【优选】企业战略管理-课件3PPT文档.ppt

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1、目 录第一节第一节 企业的宏观环境分析企业的宏观环境分析一、企业政治环境分析一、企业政治环境分析二、企业经济环境分析二、企业经济环境分析三、企业科技环境分析三、企业科技环境分析四、企业社会文化环境分析四、企业社会文化环境分析第二节第二节 企业的行业及竞争环境分析企业的行业及竞争环境分析一、行业研究的主要任务一、行业研究的主要任务二、行业研究的两个基本目的二、行业研究的两个基本目的三、行业研究的基本步骤三、行业研究的基本步骤四、行业研究的基本内容四、行业研究的基本内容五、行业及竞争环境分析五、行业及竞争环境分析6 6个关键问题个关键问题 目 录第三节第三节 企业内部条件分析企业内部条件分析一、一

2、、企业内部条件分析的意义企业内部条件分析的意义二、公司内部分析的核心问题二、公司内部分析的核心问题1.1.公司目前的战略及其运行效果如何？公司目前的战略及其运行效果如何？2.2.公司面临哪些战略问题？公司面临哪些战略问题？3.3.战略成本与价值链分析如何战略成本与价值链分析如何?4.4.公司面临哪些资源强势和弱势？公司面临哪些资源强势和弱势？5.5.公司产品竞争力如何？公司产品竞争力如何？6.6.公司市场营销管理状况如何？公司市场营销管理状况如何？7.7.公司人力资源开发与管理状况如何？公司人力资源开发与管理状况如何？8.8.公司财务状况如何？公司财务状况如何？9.9.公司组织机构状况如何？公

3、司组织机构状况如何？10.10.企业核心能力分析？企业核心能力分析？目 录三、公司内部分析的常见方法三、公司内部分析的常见方法1.1.SWOTSWOT分析法分析法2.2.价值链分析法价值链分析法3.3.组织温度调查法组织温度调查法第一节 企业的宏观环境分析企业政治环境分析企业政治环境分析企业经济环境分析企业经济环境分析企业科技环境分析企业科技环境分析企业社会文化环境分析企业社会文化环境分析企业宏观环境分析中企业宏观环境分析中,重点讲企业的经济环境。重点讲企业的经济环境。企业宏观环境分析企业宏观环境分析当前国际经济环境呈现四方面特点当前国际经济环境呈现四方面特点:1、全球信息化2、世界经济一体化

4、3、跨国公司之间兼并与联合形成高潮4、知识经济在世界范围内崛起（一）（一）企业国际经济环境分析企业国际经济环境分析（1 1）什么是知识经济？什么是知识经济？按照世界经济合作与发展组织按照世界经济合作与发展组织(OECD)OECD)的的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。率和实现经济增长的驱动器。知识经济在世界范围内崛起知识经济在世界范围内崛起 a.a.Know-what Know-what 知知道道是是什什么么的的知知识识，是是指指有有关关事事实

5、方面的知识。实方面的知识。b.b.Know-why Know-why 知知道道为为什什么么的的知知识识，是是指指自自然然原原理理和规律方面的科学理论。和规律方面的科学理论。c.c.Know-how Know-how 知知道道怎怎么么做做的的知知识识，是是指指做做某某些些事事情的技艺和能力。情的技艺和能力。d.d.Know-who Know-who 知知道道是是谁谁的的知知识识，是是指指谁谁知知道道和和谁谁知道如何做某些事的信息。知道如何做某些事的信息。其其中中Know-whatKnow-what和和know-whyknow-why是是属属于于显显性性知知识识，属属可可编编码码化化的的知知识识；

6、know-howknow-how和和know-whoknow-who是是属属于于隐隐性性知知识，属比较难于度量和归类的知识。识，属比较难于度量和归类的知识。OECDOECD把知识分为四类：把知识分为四类：知识经济的内部特征知识经济的内部特征：a.a.知识成为最重要的生产要素和经济增长的源知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。泉。b.b.知识创新是知识经济发展的动力。知识创新是知识经济发展的动力。c.c.教育成为知识经济的中心，学习成为个人和教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。组织生存的条件。d.d.信息技术的发展是知识经济的关键因素。信息技术的发展是知识经济的关键因素。（

7、2 2）知识经济的特点：知识经济的特点：a.a.全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势。全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势。b.b.知识产业是知识经济时代的主导产业。知识产业是知识经济时代的主导产业。c.c.传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。d.d.可持续发展成为知识经济时代增长的主导可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式。模式。e.e.知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。f.f.知知识识经经济济必必须须建建立立在在强强大大的的社社会会经经济济基基础础之之上上，人均人均GDPGDP大致在大致在2 2万美元以上。

8、万美元以上。知识经济的外部特征知识经济的外部特征工业经济与知识经济的比较工业经济与知识经济的比较 更加重视社会整体的目标。更加重视社会整体的目标。更加重视精神激励。更加重视精神激励。更加重视知识和人才。更加重视知识和人才。更加重视企业文化。更加重视企业文化。更加重视领导方式的转变。更加重视领导方式的转变。（3 3）知识经济条件下企业管理的新特点：知识经济条件下企业管理的新特点：(4)企业的竞争力来源（A）智慧财产权版权；专利；品牌；网络域名（B）人力资本成为最重要的资本 事件一：2001年华为销售400亿，2000年高盛将华为评估为100亿美元，最年轻的少帅李一男身价一亿美金。事件二：2001

9、华为与爱默生电气签约以65亿元人民币出售华为电器，协议约定华为电子所有员工在4年内稳定不动。事件三：2003年5月27日深圳中级人民法院开庭审理刘平状告华为股权。刘平1993年进入华为逐步成为华为的核心技术人才，在华为工作8年，2002年离开华为，按1999年刘平持股354万股，1：1兑换，兑换现金354万元。创新：是知识、信息的生产、传播和应用 1微软公司的市场创新 2戴尔的营销渠道创新 3思科的技术创新 4产品创新（C）创新成为企业生存的基石（D）全球合作虚拟企业的运作模式 什么是虚拟企业 特点：功能专门化；运作动态化；组织网络化 经济性：可满足多变的需求；增加组织的弹性，降低经营风险；充

10、分利用存量资产；降低创新成本；超额利润向关键模块制造商转移比萨饼是如何作出的？统一和康师傅方便面（E）速度经济以快制胜（F）电子商务信息代替库存便利的网络商品搜寻实现零交期便利售前、售后服务方便顾客参与产品开发降低经营费用 20 20世纪世纪9090年代以来年代以来,我国宏观经济发生六大变化我国宏观经济发生六大变化:A.A.我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。我国经济发展已从起步阶段进入起飞阶段。世界经济发展阶段表世界经济发展阶段表（二）国内经济环境分析（二）国内经济环境分析:我国人均我国人均GDPGDP表表 单位：元单位：元/人人a.a.国有经济布局战略性调整目标：国有经济布局战略性调整目

11、标：收缩战线，集中力量，保证重点。收缩战线，集中力量，保证重点。b.b.国有经济布局战略性调整的方式：国有经济布局战略性调整的方式：被动调整，主动调整。被动调整，主动调整。根据国家统计局规定，国民经济共有根据国家统计局规定，国民经济共有236236个门类：个门类：属于竞争性领域：属于竞争性领域：148148个门类，占个门类，占62.7%62.7%。属于需要国家控制的领域：属于需要国家控制的领域：8888个门类，占个门类，占37.3%37.3%。B.B.从战略上调整国有经济布局形成高潮。从战略上调整国有经济布局形成高潮。消费结构由生存型向发展型转变。消费结构由生存型向发展型转变。居民恩格尔系数的

12、变化居民恩格尔系数的变化表表C.C.居民消费热点发生变化居民消费热点发生变化表现在三个方面：表现在三个方面：a.a.品供大于求。品供大于求。b.b.消费品供大于求。消费品供大于求。c.c.外贸出口产品供大于求。外贸出口产品供大于求。D.D.买方市场形成买方市场形成E.E.中国已加入中国已加入WTOWTO，使中国企业发生深刻的变革使中国企业发生深刻的变革我国国有及非国有企业占工业总产值的比例我国国有及非国有企业占工业总产值的比例F.F.非国有经济迅猛发展。非国有经济迅猛发展。第二节 企业的行业及竞争环境分析1 1、行业的主要经济特性是什么？行业的主要经济特性是什么？2 2、行业变革的驱动因素有哪

13、些？影响力如何？、行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？3 3、行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？、行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？4 4、市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？、市场集中度如何？最强、最弱的公司是谁？5 5、在行业中取得成功的关键成功因素、在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)KSF)有哪些？有哪些？6 6、行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?行业及竞争环境分析行业及竞争环境分析6 6个关键问题个关键问题1.行业的主要经济特性是什么？市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入/退出壁垒

14、产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者权力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。主要经济特性战略重要性2.行业变革的驱动因素有哪些？影响力如何？(1

15、)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而BCX较难进入上下游行业(2)驱动因素分析分为两步:壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。Wt战略防御性战略Know-why 知道为什么的知识，是指自然原理和规律方面的科学理论。社会关注点、态度和生活方式的变化公司面临哪些战略问题？（D）全球合作虚拟企业的

16、运作模式公司组织机构状况如何？10.利用自身 能力，向其他领域进军，发展lcd、pdp等相关显示产品，实行多元化经营的原则互联网使供应商直接到达顾客，减少了中间环节，分 销商议价能力减弱。什么是虚拟企业低的进入壁垒使竞争者数目增加，增加供应商议价力利用自身 能力，向其他领域进军，发展lcd、pdp等相关显示产品，实行多元化经营的原则3、跨国公司之间兼并与联合形成高潮(3)常见的驱动因素：行业长期增长率的变化客户的变化以及客户使用产品方式的变化产品革新技术变革营销革新大厂商的进入和退出专有技术的扩散行业的日益全球化成本和效率的变化政府政府 的变化的变化社会关注点、态度和生活方式的社会关注点、态度

17、和生活方式的变化变化不确定性和商业风险的变化不确定性和商业风险的变化关键的驱动因素一般不会超过关键的驱动因素一般不会超过3 34 4个，战略管理的任务之一就个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。是要区分开关键的驱动要素。3.行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？用户用户供应者供应者替代品替代品潜在进入者潜在进入者行业内企业之行业内企业之间的竞争间的竞争潜在进入者的威胁替代品的威胁供应者讨价还价的能力用户讨价还价的能力(1)五种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱五种竞争力的影响。影响五种竞争力使其朝有利于公司的方向转变

18、。建立强大的安全优势。(2)行业内企业之间的竞争：竞争厂商的数目及力量的对比。产业增长情况。顾客转换品牌的成本及产品特色。各公司的战略意图、战略目标及资源的多样性。固定费用及存储费用。退出壁垒。(3)潜在进入者：规模经济。专有技术与知识。学习曲线。品牌偏好与客户忠诚。资源供应。与规模无关的成本优势。销售渠道。政府 、关税与国际贸易的限制。(4)替代品：价格上的优势。质量、性能等重要属性方面的优势。用户转移难度的大小。(5)供应者：供应商的产业集中度。供应商提供产品的重要性和可替代性。(6)用户：用户转换成本(与产品本身的差异性大小有关)。用户后向整合能力。用户掌握充分信息。用户的集中程度。用户

19、从本行业购买产品在其成本中所占的比重。用户的盈利能力。(7)网络环境下 5 力的变化A、供应商的议价能力采用标准产品的比例增加，替代性增强。低的进入壁垒使竞争者数目增加，增加供应商议价力供应商有机会接触更多顾客，采购数量和金额不重要互联网使供应商直接到达顾客，减少了中间环节，分 销商议价能力减弱。所有公司都能通过互联网采购和虚拟交易市场找到供应商，企业不具有特别的渠道优势B、当前竞争强度企业很难保持差异性，转换成本降低。将竞争的重点转向价格。地理意义上的市场范围扩大导致竞争者的数目增加。成本结构中可变成本的比例降低，企业销售更多产品收回固定成本的压力变大，企业价格打折的倾向性更强。C、采购者议

20、价能力中间商的议价能力 -取消了中间渠道或提高了对传统渠道商的议价 能力。最终用户的议价能力 -易于收集有关产品和销售商的信息，议价能力增强。-产品标准化程度高，转换成本降低。D、替代产品或服务的威胁 由于整个行业效率提高，相对传统替代品的竞争优势增强。互联网应用的发展产生了新的替代威胁。E、进入壁垒对销售队伍，分销渠道和存货需求的减少降低了进入壁垒。互联网的统一性和开放性使企业的经营方式很容易被新进入者所模仿。竞争对手关于自己及关于产竞争对手关于自己及关于产业的假设业的假设竞争对手的能力分析竞争对竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析手优劣势分析竞争对手的反击策略竞争对手的反击策略竞争对手是否

21、满意目前的地位竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么素是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么各管理层的目标及综合目标是什么竞争对手现行战略是什么竞争竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争竞争对手当前如何竞争竞争对手分析框架：竞争对手分析框架：5.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪

22、些？关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。本行业产品对用户产品质量的影响。如何确认行业 关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。常见的关键成功因素(KSF)技术：科研能力。在生产工艺和生产过程中有创造性的改进。有专有技能。制造：生产效率高。有很高的固定资产利用

23、率。常见的关键驱动因素(KSF)市场营销：有强大的批发分销商。拥有自己的分销渠道和网点。产品线和可供选择的产品很宽。有吸引力的包装及款式。有一流的广告。其他：良好的公司形象或声誉。有利的设施及选址。政府 的支持。6.行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功

24、的能力。第三节 企业内部条件分析1.为抓住机遇，必须要分析企业内部条件。2.有的企业领导人，对企业内部存在的问题熟视无睹。3.企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致。一、企业内部条件分析的意义二、公司内部分析的核心问题 1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源开发与管理状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司组织机构状况如何？10.企业核心能力分析？企业的现状分析问题：问题：您的企业是怎样成长的？您的企业是怎样成长的？您企业有没有核

25、心业务？您企业有没有核心业务？过去的核心业务是什么？过去的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？今天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？明天的核心业务是什么？1.什么是企业核心能力？1990年Hamel及Prahalad提出：核心能力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何整合不同的生产技能和集成多种技术的学识”。同时他们指出：核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。企业核心能力是企业在长期生产经营过程中逐渐积累起来的知识、技能与其他资源相结合的经营体系。（一）企业核心能力分析核心竞争力什么叫核心竞争力什么叫核心竞争力:从顾客

26、的观点产品没有替代品从竞争者的角度：能力别人无法模仿例一：麦当劳：品质管理；服务例二：肯德基：善良的肯德基花钱培养中国快餐最终产品各业务单位核心产品核心能力2.核心能力、核心产品及最终产品的关系：(1)(1)核心能力包括：企业技术能力和管理能力。核心能力包括：企业技术能力和管理能力。(2)(2)企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水企业技术能力包括：全体员工的知识和技能水平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有平、技术和科学知识、专利、创造性才能、专有数据等。数据等。(3)(3)企业管理能力包括：企业战略管理、企业管理企业管理能力包括：企业战略管理、企业管理体系及各项职能管理能力、企业文化

27、等。体系及各项职能管理能力、企业文化等。3.3.核心能力的组成：核心能力的组成：企业核心能力的构成核核 心心 能能 力力企企 业业 发发 展展公公 司司 远远 景景 规规 划划部门、岗部门、岗 位位 描描 述述 员员 工工 能能 力力 评评 估估工工 作作 标标 准准职职 业业 生生 涯涯 规规 划划 培培 训训 规规 划划绩绩 效效 管管 理理激激 励励 与与 薪薪 酬酬(1)是有价值的。(2)不能被竞争对手所模仿。(3)具有独特性。(4)具有内生性。(5)具有延展性。4.企业核心能力的特征：5.核心能力的四项竞争性价值测试：(1)是否容易被复制？(2)能够持续多久？(3)是否真正能够在竞争

28、中具有上乘价值？(4)是否可以被竞争对手的优势和能力相抵消？三、公司内部分析的常见方法1.SWOT分析法2.价值链分析法3.组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价)(一)SWOT综合分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳 经 营 战 略。“S”是 指 企 业 内 部 的 优 势（Strengths),”W”是 指 企 业 内 部 的 优 势（Weaknesses),”O”是指企业外部环境的机会（Opportunities),“T“是指企业外部环境的威胁（Threats)1、“市场

29、”与“资源”什么是市场？什么是资源？有限的市场、无限的竞争！?市市场场资资源源资源的价值分析问题：问题：您的企业有什么资源？您的企业有什么资源？您的资源与竞争力的关系？您的资源与竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？您的资源与核心竞争力的关系？关键词：关键词：你的资源珍贵吗？你的资源珍贵吗？分析法分析法：在估量公司的强势、弱势、机会和威胁应该考察什么？潜在资源强势和竞争能力？潜在资源弱势和竞争缺陷？公司所面临的潜在机会？危及公司利益的外部威胁？企业SWOT分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势企业倒企业倒OTSWOTSW分析分析机会机会劣势劣势威胁威胁优势优势TOWSTOWS矩阵矩阵保持空白

30、保持空白1.1.机会机会 O O2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.10.10.1.1.威胁威胁 T T2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.10.10.1.1.优势优势 S S2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.10.10.1.1.弱点弱点 W W2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.10.10.SOSO战略战略WTWT战略战略WOWO战略战略STST战略战略2、SWOT分析示意图优势优势 StrengthStrength劣势劣势 WeaknessWeakness机会Opportunity发挥优势、利用机会的战略利用机会、扭转劣势的战略威胁 Threat发挥优势、回避威胁的战略扭

31、转劣势、回避威胁的战略3、SWOT分析下的企业战略选择机会优势威胁劣势增长性战略so多元化战略st防御性战略wt扭转性战略wo“SO”利用机会、发挥优势“WO”利用机会、扭转劣势“ST”回避威胁、发挥优势“WT”回避威胁、扭转劣势企业发展战略决策企业发展战略决策优优劣劣中中威胁威胁中中机会机会市市场场企企 业业4、SWOT分析案例BCX彩管企业BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25、29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约

32、占全球产量2.4亿只的14.5%。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司的利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX公司景国内外环境分析，提出若干战略共决策层选择。其评价见下表：内部条件优势：优势：企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争企业组织与管理能力较强，有能力与同行竞争通过改制上市，企业负债率低，通过改制上市，企业负债率低，信誉好，具有较强的信誉好，具有较强的 能力能力产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压

33、力产品质量好，成本低，产品能够适应进一步降价的压力产品国产化率较高，受国际因素影响较小产品国产化率较高，受国际因素影响较小企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围企业地处经济高度发达的沿海地区，交通运输便利，周围有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国有多家国内著名的彩电生产企业，彩电生产能力约占全国彩电生产能力彩电生产能力50%50%，企业占据地利优势。，企业占据地利优势。员工素质高，企业机制较灵活。员工素质高，企业机制较灵活。内部条件劣势：劣势：自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不自主开发和创新能力弱，大屏幕、纯平等技术来源不稳定，技术上无法占领制高点稳定，技

34、术上无法占领制高点彩管行业彩管行业 大，设备专用性强，行业退出能力弱大，设备专用性强，行业退出能力弱企业为国有控股企业，与另外企业为国有控股企业，与另外8 8家外资或台资企业相比，家外资或台资企业相比，在技术资金和管理上处于劣势在技术资金和管理上处于劣势缺乏国际营销渠道和营销经验，出口市场尚未启动，缺乏国际营销渠道和营销经验，出口市场尚未启动，而其他彩管生产企业都有产品出口而其他彩管生产企业都有产品出口竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和竞争对手大部分都是上下游一体化，同时生产彩管和整机，而整机，而BCXBCX较难进入上下游行业较难进入上下游行业产品品种单一，其他多元化产业为形成规模

35、，抗风险产品品种单一，其他多元化产业为形成规模，抗风险能力弱。能力弱。绩 效 管 理传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加cdt生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力一、企业内部条件分析的意义第一节 企业的宏观环境分析(2)驱动因素分析分为两步:在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。组织温度调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价)公司面临哪些战略问题？Wo战略扭转性战略国有经济布局战略性调整的方式：影响五种竞争力使其朝有利

36、于公司的方向转变。（3）知识经济条件下企业管理的新特点：战略成本与价值链分析如何?4.关键的驱动因素一般不会超过34个，战略管理的任务之一就是要区分开关键的驱动要素。公司组织机构状况如何？10.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？公司组织机构状况如何？10.外部环境机会：机会：市场需求分析表明，彩管仍有较强的生命力，可能维持缓慢成长15年，还有市场空间和获利机会彩管行业进入壁垒较高，其他企业难以进入加入wto后，出口机会增加存在低成本扩张的机会外部环境威胁：威胁：大屏幕、超平、纯平、背投电视、等离子体和lcd液晶显示器等能够大幅度地降低成本，目前的产品将面临着被替代威胁彩管业竞争激

37、烈、受彩电厂商的价格打压，讨价还价能力较弱，可能会引起利润下滑未来生产和利润可能受玻壳供应紧张及涨价因素影响存在同行的竞争威胁企业战略选择SoSo战略战略增长性战略增长性战略利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继利用优势和机会，保持现有的经营领域，并且继续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加续全力以赴地在该领域扩大产品规模和品种，加大技术研发、增加大屏幕产品，引进纯平产品生大技术研发、增加大屏幕产品，引进纯平产品生产线，积极拓展国内和海外市场产线，积极拓展国内和海外市场缺点：没有考虑到威胁和劣势缺点：没有考虑到威胁和劣势企业战略选择StSt战略战略多元化战略多元化战略利用优势避免威胁，

38、保持现有的经营领域，利用优势避免威胁，保持现有的经营领域，不再在该经营领域进行扩张。利用自身不再在该经营领域进行扩张。利用自身 能力，向其他领域进军，发展能力，向其他领域进军，发展lcdlcd、pdppdp等等相关显示产品，实行多元化经营的原则相关显示产品，实行多元化经营的原则缺点：放弃了潜在机会缺点：放弃了潜在机会企业战略选择WtWt战略战略防御性战略防御性战略为了克服弱点、避免威胁，放弃现有的经营领域，全力以赴地转到高新技术领域，争取占领技术制高点。缺点：放弃了现有的、潜在的机会和自身优势企业战略选择WoWo战略战略扭转性战略扭转性战略利用机会改进内部弱点，在保持、稳定、发展和提高现有的经营领域的同时，开展多元化经营，增加cdt生产线，与电视生产企业联合，培养核心竞争能力优点：利用了机会和优势，避免威胁，克服劣势二、企业价值链分析谢谢各位谢谢各位!谢谢观看谢谢观看