华为阿里人力资源管理交流分享.ppt

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1、华为阿里人力资源管理交流分享华为的企业愿景 共建更美好的全联接世界军事化管理的企业文化企业文化人人都要成为奋斗者这种迎难而上的精神，很大程度上是一种内在的精神激励，它唤醒了人们潜在的英雄主义情节。狼性文化狼性文化一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。活下去，保持强烈的忧患意识，危机激发斗志华为通过危机意识向员工传递压力，用压力促使员工保持动力，在不间断地危机感的刺激下，员工会本能地发挥出无限的潜能来改善和提高个人、公司的绩效。烧不死的鸟就是凤凰泥坑里爬起来的是圣人，只有经得起折腾的人才是真正优秀的人才。用“三高”政策催生行动力“三高”指高工资、高压力、高效率，高工资

2、催生高效率，高工资带来高压力，高压力激发高效率。集体大辞职事件 华为秉承着“烧不死的鸟是凤凰”这一自我批判的信条，97年让市场部正职员工集体大辞职下放到基层，2000年下半年第二次集体辞职；07年第三次集体离职围绕价值创造开展人力资源管理价值分配要素价值创造价值评价依据改进牵引激励回报机会、职权工资、奖金股票期权、荣誉养老、医疗等保险劳动、知识、企业家、资本人才招聘培训开发绩效管理组织发展以客户为中心的价值创造体系对外以客户为中心、为客户创造价值，追求持续商业成功。对内力出一孔、利出一孔，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。时间成本管理02010403第四象限的时间大多是琐碎的杂事，没有时间的紧迫

3、性，没有任何重要性，比如发呆、闲聊、游逛不重要且不紧急处理危机、完成有期限压力的工作重要且紧急不速之客来访、某些电话、会议、信件不重要但紧急防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划重要但不紧急根据重要性和紧迫性，可以将所有的事件分成四类时间管理洗心/洗脑制作任务清单从最棘手的事开始培养完成工作的紧迫意识保持快节奏为意外事件留有余地治疗拖延症时间预算立即调查随后调整合理分配精力不间断地工作不改动原时间表评估自己的表现 持续地工作以结果为导向的价值评价确定全公司及各部门的KPI指标体系 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，坚持淘汰低绩效与

4、惰怠者以客户满意作为唯一衡量华为针对市场部的销售人员采取每年5%淘汰率的措施，排名后5%的员工将处于待岗状态接受一个月培训，如果没有起色将下岗培训。而对于区域销售主管则更加严苛连续三个季度销售排名靠手的区域销售主管将被迫下课！5%华为的绩效考核制度采用每季度考核、年终总评的方式;任职职格的认证则由申请人申请。值得一提的是，考核关系是相对而言的，”考核者”是“被考核者”的直接上级。以奋斗者为本的价值分配体系激励计划采用双向激励模式，正向激励是与奋斗者共享收益的分配体系，并结合负向激励促进新陈代谢。由工资倒推任务减人，亦要增效企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联

5、动，最重要的是将核心员工的收入提高。很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。这就涉及一个问题：要减人增效。华为认为，优秀的员工晚上都会加班，多招一个月薪7000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。以奋斗者为本的价值分配体系贯彻同贡献，同报酬的分配体系将员工职位分为22个等级，每个等级又按照胜任能力分为ABC三个层次，岗位标准工资还设定了胜任系数，以奖勤罚

6、懒。短期激励：始终按贡献大小拿待遇按贡献拿待遇，是基于居安思危的考虑。优秀的人才，华为称之为奋斗者，能为公司带来机遇、利润，维系公司长久健康发展。用职能工资制激活竞争根据人事考核的结果，实现任职资格等级晋升（降），华为的职能工资制因激励机制的存在，使企业对员工的工资支出不再表现为一种人工成本支出，转而成为人力资本投资。长期激励：用虚拟配股吸引员工虚拟饱和配股是指每个职级持有的期权数不同，且都有最高上限，给优秀的奋斗者饱和配股，给一般的奋斗者限额配股，给不愿意奋斗者零配股。体贴入微的福利待遇l华为依据员工实际需求设置各种保险，保障员工的人身利益l货币化的“福利”如工卡现金补助、退休基金、外驻和外

7、派补贴l驻外人员携带家属：医疗及保险、安家费、探亲机票正向激励以奋斗者为本的价值分配体系一二三四“骂”文化，激发员工斗志 华为的“骂”文化是狼性精神的具体体现之一。华为将这种“骂”文化看作负激励，它是相对正激励而言的。用末位淘汰法提升个人绩效 组织依据绩效考核结果，将排名靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度在个人绩效方面，GE活力曲线就清晰地显示了末位淘汰的作 用且末位淘汰制不分新、老员工及干部，如果干部长期绩效不好，就会降薪、下岗，这也是一种淘汰。易岗易薪，让员工珍惜工作 华为的易岗易薪并不是单纯地为了惩罚员工，而是希望员工在易岗易薪之后，能够走出舒适区，用归零政策激发员工上进心。发扬自愿降薪的

8、奉献精神 华为人通过自愿降薪，将自己的利益与公司的利益紧紧捆绑在一起，无形中形成了一种与公司共患难、共渡难关的意识，也向各级管理人员及员工传递了压力，符合华为的压力传递策略。负向激励阿里巴巴的企业愿景我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。三大运动整风运动管理培训：ALDP，AMDP，AMSP新人培训：百年大计，百年阿里，百年诚信外贸服务：中国供应商内贸服务：诚信通军政大学大生产运动使命：让天下没有难做的生意价值观：独孤九剑政委的四大角色u关于“人”的问题的合作伙伴；u人力资源开发者：人力资源的增值；u公司与员工之间的“同心结”和桥

9、梁；u公司文化的倡导者、贯彻者、诠释。价值观升级政委体系负责高级区域与高级区域经理搭档直接与事业总总经理搭档小政委中政委大政委负责城市区域与区域经理组成搭档16成就真正的伟大要靠使命感01020304只有电子商务才能改变中国未来的经济中国的腾飞是以中小企业的发展为基础的进入信息时代，中国完全有可能进入世界一流的国家阿里巴巴用IT武装中小企业，帮助它们腾飞01020304使命感让天下没有难做的生意是阿里巴巴经营的原动力建立企业的信念企业价值观一个企业的本质的和持久的一整套原则不可以向企业的财务收益和短期目标妥协阿里巴巴的四项基本原则四项基本原则唯一不变的是变化永不谋求暴利客户第一员工第二股东第三

10、永不把赚钱作为第一目的学习心得业务业务部门部门制度规范问题反馈问题反馈方案支持需求反馈支付服务专家中心COE共享中心SSC业务伙伴HRBP华为阿里的HR三支柱20学习心得企业愿景的守望者组织机构设置的架构师企业文化的卫道士企业业务战略的合作伙伴人力资源管理在企业中的定位学习心得学习心得要有坚定的使命愿景和企业文化，定准企业文化的着陆点。引进西方优秀企业管理经验和模式，使其本土化。人力资源需要思考公司的竞争对手，竞争的到底是产品还是人才。招聘是控制流失率的重要源头。不要轻易下放招聘权限、至少跨两级招人。重视专业技能外的考核（阿里闻味道，寻求志同道合的人，同样华为用更多的钱给和公司统一战斗的人才）。谢 谢!