【优选】战略性绩效管理篇PPT文档.ppt
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1、方方 振振 邦邦 教教 授授经营学博士经营学博士博士生导师博士生导师管理学基础,中国人民大学出版社管理学基础,中国人民大学出版社管理思想百年脉络,中国人民大学出版社管理思想百年脉络,中国人民大学出版社战略性人力资源管理,中国人民大学出版社战略性人力资源管理,中国人民大学出版社战略性绩效管理,中国人民大学出版社战略性绩效管理,中国人民大学出版社 中国人民大学中国人民大学 公共管理学院公共管理学院 组织与人力资源研究所组织与人力资源研究所 中国人民大学中国人民大学 人力资源开发与管理研究中心人力资源开发与管理研究中心 副主任副主任 中共中央组织部中共中央组织部 领导干部考试与测评中心领导干部考试与
2、测评中心 专家专家 国务院国资委国务院国资委 公开选拔中央企业高级经营管理者公开选拔中央企业高级经营管理者 考官考官 国家人力资源和社会保障部国家人力资源和社会保障部 高级专业技术职务评审委员高级专业技术职务评审委员 1参考资料2课程大纲1.绩效管理在战略性人力资源管理中的地位2.什么是绩效?什么是绩效管理?3.绩效的三个层次4.绩效的特点5.绩效管理系统模型:1.三个目的:战略目的、管理目的、开发目的2.四个环节:计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效3.五个关键决策:评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用6.绩效管理工具的发展演变:1.目标管理(MBO)及其案例2.关键绩效指标(
3、KPI)及其案例3.平衡计分卡(BSC)及其案例3FANGFANG4课程主要内容评价评价评价评价什么什么什么什么反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的谁来谁来谁来谁来评价评价评价评价评价评价评价评价方法方法方法方法结果结果结果结果应用应用应用应用评价评价评价评价周期周期周期周期价格价格质量质量时间时间服务服务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略总成本最低战略/产品领先战略产品领先战略/全面客户解决方案全面客户解决方案/系统锁定战略系统锁定战略运营管理运营管理流程流程客户管理客户管理流程流程创新创新流程流程法规与
4、社会法规与社会流程流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略生产率战略增长战略增长战略改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略绩效管理系统模型绩效管理系统模型平衡计分卡(平衡计分卡(BSCBSC)4使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略战略性人力资源管理的主要职能及其关系人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划人力资源战略与规划胜任素质胜任素质招募招募招募招募/甄选甄选甄选甄选培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发员工流动
5、管理员工流动管理员工流动管理员工流动管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理职业生涯管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理组织架构组织架构员工激励员工激励员工激励员工激励薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理组织文化组织文化组织文化组织文化一般环境具体环境业务流程业务流程工作设计工作设计/工作分析工作分析5 领导班子考核(领导个人考核)绩效评价主体的选择:谁来评价?是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。哈佛商业评论(1922)在庆祝创刊75华诞(1997)之际,隆重评选推出了“过去75年来最具影响力的十大管理理念”,平衡计分卡名列第二。我们必须擅长
6、哪些业务流程?我们赚谁的钱?用什么方式?外部群体(评价指标)与内部群体(评价指标)的平衡我们必须擅长哪些业务流程?四个环节:计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效如果想要实现使命与愿景,绩效管理在战略性人力资源管理中的地位第四步:汇总形成企业关键绩效指标库(建库)例:管理部门人员适应性观察调查统计表(1)将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标,并在众多指标中选择出关键绩效指标。从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向,以求评价的客观性。我们的战略是什么?途径1:增加收入机会:通过销售新的产品或发展新的客户,创造收入增长评价时间的确定:多长时间评价一次?价格价格质量质量时间时间服务服
7、务伙伴关系伙伴关系品牌品牌功能功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力人力资本资本信息信息资本资本组织组织资本资本长期股东价值长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会增加收入机会提高客户价值提高客户价值使使 命命核心价值观核心价值观愿景愿景战略战略人力资源管理是如何为组织创造价值的?6FANGFANG7-指组织中的各级指组织中的各级指组织中的各级指组织中的各级管理者管理者管理者管理者用来确保用来确保用来确保用来确保自己下属员工自己下属员工自己下属员工自己下属员工的工作行为和工的工作行为和工的工
8、作行为和工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断作产出与组织的目标保持一致,通过不断作产出与组织的目标保持一致,通过不断作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其改善其改善其改善其工作工作工作工作绩效绩效绩效绩效,最终,最终,最终,最终实现组织战略的实现组织战略的实现组织战略的实现组织战略的手段及过程手段及过程手段及过程手段及过程。是是是是防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力和提高工作绩效的有力工具工具工具工具。特别特别特别特别强调沟通辅导强调沟通辅导强调沟通辅导强调沟通辅导及及及及员工能力员工
9、能力员工能力员工能力的提高。的提高。的提高。的提高。不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的不仅强调绩效的结果,而且重视达成绩效目标的过程过程过程过程。(Performance Management,PMPerformance Management,PM)什么是绩效管理?7FANGFANG8什么是绩效?一般意义上,绩效(一般意义上,绩效(performanceperformance)指的是工作的)指的是工作的效果和效率效果和效率。绩效是绩效是组织期望的组织期望的为实现其目标而展现在为实现其目标而展现在不同层面
10、不同层面上的上的能够被组织评价的能够被组织评价的工作行为及其结果。工作行为及其结果。8FANGFANG9绩效的三个层次 组织绩效(对组织而言)组织绩效(对组织而言)组织绩效(对组织而言)组织绩效(对组织而言):-组织组织组织组织任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况 群体绩效(对部门而言)群体绩效(对部门而言)群体绩效(对部门而言)群体绩效(对部门而言):-群体群体群体群体任务任务任务任务在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况在数量、质量及效率等方面完
11、成的情况在数量、质量及效率等方面完成的情况 个人绩效(个人绩效(个人绩效(个人绩效(对员工个人而言):对员工个人而言):对员工个人而言):对员工个人而言):-个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的个体表现出来的能够被评价的能够被评价的能够被评价的能够被评价的与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标与组织及群体目标相关的相关的相关的相关的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果。-是指那些是指那些是指那些是指那些经过评价的经过评价的经过评价的经过评价的工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果工作行为及其结果 -不同主体不同主体不同主体不同主体对对对对其
12、其其其工作状况的评价。工作状况的评价。工作状况的评价。工作状况的评价。9FANGFANG10关于个人绩效的不同观点 绩效的绩效的绩效的绩效的结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观结果观、行为观、特质观工作态度工作态度工作态度工作态度(努力)(努力)(努力)(努力)工作业绩工作业绩工作业绩工作业绩(成果)(成果)(成果)(成果)独立独立独立独立从属从属从属从属调节调节调节调节工作能力工作能力工作能力工作能力(水平)(水平)(水平)(水平)无关无关无关无关特质特质行为行为结果结果10FANGFANG11绩效的三个层次:中国公共部门的现状 组织绩效(对组织而言)组织绩效(
13、对组织而言)组织绩效(对组织而言)组织绩效(对组织而言)群体绩效(对部门而言)群体绩效(对部门而言)群体绩效(对部门而言)群体绩效(对部门而言)个人绩效(个人绩效(个人绩效(个人绩效(对普通员工个人而言)对普通员工个人而言)对普通员工个人而言)对普通员工个人而言)领导班子考核(领导个人考核)领导班子考核(领导个人考核)领导班子考核(领导个人考核)领导班子考核(领导个人考核)处室长绩效考核(处室长考核)处室长绩效考核(处室长考核)处室长绩效考核(处室长考核)处室长绩效考核(处室长考核)普通公务员考核普通公务员考核普通公务员考核普通公务员考核 11绩效的特点 多因性多因性 多维性多维性 动态性动态
14、性12多因性:影响员工工作绩效的主要因素机会机会P=F(S,M,E,O)绩效=F(技能,激励,环境,机会)管理百年脉络技能技能环境环境激励激励绩效绩效13多维性需要从需要从多个维度或方面多个维度或方面去分析与评价绩效去分析与评价绩效(综合考虑、各维度的权重不同)(综合考虑、各维度的权重不同)vv操作工人:操作工人:操作工人:操作工人:1.1.1.1.产量指标产量指标产量指标产量指标2.2.2.2.质量质量质量质量3.3.3.3.原材料的消耗原材料的消耗原材料的消耗原材料的消耗4.4.4.4.纪律性纪律性纪律性纪律性5.5.5.5.团结协作团结协作团结协作团结协作vv销售部长销售部长销售部长销售
15、部长1.1.1.1.全局意识全局意识全局意识全局意识 2.2.2.2.自律性自律性自律性自律性 3.3.3.3.组织领导能力组织领导能力组织领导能力组织领导能力 4.4.4.4.谈判能力谈判能力谈判能力谈判能力5.5.5.5.培育部下能力培育部下能力培育部下能力培育部下能力1.1.1.1.合同的成交额合同的成交额合同的成交额合同的成交额 2.2.2.2.投标的成功率投标的成功率投标的成功率投标的成功率 3.3.3.3.回款率回款率回款率回款率4.4.4.4.新客户开拓新客户开拓新客户开拓新客户开拓5.5.5.5.客户流失率客户流失率客户流失率客户流失率6.6.6.6.市场动态分析市场动态分析市
16、场动态分析市场动态分析7.7.7.7.业务拓展费用业务拓展费用业务拓展费用业务拓展费用14动态性-员工的绩效是会发生变化的。-随着时间的推移:1.差差-好好2.好好-差差15绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略战略目的目的开发开发目的目的管理管理目的目的 评价什么评价什么评价什么评价什么 谁来评价谁来评价谁来评价谁来评价评价方法评价方法评价方法评价方法 结果应用结果应用结果应用结果应用 评价周期评价周期评价周期评价周期3:目的4:环节5:关键16组织为什么要进行绩效管理?管理目的开发目的战略目的17绩效管理的三大目的1.1.1.1.发现不足之处,对员工进行发现不足之处,对员工进
17、行发现不足之处,对员工进行发现不足之处,对员工进行针对性培训针对性培训针对性培训针对性培训 2.2.2.2.提高员工的知识、技能和素质,提高员工的知识、技能和素质,提高员工的知识、技能和素质,提高员工的知识、技能和素质,3.3.3.3.促进员工个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。促进员工个人发展。4.4.4.4.不仅要指出不仅要指出不仅要指出不仅要指出绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面绩效不佳的方面,5.5.5.5.更重要的是找出更重要的是找出更重要的是找出更重要的是找出导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。导致绩效不佳的原因。战略战略战略战略目的目的目
18、的目的 管理管理管理管理目的目的目的目的开发开发开发开发目的目的目的目的 1.1.1.1.对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现对员工的绩效表现给予评价给予评价给予评价给予评价2.2.2.2.并给予相应的奖惩,并给予相应的奖惩,并给予相应的奖惩,并给予相应的奖惩,以激励员工。以激励员工。以激励员工。以激励员工。3.3.3.3.发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。专业骨干和管理人才。4.4.4.4.绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行绩效评价的结果是组织进行5.5
19、.5.5.薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。重要依据。重要依据。重要依据。1.1.1.1.组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的组织启动绩效管理系统的最终目的最终目的最终目的最终目的:实现组织战略实现组织战略实现组织战略实现组织战略2.2.2.2.将员工的工作活动将员工的工作活动将员工的工作活动将员工的工作活动与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标与组织的战略目标联系在一起。联系在一起。联系在一起。联系在一起。3.3.3.3.通过提高通过提高通过提高通过提高员工
20、的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效员工的个人绩效来提高来提高来提高来提高公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。公司整体绩效。18绩效管理不等于绩效评价不能把不能把绩效评价绩效评价等同于等同于绩效管理,绩效管理,绩效评价绩效评价与与绩效管理是绩效管理是不同的不同的;绩效评价绩效评价只是只是绩效管理的绩效管理的一部分一部分。如果如果只做只做绩效评价而绩效评价而忽略忽略绩效管理的其他环节,绩效管理的其他环节,你面临的将是失败!你面临的将是失败!19绩效管理是一个系统v 计划绩效计划绩效新绩效时间开始时新绩效时间开始时v 监控绩效监控绩效在整个绩效期间内在整个绩效期间内v 评价绩效评价绩效绩效
21、时间结束时绩效时间结束时v 反馈绩效反馈绩效绩效时间结束时绩效时间结束时(绩效管理系统的构件)反馈反馈绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效绩效管理流程20绩效管理:计划绩效绩效计划面谈绩效计划面谈:管理者与自己的下属员工:管理者与自己的下属员工1.1.将要做什么?将要做什么?2.2.为什么做?为什么做?3.3.需做到什么程度?需做到什么程度?4.4.何时应做完?何时应做完?5.5.怎么做(实现绩效目标的步骤、措施、方法)怎么做(实现绩效目标的步骤、措施、方法)进行协商、相互理解并达成进行协商、相互理解并达成绩效目标协议绩效目标协议是整个绩效管理过程的是整个绩效管理过程的起点
22、起点。(新绩效时间开始时新绩效时间开始时)重点:评价什么?重点:评价什么?/多长时间?多长时间?21绩效管理:监控绩效管理者和员工进行持续的管理者和员工进行持续的绩效沟通绩效沟通1.1.采取有效的管理方式采取有效的管理方式2.2.监控其行为的方向监控其行为的方向3.3.必要时提供工作指导必要时提供工作指导确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。(在整个绩效期间内)(在整个绩效期间内)重点:如何指导重点:如何指导/激励?激励?22高任务高关系举例:监控绩效的方式领导者行为S1 指示指示 S4授权授权(高)关系行为(支持行为)(低)任务行为(指导行为)(高)高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意
23、R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销推销S3参与参与领导不仅表现出指导行为,而且富于支持行为。领导提供较少的指导或支持。领导与下属共同决策,领导的主要角色是提供便利条件和沟通。领导规定工作任务、角色职责,指示员工做什么,如何做。赫西和布兰查德:领导生命周期理论(情境理论)23绩效管理:评价绩效选择合理的选择合理的评价方法评价方法由由不同的评价主体不同的评价主体对员工的绩效进行对员工的绩效进行评价评价。(绩效时间结束时)(绩效时间结束时)重点:谁来评价重点:谁来评价/什么方法?什么方法?24有些指标不能被直接承接或由一个部门单独
24、承接,对这些指标要进行进一步的分解。职能管理类、研发类:相对长对工作设计合理性的检验*核心目的(使命)*核心目的(使命)绩效管理在战略性人力资源管理中的地位 根据评价指标确定评价周期四个环节:计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效愿景的三个因素:挑战性的目标;将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标,并在众多指标中选择出关键绩效指标。四个层面的主要目标及其指标第四步:汇总形成企业关键绩效指标库(建库)绩效管理不仅关注结果和任务的完成,第四步:汇总形成企业关键绩效指标库(建库)外部群体(评价指标)与内部群体(评价指标)的平衡绩效评价主体的选择:谁来评价?无法回避的事实:绩效评价的污染与缺失
25、工作工作绩效绩效评价评价真实真实工作工作绩效绩效污染污染部分部分有效有效有效有效部分部分部分部分缺失缺失部分部分25绩效管理:反馈绩效绩效反馈面谈:绩效反馈面谈:管理者与自己的下属员工管理者与自己的下属员工1.1.对绩效评价结果进行对绩效评价结果进行反馈反馈2.2.分析绩效不佳的分析绩效不佳的原因原因3.3.对绩效改进进行对绩效改进进行指导指导4.4.运用绩效运用绩效评价的结果评价的结果(绩效时间结束时)(绩效时间结束时)重点:绩效改进重点:绩效改进/结果运用?结果运用?26绩效管理工具的发展演变表现性评价表现性评价表现性评价表现性评价平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(The Bala
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