企业内部竞争态势分析的重要工具。该理论认为，企业制造与实现价值的活动是一个可以用“链”表示的系统，即构成企业的价值链(Value Chain)。因此，企业的全部生产经营活动可以分成基本增值活动和辅助增值活动两大类。1 基本增值活动 基本增值活动即生产经营活动，也就是企业自身的价值创造活动，根据生产经营活动发生的先后顺序，又可把基本增值活动分为“上游环节”和“下游环节”，其中材料供应、产品开发与生产运行属于上游环节；成品运输、销售及售后服务为“下游环节”。2、辅助增值活动 辅助增值活动包括企业组织结构、人力资源管理、技术开发研究、

12、采购供应管理等，是为基本增值活动服务的。但其中的技术与管理都是广义的，既包括生产技术，也包括非生产技术如决策技术与信息技术的开发；采购管理既包括原材料，也包括其他资源投入如市场预测、法律咨询等的管理。价值链理论认为，企业经营活动的各环节之间虽是相互关联、相互作用的，但企业经营的成败并不取决于企业对所有环节的控制。因此，企业应在对自身生产经营活动作整体分析的前提下，将价值链中的重要环节和本企业具有优势的环节予以控制，抓住了这些关键环节，也就等于抓住了整个价值链。价值链分析模型为企业内部优势和劣势分析提供了重要的科学手段，为企业趋利避害、扬长避短、提高竞争优势创造了有利的基础和条件。只要把企业的所

13、有活动按价值链进行系统化的分解，就可以从中 找出对企业竞争力最具关键作用的“战略环节”。四、战略模式 1 横向发展模式 所谓“横向发展模式”，是指企业将其在母国生产和经营的产品平行地扩展或转移至国外，也就是说，母公司和分布在世界各地的子公司从事同种产品或同类产品的生产和经营。2 纵向发展模式 所谓“纵向发展模式”，是指母公司与子公司生产不同的产品和经营不同的业务，但这些产品和业务是同一产品的不同加工工艺过程或不同行业的生产过程，通过同一行业内部的生产链或跨行业的生产链衔接起来，这样，母公司与子公司虽然从事不同的生产和经营活动，但却由于同一条生产链紧密地结合为一体。3 混合发展模式 所谓“混合发

14、展模式”，是指企业在保持原有经营业务的同时，向与原有经营业务没有直接关系的其他部门和行叫巨发展。，在这种模式下，母子公司以及各个子公司生产和经营不同的产品和行业，彼此之间在生产上没有内在的联系。案例:“烂”苹果如何起死回生主营（做什么）：1976年创立。主营:电脑硬、软件、手机和掌上娱乐终端。代表性产品：iMac，MacBook，iPod，iPhone。核心业务：电子科技产品，在全球电脑市场占有率为3.8%。市场产品战略失误：痴迷技术创新，忽视用户需求。高研发，高成本 市场产品越来越小众化 产品过分多元化产品过分多元化之弊：苹果开发了数码相机、随身听、音响系统、游戏主机 该战略既严重分散了公司

15、资源，因缺乏研发资金，不得不将绘图技术授权给微软，从此，苹果在市场上变得无足轻重10 多年。1997 年苹果公司亏损10 亿美元，公司股价仅为3 美元。化敌为友：引进微软作为战略投资者。精品战略：60多产品精简到4个。集中创新战略：2001 年推出iPod。2003 年，推出第三代iPod（兼容Mac 和Windows）。2005 年，推出第五代iPod。2006 年，推出首台使用英特尔处理器的iMac 台式电脑和MacBook Pro 笔记本电脑。2007 年推出iPhone 与iPod touch。年底，苹果公司股价飙升到200美元。2008 年，推出MacBook Air(从信封中取出)

16、，全球最薄的笔记本电脑。2009 年3 月，推出升级版iMac 和更加小巧的新款iPod shuffle。结论 第一，在危机期间，企业应该重新审视自己的优势与劣势，找到自己最强的竞争力所在。集中优势甚至全部的资源，打造精品的产品或者项目，可以有效的帮助公司走出危机。苹果的优势在于创新性的产品和工业设计。虽然一项优异的产品或者项目，可以带领企业走出危机，但实现长远发展，还需要靠企业的综合实力。第二，敌友之间，是可以相互转换的。通过“竞争性合作”，带动整个行业发展，在高科技领域是相当常见的。乔布斯在1997年回归苹果时，曾意味深长地说：“我们必须放弃那种狭隘的想法，即苹果的成功意味着微软的失败。我

17、们的新思路是，苹果的成功只能建立在自身出色甚至伟大的产品之上，我们需要对手的帮忙，也需要学会对对手感恩。”第四节 战略实施 战略实施是指企业通过组织调配企业内外的一切资源和条件，将已选定的战略规划付诸实施的过程。要保证战略的有效实施，需要涉及以下三个环节：制定战略实施计划、战略控制与战略调整。一、制定战略实施计划 战略实施计划是指根据企业战略目标而制定的洋细的战略行动计划。具体包括以下内容。1、有明确的分阶段目标 2、有明确的行动计划 3、战略目标的分解与落实 4、企业资源的合理配置 5、战略实施的组织保证二、战略控制 1制定战略评价标准 2建立控制与评价系统 战略控制的目的是保证战略规划的有

18、效实施和战略目标的实现。三、战略调整 战略调整是指在战略实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对战略的修改。战略调整包括三类：局部性调整；职能战略调整；总体战略调整。第五节国际商务战略的新内容 一、跨国并购 二、跨国战略联盟 一、跨国并购（一）基本概念 1、企业并购 2、跨国并购（二）跨国并购的类型 1、按并购双方的行业相互关系划分（1）横向跨国并购（2）纵向跨国并购（3）混合跨国并购 2、按并购公司和目标公司是否接触划分（1）直接并购（2）间接并购 3、按目标公司是否为上市公司划分（1）私人公司并购（2）上市公司并购（三）跨国并购的方式 1、股票替换 2、债券互换 3、现金收购

19、（四）当代跨国并购的发展及其特征 第一，以发达国家的跨国公司为主。第二，同行业强强联合型跨国并购案例增多。第三，并购主要发生在一些资本密集型和技术密集型行业。第四，发展中国家逐渐加入跨国并购浪潮。（五）跨国并购的动因及其影响 1、动因（1）经济全球化为企业跨国经营提供了有利条件。（2）经济全球化对企业规模和竞争力提出了更高的要求。（3）跨国并购是企业冲破贸易壁垒的重要手段。（4）跨国并购有助于企业实施战略调整。2、影响（1）推动了全球范围内的资源优化配置，促进了世界各国、地区间经济的融合，为经济全球化缔造了更高层次的物质基础。（2）促进了资本的进一步集中、产业结构的调整。（3）使各国经济发展更加不平衡。二、跨国战略联盟（一）概念 战略联盟是指两个或两个以上的企业或跨国公司为了实现其共同的战略目标而形成的一种协作性的竞争联合体。（二）特征 1、明确的目标战略 2、各方保持独立 3、资源的共享性 4、组织形态的动态性（三）表现形式 1、以非股权为主的联盟 2、相互持股投资 3、合资（四）动因 1、建立跨国战略联盟是企业应对全球竞争的需要 2、区域经济一体化促进了跨国战略联盟的形成 3、技术创新是推动跨国联盟形成和发展的重要力量 4、资源的短缺促使企业通过联盟寻求外部资源（五）影响