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1、本章主要内容8.1生产计划概述 生产计划的体系、层次、种类、指标体系；生产计划制定的一般步骤、滚动式计划8.2综合计划策略8.3MTS企业年度生产计划的制定8.4MTO企业年度生产计划的制定8.5收入管理8.1生产计划概述|8企业计划的层次及不同计划之间的相互关系8企业计划的层次及不同计划之间的相互关系企业里有各种各样的计划，这些计划是分层次的战略层计划战术层计划作业层计划为什么用金字塔表示呢？战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设施的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、品种、产值和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活

2、动的安排。8企业计划的层次及不同计划之间的相互关系不同层级计划的特点战略层计划 战术层计划 作业层计划计划期计划时间单位空间范围详细程度不确定性管理层次特点长(5年)粗(年)企业、公司高度综合 高企业高层领导涉及资源获取中(一年)中(月、季)工厂综合中 中层部门领导资源利用 短(月、旬、周)细(工作日、班、小时、分)车间、工段、班组详细低低层，车间领导日常活动处理8生产计划体系及其种类划分生产/运作计划(统称生产计划)是根据需求和企业生产运作能力限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出速度、产出时间、劳动力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。(刘丽文)生产计划是企业组织生产运作活动

3、的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务。8生产计划体系及其种类划分从系统观点看，生产计划是一个体系。具体而言，企业生产计划体系是一个包括预测职能、需求管理、综合生产计划、主生产计划、作业计划、物料需求计划和能力计划等相关计划与职能，并以生产控制信息的及时反馈连接构成的复杂系统。生产计划不仅是一个体系，而且，这个体系是有层次的。不同种类的生产计划分别处在不同的计划层次当中，并且具有不同的特点。生产计划体系结构如下图所示。企业生产计划体系一般结构（马士华）生产作业计划营销 经营计划 计划市场营销计划战略计划需求管理财务计划粗能力计划主生产计划综合生产计划资源计划装配计划能力需求计划物料

4、需求计划（MRP）长期计划（战略性计划）中期计划（战术性计划）短期计划（作业层计划）采购计划8生产计划体系及其种类划分企业规划综合生产计划主生产计划生产作业计划与控制长期中期短期生产战略规划物料需求计划8生产计划体系及其种类划分长期生产计划是企业战略计划的重要组成部分，是由企业最高决策层制定的计划，计划期一般为三到五年，或更长。长期生产计划没有明确的计划形式。它的主要内容包含在企业战略计划、经营计划、资源计划等计划中，其任务主要涉及产品决策、生产发展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等。长期生产计划要与同时期的营销计划、市场预测、财务计划、资源计划等相协调。长期生产计划不是本章内容的重点，其

5、相关内容在其它章节中有体现。因此，往往采取类比的方法来定价。按此价格来控制成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。3 MTS 企业年度生产计划的制定交货期设置过松，对顾客没有吸引力，还会增加成品库存；一般来讲，编制计划时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。产量可以用台、件、吨表示。5 制定综合生产计划的优化方法xi 0 或1；该方案下需允许暂缓交货。143775 355005 制定综合生产计划的优化方法8 生产计划体系及其种类划分作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。但

6、是，这种方法忽视了市场竞争与供求关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。交货迅速而准时可以争取顾客。8生产计划体系及其种类划分中期生产计划属战术性计划，其计划期一般为一年，故许多企业又称之为年度生产计划。它的主要任务是在正确预测市场需求的基础上，对企业在计划年度内的生产任务作出统筹安排，规定企业的品种、质量、数量和进度等指标。充分利用现有资源和生产能力，尽可能均衡地组织生产活动和合理地控制库存水平，尽可能满足市场需求和获取利润。换句话说，其目标就是如何充分利用生产能力，满足预测的用户需求，同时使生产率尽量均衡稳定，控制库存水平并使总生产成本尽可能低。8生产计划体系及其种类划分中期生产计划主

7、要包括两种形式的计划：综合生产计划（有时亦称作综合计划）与主生产计划（产品出产进度计划）；综合生产计划是本章要重点讨论内容。综合生产计划又称生产(计划)大纲，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性构想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。8生产计划体系及其种类划分主生产计划（master production schedule,MPS）要确定每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。它是综合生产计划的具体化。最终产品是指对于企业来说最终完成，要出厂的具有独立需求特征(

8、面向市场)的整机、部件或零件。可以是直接用于消费的产成品，也可以是作为其它企业的部件或配件。具体时间段通常是以周为单位，也可能是旬、日、月。主生产计划与我国通常采用的产品出产进度计划比较相似，只是在计划的时间单位上略有不同，产品出产进度计划一般以月为计划时间单位。8生产计划体系及其种类划分综合生产计划与主生产计划的区别和联系。看下面一个例子。月1月 2月 3月24型产量（辆）28型产量（辆）100003000015000300002000030000总工时（h）68000 70000 75000某自行车厂的综合计划8生产计划体系及其种类划分某自行车厂24型的MPS月1月 2月 3月周1 2 3

9、 4 5 6 7 8 9 10 11 12C型D型R型150040016001500 150040016001500 225060024002250 225060024002250 300080032003000 300080032003000月产量10000 15000 200008生产计划体系及其种类划分从上述例子可以看出，综合生产计划的对象是产品系列，而不是每一具体产品。计划时间单位是月。MPS的对象是每一具体产品。计划时间单位是周。因此，综合生产计划是对未来一段较长时间内企业的不同产品系列所做的概括性安排，它不是一种用来具体操作的实施计划。而主生产计划正是把综合计划具体化为可操作的实施

10、计划。8生产计划体系及其种类划分短期生产计划，属于作业层计划。其计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划。它是年度生产计划的具体实施计划。短期生产计划所处理的问题基本上是有关企业内部日常的作业管理问题。短期生产计划的计划种类主要包括物料需求计划和生产作业计划。物料需求计划是将MPS分解展开为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。（物料需求计划将在第十章详细讲述）8生产计划体系及其种类划分生产作业计划就是把年度生产计划规定的任务，一项一项地具体分配到每个生产单位、每个工作中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一个轮班的具体任务。其内

11、容包括作业任务分配、作业排序、进度控制等。（生产作业计划与控制将在第十一章详细讲述）对于大型加工装配式企业，生产作业计划一般分成厂级生产作业计划和车间级生产作业计划两级。厂级生产作业计划的对象为原材料、毛坯和零件。从产品结构的角度来看，也可称作零件级作业计划。车间级生产作业计划的计划对象为工序，故也可称为工序级生产作业计划。P2128生产计划体系及其种类划分三个层次计划特点的概括比较 教材P214面生产计划的层次及特点计划层 执行层 操作层计划的形式及种类生产计划大纲产品出产计划零部件(毛坯)投入出产计划、原材料(外购件)需求计划等双日(或周)出产作业计划、关键机床加工计划等计划对象产品(假定

12、产品、代表产品、具体产品)工矿配件零件(自制件、外购件、外协件)毛坯、原材料工序编计划的基础数据产品生产周期成品库存产品结构、加工制造提前期、零件、毛坯、原材 料库存加工路线、加工时间、在制品库存计划编制部门 经营计划处(科)生产处(科)车间计划科（组）计划期 1年 1月-1季 双日、周、旬时间单位 季（细到月）旬、周、日 工作日、小时、分空间范围 全厂 车间及有关部门 工段、班组、工作地优化方法 线性规划等 MRP、批量算法 各种作业排序方法中期战术层生产计划 短期作业层生产计划|8生产计划指标体系P2148生产计划指标体系此处的生产计划指标主要指的是年度生产计划指标。这些指标主要包括：v品

13、种指标v产量指标v质量指标v产值指标v出产期8生产计划指标体系品种指标是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。产量指标是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”，的决策，关系到企业能获得多少利润。产量可以用台、件、吨表示。对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。质量指标是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。8生产计划指标体系产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经

14、营活动成果，以便不同行业比较。根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。v商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。v总产值是企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。总产值一般按不变价格计算。v净产值是企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。出产期是为了保证按期交货确定的产品出产期限。出产期太紧或太松都有不利的方面。|8制定生产计划的一般步骤 P2158制定生产计划的一般步骤 制定生产计划的一般步骤如下图所示。确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果8制定生产计划的一般步骤“确定目标”要根据上期计划执行的结果，目标要尽可能具体，如

15、利润指标，市场占有率等。“评估当前条件”是要弄清楚现状与目标有多大差距。当前条件包括外部环境与内部条件。外部环境主要包括市场情况、原料、燃料、动力、工具等供应情况，以及协作关系情况。内部条件包括设备状况，工人状况，劳动状况，新产品研制及生产技术准备状况，各种物资库存情况及在制品占用量等。8制定生产计划的一般步骤“预测未来的环境与条件”是根据国内外各种政治因素、经济因素、社会因素和技术因素综合作用的结果，预测未来，把握现状将如何变化，找出达成目标的有利因素及不利因素。“确定计划方案”包括拟定多个可实现目标的可行计划方案，并从中按一定的标准，选择一个计划方案。“实施计划，评价结果”是检查目标是否达

16、到，如未达到是什么原因？需采取什么措施？是否需修改计划？等等。|8滚动式计划的编制方法P2168滚动式计划的编制方法编制滚动式计划是一种编制计划的新方法。这种方法可以用于编制各种计划。按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。8滚动式计划的编制方法如下例，2004年编制5年计划，计划期从2005年至 年，共5年。若将5年分成5个时

17、间段，则2005年的计划为执行计划，其余4年的计划均为预计计划。修订计划的间隔时间称为滚动期，它通常等于执行计划的计划期。2007 2008 2009 2010 20068滚动式计划的编制方法滚动式计划方法的优点：使计划的严肃性和应变性都得到保证。因执行计划与编制计划的时间接近，内、外条件不会发生很大变化，可以基本保证完成，体现了计划的严肃性；预计计划允许修改，体现了应变性。如果不是采用滚动式计划方法，第一期实施的结果出现偏差，以后各期计划如不作出调整，就会流于形式。提高了计划的连续性。逐年滚动，自然形成新的五年计划。358.1.6 生产能力的计算生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进

18、合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念368.1.6 生产能力的计算（续）大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品 假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 37产品 计划年产量台时定额 折换成代表产品C的产量 折换成假定产品的产量 ABCD501001252520

19、304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计 300 275 3008.1.6 生产能力的计算（续）388.1.6 生产能力的计算（续）代表产品的计算A：5020/40=25（台）B：10030/40=75（台）C：125（台）D:2580/40=50（台）39 假定产品的计算首先，计算假定产品的台时定额：vtpj(5020+10030+12540+2580)300=36.67(台时)然后，将各产品的计划产量折算成假定产品产量 vA：5020/36.67=27vB：10030/36.67=82 vC：12540/36.67=136vD：2580/36.67=55

20、8.1.6 生产能力的计算（续）上节课内容回顾8.1生产计划概述 生产计划的体系、层次、种类、指标体系；生产计划制定的一般步骤、滚动式计划|8企业计划的层次及不同计划之间的相互关系|8生产计划体系及其种类划分|8生产计划指标体系|8制定生产计划的一般步骤|8滚动式计划的编制方法|8.1.6 生产能力的计算本次课主要内容8.2综合计划策略8.3MTS企业年度生产计划的制定8.4MTO企业年度生产计划的制定8.5收入管理8.2 综合计划策略8 制定综合生产计划所需的信息和来源8 综合生产计划的基本目标8.2.3 处理非均匀需求的策略8.2.4 影响需求的策略8.2.5 制定综合生产计划的优化方法8

21、.2.6 综合生产计划制定的程序8制定综合生产计划所需的信息和来源综合生产计划作为中期战术层计划，是衔接长期战略层计划和短期作业层计划的纽带。它是根据企业所拥有的资源能力和需求预测对企业未来较长一段时期内的产出内容、产出率、劳动力水平、库存 等问题所作的综合概括的决策。综合生产计划的计划期一般为一年，根据产品的特点，也可能更长；计划单位一般为月或季。综合生产计划的决策焦点就是如何有效地利用企业所拥有的资源能力，最大限度地满足产品系列（产品门类）的预期需求，而不是每一个具体产品的预期需求。8综合生产计划的基本目标综合生产计划的基本目标就是在给定的计划期内以最少的成本实现企业的资源能力和预期需求之

22、间的平衡，最大限度满足客户需求，并获取最佳经济效益。具体而言，这些目标可概括为：成本最小或利润最大顾客服务最大化（最大限度满足顾客需求）最少库存 生产速率的稳定性（变动最小）人员水平变动最少设施、设备的充分利用|8.2.3 处理非均匀需求的策略468.2.3 处理非均匀需求的策略l策略一：改变库存水平，维持生产速率不变需求/产量时间需求速率变化生产速率恒定库存上升库存下降8.2.3 处理非均匀需求的策略（续）策略一“利用库存调节”的缺陷可在需求淡季增加库存水平以储备一些调节库存，以满足需求高峰时使用。这种方法可以使生产速率和人员水平保持一定，但却需要耗费相当的库存成本。因此，维持多少的库存才合

23、适，这是一个需要深入探讨的话题。并且，这种方法主要是在制造业中使用，服务业通常不行。因为服务是不能储存的，特别是纯服务。488.2.3 处理非均匀需求的策略（续）l策略二：改变生产速率 使生产速率和需求速率匹配 消除库存 生产不均衡，加班加点 外包或者外协生产8.2.3 处理非均匀需求的策略（续）策略二“外协（转包、外包）”的缺陷这是用来弥补生产能力短期不足的一种常用方法。可利用其它企业提供服务、制作零部件，某些情况下，也可以让它们承包完成品。缺点：会丧失部分控制权和收益。需要注意的是：能否按期交货与质量问题。8.2.3 处理非均匀需求的策略（续）策略二“加班加点”的缺陷相关法律法规对加班时间

24、的限制、工人不愿过多加班或长期加班，加班过多还会导致生产率降低、质量下降，甚至引起安全事故等，同时加班还要支付更高的工资。部分开工的办法在工人不能随意解聘时，以及再聘不容易时，经常采用。在工作任务少时，可对职工进行培训。综合生产计划可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。在品种、数量等其它条件都满足的情况下，显然，当PcP 和DcD 时，订货一定会接受。可利用其它企业提供服务、制作零部件，某些情况下，也可以让它

25、们承包完成品。生产作业计划就是把年度生产计划规定的任务，一项一项地具体分配到每个生产单位、每个工作中心和每个操作工人，规定他们在月、周、日以至每一个轮班的具体任务。这样可以使计划者能够对预期需求和现有生产能力进行直观比较。3 处理非均匀需求的策略（续）一般来讲，编制计划时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使利润最大。(月初库存+月末库存)/2*6缺点：会丧失部分控制权和收益。长期生产计划要与同时期的营销计划、市场预测、财务计划、资源计划等相协调

26、。长期生产计划要与同时期的营销计划、市场预测、财务计划、资源计划等相协调。(1000+1424)2 6一般来讲，编制计划时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情况和市场行情，预测计划年度的任务，然后根据资源的限制进行优化。8 制定综合生产计划所需的信息和来源5 制定综合生产计划的优化方法518.2.3 处理非均匀需求的策略（续）l策略三：改变工人数量 随时雇佣和解雇工人 技术工人难以随时雇佣，引起反感 适于服务业8.2.3 处理非均匀需求的策略（续）策略三“通过聘用或解聘来改变劳动力数量”的缺陷当人员来源充足、且主要是非熟练工人或半熟练工人时，采用这一方法是可行的对于很多企业来说，符合其技

27、能要求的人员来源是非常有限的，并不是什么时候想聘用什么时候就有。聘用与解聘都会带来一定的成本或不利影响；此外，有时候解聘工人是很困难的。对于某些产业来说，解聘再聘则是很平常的事，例如，旅游业、农场等。此外，这种方法还会造成劳资关系疏远。538.2.4 影响需求的策略l直接影响需求 基本思路是主动出击，通过调节需求模式，影响和改变企业的市场需求，调节对资源能力的要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。在需求淡季，可通过各种促销活动，降低价格等方式刺激需求。例如，夏季削价出售冬季服装；冬季降价出售空调；航空货运业在需求淡季出售廉价飞机票等。采用这种方法时要考虑产品的需求价格弹性。l暂缓交货（ba

28、ck order）策略 经济和信誉损失 可能造成失售|8.2.5制定综合生产计划的优化方法8.2.5制定综合生产计划的优化方法制定综合生产计划的优化方法有很多，这些方法大致可分为非正规的方法和正规的数学方法。前者在实践中较常用。后者虽然未广泛使用，但研究颇多。从具体方法看，非正规方法中的反复试验法或称试错法（the trial-and-error method）可能是应用最广的方法。下面重点讲解试错法8.2.5制定综合生产计划的优化方法简单地说，试错法就是通过试算不同初选计划方案的成本，从而确定成本较优的综合计划方案。并且，对各种初选计划方案一般都以其总成本作为评价依据。在具体应用中，试错法一

29、般都是通过绘制简单的表格或图形来进行的。这样可以使计划者能够对预期需求和现有生产能力进行直观比较。试错法的局限性在于不一定能得到最优解（除非把每一种可能的方案都考虑到），但一定能得到可行且大体令人满意的结果。试错法8.2.5制定综合生产计划的优化方法例：某公司将预测的市场需求转化为生产需求，如下表所示。该产品每件需20小时加工，工人每天工作8小时。招收工人需广告费、考试费和培养费，折合雇一个工人需300元，裁减一个工人需付解雇费200元。假设生产中无废品和返工。为了应付需求波动，有1000件产品作为安全库存。单位维持库存费为6 元/件月。设每年的需求类型相同。因此在计划年度开始时的工人数等于计

30、划年度结束时的工人数。相应地，库存量也近似相等。现比较以下不同策略下的费用。（也就是通过试算几种可能的初选计划方案的总成本，然后选取总成本最小的方案。）试错法8.2.5制定综合生产计划的优化方法预测的需求 试错法月份预计月生产需求量(件)累计需求量(件)每月正常工作日数(天)累计正常工作日数(天)4 1600 1600 21 21 5 1400 3000 22 43 6 1200 4200 22 65 7 1000 5200 21 86 8 1500 6700 23 109 9 2000 8700 21 130 10 2500 11200 21 151 11 2500 13700 20 171

31、 12 3000 16700 20 191 1 3000 19700 20 211 2 2500 22200 19 230 3 2000 24200 22 252 8.2.5制定综合生产计划的优化方法方案1：按需生产，仅改变工人的数量（单一追赶策略）试错法步骤分析：1、计算每月的生产时间：月需求量*202、计算每个工人月工作时间：月工作天数*83、计算每月所需工人数：月生产时间/单个工人月工作时间4、计算月变更工人数5、计算变更工人费用。8.2.5制定综合生产计划的优化方法方案1：按需生产，仅改变工人的数量（单一追赶策略）试错法（1）月份（2）预计月生产需求量（3）需生产时间20X(2)（4）

32、月生产日数（5）每人每月生产小时8X(4)（6）需工人数(3)/(5)（7）月初增加工人数（8）月初裁减工人数（9）变更费300X(7)或200X(8)456789101112123160014001200100015002000250025003000300025002000212222212321212020201922320002800024000200003000040000500005000060000600005000040000168176176168184168168160160160152176190159136119163238298313375375329227是增加工人

33、还是裁减工人3731231746102裁减740062004600340013200225001800045001860009200204004475601562128000变更工人数量的总成本8.2.5制定综合生产计划的优化方法方案一的总费用等于变更工人数量的费用加上维持1000件安全库存的费用。维持1000件安全库存所需费用为：1000612=72000元变更工人数量的费用为128000元因此，总成本等于128000+72000=200000元试错法M并且方案一需假定可随时招聘到工人。8.2.5制定综合生产计划的优化方法试错法方案2：生产率及人员数量不变，仅改变库存水平（单一平准策略）该方

34、案下需允许暂缓交货。步骤如下：1、平均每天的需求量=累计需求量/累计工作天数件/天2、每天需工作总时间小时3、每天需工人数=总时间/8 241人4、每天实际生产量件 该方案下总费用的计算如下表所示。8.2.5制定综合生产计划的优化方法试错法（1）月份（2）累计生产天数（3）累计产量(2)X96.4（4）累计生产需求（5）月末库存(3)-(4)+1000（6）维持库存费(月初库存+月末库存)/2*64567891011121232143658610913015117119121123025216003000420052006700870011200137001670019700222002420

35、04月初库存按安全库存1000件计2024414562668290105081253214556164841841220340221722429314242154306640904808483243563784271216409721093(1000+1424)2 6(1424+2145)2 6107341563321468266942892027564244201948813056783661957272该方案下的总成本为 209235元8.2.5制定综合生产计划的优化方法该方案的关键：1.分两步走，第一步是计算出两个阶段的生产率，从而计算出库存费用。2、第二步计算出两个阶段所需工人人数，从

36、而计算出变更工人费用。试错法方案3：前一段时间（4-8月）采取相对低的均匀生产率，后一段时间（9-次年3月）采取相对高的生产率。既涉及到库存水平的调整也涉及到工人数量的调整（混合策略）8.2.5制定综合生产计划的优化方法因此，9月初要雇71人，每天可生产271820=件产品。年末再裁减71人。该方案下总费用的计算如下表所示。试错法计算步骤1、初始生产率（4月份）件（假定为80件/天）2、每天需工人人数=80*20/8=200人3、4-8月份的产量=109*80=87204、计算余下的月份数据（9-次年3月）产量=24200-8720=15480天数=252-109=143生产率所需工人108.

37、25*20/8271人8.2.5制定综合生产计划的优化方法试错法（1）月份（2）累计生产天数（3）生产速率（4）累计产量(2)*(3)（5）累计生产需求（6）月末库存（4）-（5）+1000（7）维持库存费（8）变更工人费45678910111212321436586109130151171191211230252160030004200520067004月初库存按安全库存1000件计1680344052006880872010801440200026803020624075601032014040171001099613273154411760919777218362422187001120

38、013700167001970022200242003296307327411909107763610211894819107174421395089585139497171X300=2130071X200=14200143775 35500总成本=143775+35500=179275元8080808080计算方法与前面相同8.2.5制定综合生产计划的优化方法除了上述三种方案外，还可以不断改善策略来制定更多不同的制定，以期减少总费用。但试错法一般不能保证获得最优方案。试错法方案一的总成本：200000方案二的总成本：209253方案三的总成本：179275|8.2.6综合生产计划制定的程序8

39、.2.6综合生产计划制定的程序右图表示了一个综合生产计划的制定程序确定计划期内各期的市场需求制定初步候选方案初步计划该计划是否可行批准计划其它计划阶段是否8.2.6综合生产计划制定的程序具体而言，综合生产计划的制定程序通常包括以下步骤：1.确定综合计划期内各期的市场需求；2.确定各期的生产能力；3.明确相关的公司或部门；如：最小安全库存数、最多加班时数、合理的劳动力水平、订单最长积压时间等。4.确定相关成本；如：正常工作时间、加班时间、聘用与解聘、外包、持有库存、延期交货等造成的相关成本。5.制定可供选择的初步方案，并计算相应的成本；6.确定可行或满意的方案并报以审批。8.3MTS企业年度生产

40、计划的制定8.3MTS企业年度生产计划的制定什么是备货型生产（MTS）?有什么特点？大批和中批生产一般是备货型生产。MTS企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。无交货期设置问题（顾客可直接从成品库提货）。关于MTS企业年度生产计划的编制讲述三个问题。v品种的确定v产量的确定v产品出产计划的编制8.3 MTS企业年度生产计划的制定对于大量大批生产，品种数很少，没品种选择问题。对于多品种批量生产，确定生产什么品种是十分重要的决策。确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。象限法是 波士顿顾问中心提出的方法，该法是按“市场引力”和“企业实力”两大类因素对产品进行评价，确定对不同产品所应采取的

41、策略，然后从整个企业考虑，确定最佳产品组合方案。象限法实际就是BCG矩阵法(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix)品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形

42、成不同的产品发展前景：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品)销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品)销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品)销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定波士顿BCG市场成长占有率矩阵品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定明星产品（stars）:它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大 以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理

43、与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定金牛产品(cash cow):又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其是明星产品 的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略。把设备 和其它 尽量压缩；争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分

44、，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定问题产品(question marks):它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性 战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的

45、产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定瘦狗产品(dogs):也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。品种的

46、确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定收入利润顺序法是将生产的多种产品按销售收入大小和利润大小排序，并将其绘制成一个收入利润次序图，通过分析不同产品在图上的位置来确定品种的选择。下表显示了8种产品的收入和利润顺序。产品A B C D E F G H销售收入1 2 3 4 5 6 7 8利润2 3 1 6 5 8 7 4把上表中的信息绘制成一张收入利润次序图。如下。品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定处于左下角的产品：收入高，利润也大，应该生产处于右上角的产品：需要作进一步分析。考虑产品生命周期以及质量等因素。一般而言，销售收入高的产品，利润也高，即产品在对角线上。v处于对角线上方的

47、产品：利润比正常的少，是售价低了，还是成本高了？v处于对角线下方的产品：利润比正常的高，可能由于成本低所致。可以考虑增加销售量，以增加销售收入利润大小顺序收入大小顺序 C A B H E D G F 1 2 3 4 5 6 7 8 8 7 6 5 4 3 2 1 品种的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定品种确定之后，确定每个品种的产量，可以采用线性规划方法。利用线性规划，可求得在一组资源约束下(生产能力、原材料、动力等)，各种产品的产量，使利润最大。产量的确定8.3 MTS企业年度生产计划的制定1.大量大批生产企业:由于其品种数很少，产量大，生产的重复程度高，大量大批生产是典型的备货型生

48、产，其生产的直接目标是补充成品库存。采用改变库存水平的策略较好。这样可以通过成品库将市场与生产系统隔开，使生产率均匀，保证生产的节奏性。有三种方式分配各季各月的产量：均匀分配方式。将全年计划产量按平均日产量分配给各月。这种方式适用于需求稳定，生产自动化程度较高的情况。均匀递增分配方式。将全年计划产量按劳动生产率每季(或每月)平均增长率，分配到各月生产。这种方式适用于需求逐步增加，企业劳动生产率稳步提高的情况。抛物线递增分配方式。将全年产量按开始增长较快，以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务。产品出产计划的编制8.3 MTS企业年度生产计划的制定2.成批生产企业由于品种较多，各种产品产量多少相差较

49、大，不能采用大量大批生产企业的方式安排生产。具体方法有：对于订有合同的产品，要按合同规定的数量与交货期安排，以减少库存。对于产量大，季节性需求变动小的产品，可按“细水长流”方式安排。对于产量小的产品，要权衡库存费用与生产准备费用，确定投产批量，做到经济合理。同一系列不同规格的产品，当产量较少时，尽可能安排在同一时期内生产，这样可以集中组织通用件的生产。产品出产计划的编制8.4MTO企业年度生产计划的制定8.4MTO企业年度生产计划的制定什么是定货型生产（MTO）?有什么特点？单件小批生产是典型的订货型生产。单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式。大量大批生产以其低成本、高效率与高

50、质量取得的优势，使得一般中等批量生产难以与之竞争。但是，单件小批生产却以其产品的创新性与独特性，在市场中牢牢地站稳了脚跟。其原因主要有三个：v高效专用设备是单件小批方式生产出来的v新产品研制阶段是单件小批生产v很多生产资料是单件小批生产8.4 MTO企业年度生产计划的制定对于单件小批生产，由于订单到达具有随机性、产品往往又是一次性需求，无法事先对计划期内的生产任务作总体安排，也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化。但是，单件小批生产仍需要编制综合生产计划。综合生产计划可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导。一般来讲，编制计划时，已有部分确定的订货，企业还可根据历年的情