人力资源管理-工作分析-PPT.ppt

《人力资源管理-工作分析-PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理-工作分析-PPT.ppt（45页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源管理-工作分析一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。案例案例5有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工作

2、说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。案例案例6第一章第一章 工作分析概述工作分析概述1 1、工作分析的概念、时间、参与者、意义、工作分析的概念、时间、参与者、意义2 2、工作分析的基本流程（理解）、工作分析的基本流程（理解）3 3、工作分析的方法（重点掌握）、工作分析的方法（重点掌握）4 4、编写工作说明书（操作）、编写工作说明书（操作）7一、一、概念概念 P126P126又称职务分析，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（

3、任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。A：职位描述每个工作岗位的目的、工作职责、工作任务、与其他岗位的关系B：任职资格工作经验、学历、能力特征5W1H:what;who;where;when;how;why.8大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流大家有疑问的，可以询问和交流9广义的工作分析广义的工作分析1、组织层次的工作分析：形成组织结构图2、部门层次的工作分析：形成部门职责及岗位设置3、岗位层次的工作分析：形成工作说明书（狭义）4、操作层次的工作分析：形成工作标准等规范性文件10组织图结构图

4、组织图结构图t t 市市市市场场场场部部部部t t 经经经经营营营营部部部部t t 锅锅炉炉公公司司t t 空空调调公公司司t t 设设设设备备备备部部部部t t 技技技技术术术术部部部部t t 总总总总经经经经理理理理办办办办t t 财财财财务务务务部部部部t t 企企企企划划划划部部部部t t 质质质质检检检检部部部部t t 停停车车设设备备公公司司t t 销销售售公公司司t t 服服务务公公司司总经理总经理t t 人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部总会计师总会计师副总经理副总经理总工程师总工程师副总经理副总经理总经济师总经济师副总经理副总经理t t 纪纪纪纪检检检检监监监监察察察察

5、室室室室t t 法法法法务务务务部部部部t t 总总总总工工工工办办办办t t 总总总总经经经经办办办办t t 投投投投资资资资部部部部t t 工工工工会会会会t t 退退退退管管管管会会会会t t 安安安安保保保保部部部部t t 行行行行政政政政办办办办11 1213二、什么时候做工作分析？二、什么时候做工作分析？1、建立一个新的组织。新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。2、由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。3、企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。4、建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需

6、要进行工作分析。14三、谁来做工作分析三、谁来做工作分析由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同完成。通常做法是：1、由人力资源专家观察和分析正在进行的工作。2、编写出一份工作说明书和一份工作规范。员工及其直接上级参与此项工作。比如填写问卷、接受访谈等。3、由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。15四、意义四、意义 161、确定如何使用职位分析信息2、审查相关背景信息3、选择有代表性的职位4、实际进行职位分析5、与任职者及上级共同核实信息6、编写职位描述和任职资格说明书五、基

7、本流程五、基本流程 P127P12717直接主管人员的捷径直接主管人员的捷径P1291、欢迎职位分析参与者到会2、说明职位分析的过程，参与者需要扮演的角色3、花15分钟时间对员工进行访谈4、确定职位所承担的大的职责范围5、运用活动挂图和软件来确定职责范围的主要工作任务6、打印任务列表并让小组成员在上面签字。18技能训练技能训练 在工作分析时，员工常由于担心工作分析对其已熟悉的工作环境带来变化或引起自身利益的损失，而故意提供不真实的信息。假如遇到此种情况，你将采取怎样的方法来应对？19指南指南P1291、如果有几名员工在不同部门做同样工作，应分别从不同部门去收集相应的职位信息2、确保员工很清楚你

8、提出的问题以及职位分析的程序3、尽可能运用多种不同的工具来进行职位分析。20基本术语基本术语、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。如接听电话、任务：、任务：达成目的的一系列工作要素组合，如电话一系列工作要素组合，如电话营销营销、职责：、职责：实现某关键成果的一系列任务集合，如电任务集合，如电话营销岗位的话营销岗位的3 3项任务项任务、职位：、职位：任职者在组织中的位置（类、层），组织组织的基本构成单位和细胞的基本构成单位和细胞21、职务职务：职位与职务是不加以区分的，在内涵上，职位是任务与责任的集合，而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。6

9、、职业职业：在不同组织中从事相似活动的一系列职务。7、职权职权：依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。基本术语基本术语2223职位分类职位分类1、职系：工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的职位系列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械工程职系。职系是录用、考核、晋升、培训员工时，从专业性质上进行考核的依据。2、职组 性质相近的若干职系构成一个职组，例如医疗职系、护理职系、药理职系、理疗职系等构成的卫生职组。职组的作用在于方便职位分类。243、职级 职级是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划分同一职级，实行同样的管理使用与报酬。职级的职位数量并不相

10、同，少至一个，多至数个。4、职等 职等是在不同职系之间，把职责轻重、工作繁简复杂情况以及任职资格条件充分相同的职位归入同一等。同一职等上职位的劳动报酬相同，所有的职位都可以归入适当的职等。职位分类职位分类25职级职级26六、方法六、方法 P130P130r 访谈访谈法法r 问卷调查法问卷调查法r 观察法观察法r 工作日志法工作日志法r 关键事件法关键事件法r量化的职位分析技术量化的职位分析技术需要多种方法的结合需要多种方法的结合271 1、访谈法、访谈法P130P130 是工作分析人员通过面对面询问而获取工作要素信息的方法，主要用于确定工作任务和责任等方面。非结构化、结构化（两者结合）优点：快

11、速、成本少缺点：信息扭曲2829访谈指南访谈指南P1351、尽快与被访者建立融洽的关系2、依照一份结构化的指南或问题清单来提问3、访谈结束后，要对信息进行审查和核实302、问卷调查法、问卷调查法P136是以书面问答的方式对任职者进行调查，以获取工作要素信息的方法。封闭式问题、开放式问题优点：快速、高效、成本低缺点：信息歪曲、设计问题及统计信息时间长31工作分析问卷工作分析问卷 日期：日期：公司名称：公司名称：职位与职称：职位与职称：所属部门：所属部门：所属科室：所属科室：主管姓名：主管姓名：总公司、分公司或地区办事处：总公司、分公司或地区办事处：1.说明工作的主要职责：说明工作的主要职责：2.

12、其他较不重要的职责：其他较不重要的职责：3.请列举你所用的工具：请列举你所用的工具：持续使用持续使用 经常使用经常使用 偶尔用及偶尔用及 4.做此工作需要何种教育程度？（请勾列出）做此工作需要何种教育程度？（请勾列出）高中以下高中以下 高中高中 大专大专 大专以上大专以上5.担任此工作需要多少年的有关的工作经验担任此工作需要多少年的有关的工作经验 (不用经验不用经验 (1到到3年年 (10年以上年以上 (3 个月以下个月以下 (3到到5年年 6.你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？你一个人以为要做好或熟悉此工作，需要多长的培训？(两周或少于两周两周或少于两周 (6个月个月 (两年两

13、年 (三个月三个月 (1年年 (三年三年323、观察法、观察法P136可观察的身体活动，不适用脑力活动优点：直观缺点：偶然性工作不适用、反应性问题将直接观察法与访谈法结合使用33工作分析观察提纲（部分）工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：被观察者姓名：日期：日期：观察者姓名：观察者姓名：观察时间：观察时间：工作类型：工作类型：工作部门：工作部门：观察内容：观察内容：1.什么时候开始正式工作？什么时候开始正式工作？2.上午工作多少小时？上午工作多少小时？3.上午休息几次？上午休息几次？4.第一次休息时间从第一次休息时间从到到。5.第二次休息时间从第二次休息时间从到到。6.上午完成产品多少件？上

14、午完成产品多少件？7.平均多长时间完成一件产品？平均多长时间完成一件产品？8.与同事交谈几次与同事交谈几次?9.每次交谈约多长时间？每次交谈约多长时间？10.室内温度室内温度?11.上午抽了几支香烟？上午抽了几支香烟？12.上午喝了几次水？上午喝了几次水？13.什么时候开始午休？什么时候开始午休？14.出了多少次品出了多少次品?15.搬了多少次原材料？搬了多少次原材料？16.工作地噪音分贝是多少？工作地噪音分贝是多少？344 4、工作日志法、工作日志法P137P137是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析法。优点：信息

15、全面缺点：信息整理量大注：及时记录35365 5、关键事件法、关键事件法 是对完成工作的关键行为进行记录，并选择其中最重要的和最关键的部分进行评定的方法。37举例举例有效行为有效行为：虽然今天没有轮到王伟加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成一份计划书，使公司在第二天能顺利的与客户签订合同。无效行为无效行为：总经理今天来视察，王伟为了表现自己，不与同事协商，擅自加快工作进度，造成工作无法衔接。概括：要有良好的团队合作精神，能与他人协作共事。38七、编写工作说明书七、编写工作说明书P141P141 职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、职位标识：职位编号、职位名

16、称、所属部门、直接上级、所辖下级、职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、职位标识：职位编号、职位名称、所属部门、直接上级、所辖下级、制作日期、薪点等制作日期、薪点等制作日期、薪点等制作日期、薪点等 职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？职位概要：用一句话说明为什么要设置这一职位，目的是什么？履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体

17、内容、要达到的目的履行职责：主要应负责任，每一项责任的具体内容、要达到的目的 业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况业绩标准：业绩衡量标准，如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往工作关系：报告对象、监督对象、合作对象、外部交往 使用设备：使用的主要设备使用设备：使用的主要设备使用设备：使用的主要设备使用设备：使用的主要设备 工作的环境和工作条件

18、：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险工作的环境和工作条件：时间、地点（室内、室外）、噪音、危险等等等等等等等等 任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位任职资格：任职资格要求，具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息：主要挑战，决策和规划等其他信息：主要挑战，决策和规划等其他信息：主要挑战，决策和规划等其他信息：主要挑战，决策和规划等40税务专员职务

19、说明书范例税务专员职务说明书范例税务专员职务说明书范例税务专员职务说明书范例4142工作分析系统模型工作分析系统模型外部专家外部专家员员 工工监监 督督 者者访访 谈谈问问 卷卷观观 察察工作记录工作记录职位目的职位目的职位目的职位目的任任任任 务务务务职职职职 责责责责业绩标准业绩标准业绩标准业绩标准使用设备使用设备使用设备使用设备职位背景职位背景职位背景职位背景必要知识必要知识必要知识必要知识所需技术所需技术所需技术所需技术必要经验必要经验必要经验必要经验任任任任 务务务务职职职职 责责责责绩效要点绩效要点绩效要点绩效要点技术条件技术条件技术条件技术条件身体条件身体条件身体条件身体条件工作

20、评价工作评价工作评价工作评价招聘选拔招聘选拔招聘选拔招聘选拔培训开发培训开发培训开发培训开发绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理收集信息的方法收集信息的方法信息的来源信息的来源职位信息职位信息工作描述工作描述工作规范工作规范人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能人力资源管理职能搜集搜集制制作作影响影响43思考思考1、为什么要进行工作分析？2、如何确定工作分析岗位？3、怎样缩短信息收集时间？4、怎样避免信息失真？5、如何统计问卷调查数据？44思考思考6、观察法是否应提前告知对方？7、如何避免工作日志法中的延后？8、工作经常变换的员工如何进行工作分析？9、怎样保证工作说明书有用？10、在一家只有25名员工的公司中，是不是没有太大的编写职位描述的必要？为什么？45