【优选】第五章企业总体与竞争战略PPT文档.ppt

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1、企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业的使命与愿景确定企业战略目标确定企业战略方案企业战略方案的评价选择企业战略的实施与控制战略实施效果与评价.引入引入:企业战略管理的步骤企业战略管理的步骤(见图见图)战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施战略实施 一、战略管理层次公司战略公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理首席执行官、总经理竞争战略竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、财务、营销、R&D、生产、人力、生产、人力资源、信息系统等主管资源、信息系统等主管职能战略职能战略(Functional Strategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等工厂经

2、理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样应该做什么业务和怎样做这些业务做这些业务在给定的产品在给定的产品/市场上怎样实现市场上怎样实现可持续竞争优势可持续竞争优势按职能分解的竞争按职能分解的竞争战略战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层次、事业层次和职能层次的战略。公司层次的战通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层次、事业层次和职能层次的战略。公司层次的战略即总体战略或公司战略所关注是是如何通过配置、构造和协调公司在多

3、个市场上的活动来创造略即总体战略或公司战略所关注是是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层次的战略即价值的方式。业务层次的战略即SBU战略或竞争战略所要解决的是如何在一个具体的、可以识别战略或竞争战略所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层次的战略即职能战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的的市场上取得竞争优势；职能层次的战略即职能战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略与竞争战略的战略部署。公司层与事业层次的战略是真正意义上的战略，而行动以实现总体战略与竞争战略的战略部署。公司层与事业层次的战略是真正意义上的战

4、略，而职能层次的战略属于战术。职能层次的战略属于战术。案例1 巴利克：二十几年就能成为世界 霸主？世界世界 领头羊领头羊巴利克高速扩张的故事巴利克高速扩张的故事 作为作为 行业的后生小辈，行业的后生小辈，20062006年并购世界排名第年并购世界排名第五的五的 企业企业加拿大普雷色多姆公司，实现公司加拿大普雷色多姆公司，实现公司跨越式发展，一跃成为世界最大的跨越式发展，一跃成为世界最大的 公司公司8686年，收购年，收购GoldstrikeGoldstrike金矿，经过补勘，截至金矿，经过补勘，截至0505年年该矿该矿 储量超过吨；该矿成为巴利克产金量最大的储量超过吨；该矿成为巴利克产金量最大

5、的金矿；金矿；9494年收购莱克矿物公司，新增储量年收购莱克矿物公司，新增储量810810吨，巴利克吨，巴利克开始成为真正的跨国公司；开始成为真正的跨国公司；9696年收购秘鲁阿奎普资源公司，年收购秘鲁阿奎普资源公司，增储增储202202吨，巴吨，巴利克开始把业务扩展到南美地区；利克开始把业务扩展到南美地区；9999年收购苏顿资源公司，年收购苏顿资源公司，增储增储310310吨；吨；20002000年，收购潘基年，收购潘基 公司（公司（Pangea Reources),Pangea Reources),巩固了巴利克在美洲巩固了巴利克在美洲 第一大鳄的地位；第一大鳄的地位；20012001年，收

6、购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司年，收购澳大利亚霍姆斯特克矿业公司（Homestake Mining),Homestake Mining),公司的开采领域在北美、南公司的开采领域在北美、南美、非洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地；美、非洲进一步扩大，并在澳洲建立根据地；0606年年3 3月斥资月斥资104104亿美元收购世界排名第五的加拿大亿美元收购世界排名第五的加拿大普雷色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最普雷色多姆公司，从而超过纽蒙特公司成为世界最大的大的 生产商。生产商。巴利克成立于1983年，总部设在加拿大多伦多，从事 和铜的生产，业务涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄罗斯和中亚等地

7、区；巴利克在全球拥有27座生产矿山，7个在建项目。2006年公司产金吨，销售总额亿美元，净收入亿美元，保有储量约为吨，铜保有储量约为281万吨；2007年，巴利克公司的战略定位开始从专注 和铜，逐渐扩展到铂金等其他贵金属。巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源巴利克的启示：最广、最深、最快、最稳、最优方式抢占矿业资源、配置资源n 专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有专注核心业务，高速并购扩张。巴利克仅有2020几年的几年的 ，巴利克围绕，巴利克围绕 和铜进行和铜进行7 7次重大收购，经过高速扩张，成为次重大收购，经过高速扩张，成为 业的领头羊，实现跨越式发展；从

8、一定意义上业的领头羊，实现跨越式发展；从一定意义上讲，巴利克的发展之路就是讲，巴利克的发展之路就是 企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的企业并购扩张之路，巴利克擅长通过并购获取更多的地质资源，做大公司规模，增强公司实力。地质资源，做大公司规模，增强公司实力。n 重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵重视风险勘探，获取优质资源。巴利克认为资源型企业需要不断增加资源储备抵消资源的消耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的消资源的消耗，它的目标就是通过不断获取优质资源储量从而成为世界上最好的 公司；巴利克拥有一支目标明确的专业勘查团队，风

9、险勘查的力度很大，善于在没公司；巴利克拥有一支目标明确的专业勘查团队，风险勘查的力度很大，善于在没有经过开发或开发程度不高的地区寻找金矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山有经过开发或开发程度不高的地区寻找金矿；此外，巴利克高度重视发掘已有矿山的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限度实现已有资源的增值。的资源潜力，通过扩充现有矿山周边和深部资源，最大限度实现已有资源的增值。n 注重成本控制，降低生产成本。注重成本控制，降低生产成本。巴利克自1996年开始实施成本计划以来，生产成本比过去下降了约25，完善的成本管理使巴利克成为全球矿产金公司中成本控制最成功的企业；05年巴利克的现金成本

10、227美元/盎司，总的生产成本303美元/盎司，成为05年全球矿产金生产商中现金成本最低的公司。n 规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，规避预期风险，保障快速发展。巴利克的矿山分布在世界各地，多是跨国经营，公司扩张、运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财公司扩张、运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评务措施规避预期风险；首先公司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划

11、估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权 的方式而不是直接收购项目的方式进的方式而不是直接收购项目的方式进入。入。案例案例2 英美资源集团：从英美资源集团：从 到多金属，从南非本土到跨国经到多金属，从南非本土到跨国经营营世界矿业巨头世界矿业巨头英美资源多元化扩张之路英美资源多元化扩张之路从英美资源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一从英美资

12、源集团的发展轨迹上看，它走过了一条从单一的的 生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨国生产到多种自然资源开发，从立足南非本土到跨国发展之路。发展之路。把握适度、相关多元化发展方向；把握适度、相关多元化发展方向；是英美资源集团的是英美资源集团的起点和基础，但只开采起点和基础，但只开采 ，是不能实现集团宏大的发展，是不能实现集团宏大的发展目标的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份在目标的。为了追求更大的发展，英美资源集团股份在 产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步产业之外，有节奏地进入多种自然资源开发领域，逐步形成多元化发展的格局。形成多元化发展的格局。20042004年年 所占

13、利润份额为所占利润份额为4.8%4.8%。英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成英美资源集团对自身的多元化发展格局的把握是非常成功的；英美资源集团以功的；英美资源集团以 起家，适时开发其他多种自然起家，适时开发其他多种自然资源，形成了适度、相关多元化的发展格局。资源，形成了适度、相关多元化的发展格局。抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈的市场竞争，抓住机遇，并购扩张，做强做大；面对激烈的市场竞争，英美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收英美资源集团充分发挥自身实力和影响力，通过频繁收购保持行业竞争优势。购保持行业竞争优势。积极介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团的目标是积极

14、介入风险勘探，获取优质矿产资源；集团的目标是通过在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购通过在全球范围勘探长寿命、低成本的项目及通过并购手段，极大地扩展集团自然资源自产地。手段，极大地扩展集团自然资源自产地。英美资源集团股份是以 开采起家的。英美资源集团股份于1999年5月在南非英美公司（AACSA）和Minorco公司合并的基础上组建而成，是一家在全球矿业和自然资源领域占有领先地位的企业。案例案例3 安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企

15、业发展的潜在缺陷和经营风险从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险n 金矿探采冶和金矿探采冶和 饰品的产业链延伸、一体化战略：安饰品的产业链延伸、一体化战略：安 格鲁格鲁 公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公公司的主要目标是通过不断地增加股东收益使公司成长为一个具有优质资产的全球司成长为一个具有优质资产的全球 产业，并提出要创产业，并提出要创建建2121世纪的世纪的 公司。按照企业经营目标，安格鲁公司。按照企业经营目标，安格鲁 公司公司选择了以金矿探采冶和选择了以金矿探采冶和 饰品的产业链延伸为核心的一饰品的产业链延伸为核心的一体化战略模式。公司通过扩

16、展生产成本边界、利用连续体化战略模式。公司通过扩展生产成本边界、利用连续的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边矿区的勘的项目建设达到企业的有机增长、加强对周边矿区的勘查进行储量增补；通过查进行储量增补；通过 价值链的延伸不断挖掘资源潜价值链的延伸不断挖掘资源潜在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保在效益，利用企业重组达到企业发展的规模效益，确保公司的价值不断提升。公司的价值不断提升。n 降低成本，提高产量：公司按照实时的降低成本，提高产量：公司按照实时的 价格和矿床价格和矿床的成本构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低的成本构成，检验企业产量。通过减少高成本和加大低成本成本 的

17、生产，公司价值创造能力得到增强。的生产，公司价值创造能力得到增强。n 扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和扩大生产边界，保障资源基础；企业强调对新矿区和周边矿区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当周边矿区的勘查以增补资源的储量，确保公司无论在当前还是未来都能获得竞争收益的能力。公司通过结构的前还是未来都能获得竞争收益的能力。公司通过结构的调整和完善，寻找世界范围内的调整和完善，寻找世界范围内的 生产机遇，同时注重生产机遇，同时注重加强对公司生产设备的技术改造和革新。加强对公司生产设备的技术改造和革新。安格鲁公司是英美资源集团的 业务平台，具有悠久的 ，也是英美资源集团的起点和基础

18、；这是一家成立于1998年6月，由安格鲁 公司及其联营公司的 采矿及勘探业务合并而成的公司，是目前全球数一数二的 生产商。发展下游产业链，拓展多元化；通过发展下游产业链，拓展多元化；通过 价值链的延价值链的延伸，不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，伸，不断挖掘资源潜在效益，加强品牌宣传的力度，注重发展下游产业链。关注活跃的市场，支持下游注重发展下游产业链。关注活跃的市场，支持下游工业的现代化，以确保和巩固一个健全、完善的工业的现代化，以确保和巩固一个健全、完善的 产业链条的消费基础。产业链条的消费基础。企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安格鲁公企业重组，规模效益；为了适应市场竞争，安

19、格鲁公司通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、司通过收购、联合、兼并，组建更大规模的采、选、冶加工企业，实现规模化运营，扩大市场份额。冶加工企业，实现规模化运营，扩大市场份额。19951995年以来矿业兼并总费用近年以来矿业兼并总费用近10001000亿美元，大量亿美元，大量 用在政局稳定的工业化国家，主要是澳大利亚、加用在政局稳定的工业化国家，主要是澳大利亚、加拿大、拿大、和南非占总兼并费用的和南非占总兼并费用的7070。设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产设备改造，提高收益；南非的采矿技术，从规模、产量、开采深度、采矿技术等都处于世界领先，公司量、开采深度、采矿技术等都处于

20、世界领先，公司把密集型劳动和先进的采矿技术结合，以成本最低把密集型劳动和先进的采矿技术结合，以成本最低化和效益的原则，通过智能的、高度自动化的设备，化和效益的原则，通过智能的、高度自动化的设备，解决深度开采的问题。解决深度开采的问题。安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使安格鲁公司通过扩张、兼并、收购等方式，不断将企业剩余能力进行市场转移，从而使企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）企业核心能力发生质变，脱离原有市场存在着对企业发展的潜在缺陷和经营风险（续）案例4 中铝：从“优先发展氧化铝，有条件发展电解铝，跨越式发展

21、铝加工，有选择地发展非铝产业”到“坚持做大做强铝业，加快创办一流铜业，积极发展稀有稀土，有选择发展其它产业”中国铝业近几年的发展中国铝业近几年的发展铝业的并购重组铝业的并购重组20052005年年1 1月，收购兰州铝业股份月，收购兰州铝业股份28%28%已发行股份。已发行股份。20052005年年1212月，与山西关铝签订合资协议，成立山西华圣铝业有限责任公司。月，与山西关铝签订合资协议，成立山西华圣铝业有限责任公司。20052005年年1212月，签订了收购焦作万方月，签订了收购焦作万方29%29%已发行股份的收购意向书。已发行股份的收购意向书。20052005年年1212月，与白银有色、红

22、鹭铝业就成立合资公司签订合作意向书。月，与白银有色、红鹭铝业就成立合资公司签订合作意向书。20062006年年3 3月，达成收购抚顺铝业月，达成收购抚顺铝业100%100%的股权的股权转让合同。的股权的股权转让合同。20062006年年6 6月，成立山东华宇铝电。月，成立山东华宇铝电。20062006年年6 6月，中国铝业收购遵义铝业月，中国铝业收购遵义铝业51%51%的股权。的股权。20062006年年9 9月中国铝业与昆士兰州政府正式签署了奥鲁昆铝土矿项目开发协议。月中国铝业与昆士兰州政府正式签署了奥鲁昆铝土矿项目开发协议。20062006年年1111月月1616日，中越双方签署了多农项目

23、合作协议。日，中越双方签署了多农项目合作协议。20062006年年1111月月2727日，中国铝业吸收合并山东铝业、兰州铝业股权分置改革工作正式启日，中国铝业吸收合并山东铝业、兰州铝业股权分置改革工作正式启动，动，20072007年年1 1月月1515日，两公司相关股东会议通过股权分置改革暨换股吸收合并方案。日，两公司相关股东会议通过股权分置改革暨换股吸收合并方案。20072007年年4 4月月2 2日，中国铝业公司受让日，中国铝业公司受让Millen LtdMillen Ltd持有中铝瑞闽铝板带持有中铝瑞闽铝板带25%25%股权。股权。20072007年年4 4月月6 6日，中铝公司西北铝加

24、工基地奠基典礼。日，中铝公司西北铝加工基地奠基典礼。铜业的收购重组铜业的收购重组20042004年，控股湖北大冶有色金属。年，控股湖北大冶有色金属。20052005年年1212月，重组洛铜。月，重组洛铜。20062006年，出资亿元，重组上海有色。年，出资亿元，重组上海有色。稀有稀土金属的发展稀有稀土金属的发展20042004年年4 4月，获得陕西有色金属控股集团月，获得陕西有色金属控股集团7272的股份，向钼钛等产业延伸。的股份，向钼钛等产业延伸。截至2006年12月底，中铝公司资产总额达到1526亿元，完成销售收入1055亿元，实现利税308亿元，利润225亿元；2006年中国铝业氧化铝供

25、应占国内供应量的65左右，电解铝市场占有率接近20，到2006年底，氧化铝产能大约为1000万吨，电解铝350万吨，铝加工8090万吨；形成了以铝为主的轻金属、以铜为主的重金属、以钼钛为主的稀有金属等3大业务板块。中铝的启示：战略发轫，关注产业结构调整和优化升级，通过兼并重组等手段完善产业链，加强对产业上下游的控制，大力整合铝业市场，形成主导地位n通过并购重组，完善产业链条，做大做强核心业务。通过并购重组，完善产业链条，做大做强核心业务。中铝通过一系列的并购重组，形成了完整的铝土矿氧化铝电解铝铝加工的行业产业链，尤其是对上游矿产资源的控制和下游高利润的加工行业的进入，能够有效面对市场波动，使利

26、润分配在产业链内进行，降低企业经营的风险。n多金属发展，增强企业能力。多金属发展，增强企业能力。进入铜、稀有稀土金属等行业，完善中铝的产业结构，增强了企业经营能力和抗风险的能力。n国内、海外双管齐下，加快资源占有进度。国内、海外双管齐下，加快资源占有进度。国内通过勘探等手段加大资源占有力度，海外通过矿业权市场运作，资本市场运作等手段，加快海外资源的占有。n关注科技研发能力，为发展提供有利保障。关注科技研发能力，为发展提供有利保障。中国铝业年科技研发经费占销售收入的比例在以上。形成了从铝土矿开采、氧化铝制取、电解铝冶炼到铝的深加工一整套具有世界先进水平和自主知识产权的生产工艺技术。并为企业发展提

27、供了保障，如澳大利亚铝土矿项目的成功。n重视环保，打造生态中铝，承担市场稳定的社会责任，获取长期收益和政府支持。重视环保，打造生态中铝，承担市场稳定的社会责任，获取长期收益和政府支持。公司总体战略公司总体战略 一一.稳定型战略稳定型战略(按企业战略态势按企业战略态势)(一)稳定型战略稳定型战略:稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规按照这种战略，企业目前

28、的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。(二)稳定型战略的类型:无变化战略：企业保持经营方针的连续性。维持利润战略：指企业为了维持眼前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。暂停战略：企业在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将资源合并在一起使用。谨慎前进战略：企业有意识降低实施速度、步步为营的做法。(三三)稳定战略的适用性稳定战略的适用性(1)(1)当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增

29、长时(2)(2)当企业所在的产业技术相对成熟当企业所在的产业技术相对成熟 (3)(3)消费者需求偏好变动较小时消费者需求偏好变动较小时 (4)(4)对于处于行业或产品的成熟期的企业对于处于行业或产品的成熟期的企业 (5)(5)当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定局相对稳定 (四）稳定战略的优缺点四）稳定战略的优缺点优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业稳定战略是在外部环境

30、稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。和适应性，严重影响了企业的发展。（一）密集型发展战略（一）密集型发展战略概念：概念：密集型发展战略是指企业在原

31、有业务范围内，充分利用在产密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。品和市场方面的潜力来求得成长的战略。种类种类：包括市场渗透、市场开发和产品开发。：包括市场渗透、市场开发和产品开发。又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在又被统称为加强型战略，因为它们要求加强努力的程度，以提高企业在现有业务的竞争地位。现有业务的竞争地位。(一一)市场渗透战略市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。上的销售收入。1 1

32、、市场渗透战略的适用性、市场渗透战略的适用性(1)(1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和(2)(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。现有用户对产品的使用率还可显著提高。(3)(3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。(4)(4)规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。2 2、市场渗透战略的实施措施、市场渗透战略的实施措施把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。把竞争者的顾客吸引过来把竞争者的顾客吸引过来促使使

33、用者更加频繁的使用。促使使用者更加频繁的使用。(二二)市场开发战略市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场 1 1、市场开发战略的适用性、市场开发战略的适用性(1)(1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道(2)(2)企业在所经营的领域非常成功。企业在所经营的领域非常成功。(3)(3)存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。(4)(4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。(5)(5)企业存在过剩的生产能力。企业存在过剩的生产

34、能力。(6)(6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业2、市场开发战略的实施措施市场开发战略的实施措施(1)(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。(2)(2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。(3)(3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可

35、能增大。市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。(三三)产品开发战略产品开发战略产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。核心。特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：特别适合于采用产品开发战略的情况主要是：(1)(1)企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。(2)(2)企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业(3)(3)主要竞争对手以可比价格提供更高

36、质量的产品主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品(4)(4)企业在高速增长的行业中参与竞争。企业在高速增长的行业中参与竞争。(5)(5)企业拥有非常强的研究与开发能力。企业拥有非常强的研究与开发能力。(四）四）多角化经营多角化经营（DiversificationDiversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等路或产品技术等know-howknow-how

37、上取得某种上取得某种综效综效（SynergySynergy），否则多角化的失败机率很高。），否则多角化的失败机率很高。安索夫矩阵的核心步骤安索夫矩阵的核心步骤 安索夫矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心安索夫矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：步骤：首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额市场份额（市场渗透战略市场渗透战略）；）；考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略市场开发战略）；）；考虑是否能为其

38、现有市场发展若干有潜在利益的新产品（考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略产品开发战略）；）；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的业不断向纵深发展的一体化战略一体化战略(多元化多元化)。(二）一体化战略二）一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略(产业链延伸或兼并）。一体化战略主要有三种类型：(1)后向一体化战略后向一体化战略(backwardintegration stra

39、tegy):这是指获得供贷方公司的所有权或增强对其的控制。例如自行组织地生产本身所需的原材料，能源、包装器材等而不再向外采购。当你在沃尔玛商店买到一盒宝适牌尿布时，商店交款台的扫描器会立即向宝洁公司发出订货指令。(2)前向一体化前向一体化(forward integration strategy):这是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。例如将自己的产品进行深度加工、提高其附加值再出售或组建销售产品的网点，直接面对消费者等。德国奔驰汽车公司就是在两位创始人发明和制造发动机的基础上发展起来的。(3)水平一体化水平一体化:拥有竞争者的所有权或增加对其的控制 向前一体化战略的好处如下：向

40、前一体化战略的好处如下：&如企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一如企业的用户利用企业的产品或服务而获得高额利润，则本企业可向前一体化来经营用户的业务，增加自己的利润，如企业有足够的实力来对自己的产体化来经营用户的业务，增加自己的利润，如企业有足够的实力来对自己的产品进行深度加工并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增品进行深度加工并在市场竞争中有优势，则可利用向前一体化来扩大规模，增加盈利。加盈利。&如企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高或不可靠，不能满如企业现在可利用的高质量的中间商数量很少，或代价高或不可靠，不能满足企业销售需要，则可通过

41、自设销售网点，更好地控制销售渠道。足企业销售需要，则可通过自设销售网点，更好地控制销售渠道。&如企业控制销售渠道以保证稳定生产对自己非常重要时，则可通过向前一体如企业控制销售渠道以保证稳定生产对自己非常重要时，则可通过向前一体化来更好地预测市场对自己产品的需求。化来更好地预测市场对自己产品的需求。&电子商务和纯网上商店的出现，使得许多传统的零售商也开设网上商店电子商务和纯网上商店的出现，使得许多传统的零售商也开设网上商店(例例如沃尔玛公司的网站正在努力成为领先的网上折扣商店如沃尔玛公司的网站正在努力成为领先的网上折扣商店)，这也算向前一体化。，这也算向前一体化。&向前一体化扩大了企业规模，可形

42、成规模经济和范围经济，对企业有利向前一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，对企业有利.向后一体化对企业也有不少好处，主要是：向后一体化对企业也有不少好处，主要是：&如企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过如企业发现其供应商因供应本企业主产品而获得高额利润，则本企业可通过向后一体化经营该供应商的业务，增加自身的盈利。向后一体化经营该供应商的业务，增加自身的盈利。&如企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关如企业对某种原材料、能源、零部件或元器件，需求量大，对企业生产有关键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应

43、。键影响，而企业又可能自行组织生产时，则可利用向后一体化更好地保证供应。&如企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不如企业现在可利用的高质量的供应商数量很少，或代价高昂，或不可靠，不能保证企业需要，则可利用向后一体化来保障供给。能保证企业需要，则可利用向后一体化来保障供给。&如企业发现有条件、有实力自行组织某种材料的生产，有利于提高产品质量，如企业发现有条件、有实力自行组织某种材料的生产，有利于提高产品质量，降低产品成本，或更易于有效控制质量、成本和可获性时，则宜于采用向后一体降低产品成本，或更易于有效控制质量、成本和可获性时，则宜于采用向后一体化。化。&对于一些稀缺的

44、、远离运输或需要进口的原材料等，尽管需用量不大，也应当对于一些稀缺的、远离运输或需要进口的原材料等，尽管需用量不大，也应当尽可能利用向后一体化，设法自行组织生产。尽可能利用向后一体化，设法自行组织生产。&向后一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，也对企业有利。向后一体化扩大了企业规模，可形成规模经济和范围经济，也对企业有利。纵向一体化战略具有上述经济意义，对许多企业尤其是大企业富有吸引力。但纵纵向一体化战略具有上述经济意义，对许多企业尤其是大企业富有吸引力。但纵向一体化战略也有潜在的风险：向一体化战略也有潜在的风险：&纵向一体化就像不相关多元化一样，跨产业经营，进入原来并不熟悉的领域

45、，纵向一体化就像不相关多元化一样，跨产业经营，进入原来并不熟悉的领域，必然会遇到很多新问题和很大的风险，如企业实力有限，必然陷入困境：二就是必然会遇到很多新问题和很大的风险，如企业实力有限，必然陷入困境：二就是企业管理的难度增大，对管理者素质的要求将大大提高企业管理的难度增大，对管理者素质的要求将大大提高,这也是风险的所在这也是风险的所在.（一）横向一体化战略的优点（一）横向一体化战略的优点1 1实现了规模经济。通过兼并收购同类企业，使企业规模扩大，使企业成本实现了规模经济。通过兼并收购同类企业，使企业规模扩大，使企业成本降低，并可获得竞争对手的技术专利、品牌等无形资产。降低，并可获得竞争对手

46、的技术专利、品牌等无形资产。2 2减少了竞争对手。通过兼并收购，减少了竞争对手数量，降低了行业内竞减少了竞争对手。通过兼并收购，减少了竞争对手数量，降低了行业内竞争强度，为企业发展创造了一个良好环境。争强度，为企业发展创造了一个良好环境。3 3，巩固了市场地位，提高了竞争优势。通过兼并收购使企业规模扩大，如果，巩固了市场地位，提高了竞争优势。通过兼并收购使企业规模扩大，如果运作得好，就可以巩固企业在行业中的竞争地位，甚至成为行业内数一数运作得好，就可以巩固企业在行业中的竞争地位，甚至成为行业内数一数二的企业，成为行业的领头羊，可提高企业的竞争优势。二的企业，成为行业的领头羊，可提高企业的竞争优

47、势。（二）横向一体化的缺点（二）横向一体化的缺点1 1协调工作量大，使管理成本增加。一般来讲，兼并收购一个企业后，两个协调工作量大，使管理成本增加。一般来讲，兼并收购一个企业后，两个企业在企业在 背景、人员组成、业务风格、管理思想、管理理念、管理体制、背景、人员组成、业务风格、管理思想、管理理念、管理体制、企业文化等各方面协调工作量相当大，企业融合需要相当长的时间。企业文化等各方面协调工作量相当大，企业融合需要相当长的时间。2 2质量难于保证。兼并收购后，尽管由兼并企业派干部及员工到被兼并企业质量难于保证。兼并收购后，尽管由兼并企业派干部及员工到被兼并企业去参与管理及生产经营工作，但由于上述原

48、因使产品质量一下子难以达到去参与管理及生产经营工作，但由于上述原因使产品质量一下子难以达到兼并企业的要求，因此造成成本增加。兼并企业的要求，因此造成成本增加。3 3法律的限制。横向一体化有可能造成行业内的垄断，因此有的国家法律对法律的限制。横向一体化有可能造成行业内的垄断，因此有的国家法律对此做出了限制，如此做出了限制，如 有反垄断法。有反垄断法。综上所述，综上所述，“大就是好，更大就更好大就是好，更大就更好”已不再是真理，人们现在已意识到，已不再是真理，人们现在已意识到，卓越企业之所以卓越，不在于企业规模的大小，而在于要不断创新。多数卓越企业之所以卓越，不在于企业规模的大小，而在于要不断创新

49、。多数研究已表明，兼并收购的成功率并不高研究已表明，兼并收购的成功率并不高 麦肯锡咨询公司曾对麦肯锡咨询公司曾对1972197219831983年之间世界上年之间世界上200200家最大的公司的并购作过研究，发现企业并购成功家最大的公司的并购作过研究，发现企业并购成功率只有率只有2323，同时大企业的管理效率降低，并购并不能真正获得竞争优势。，同时大企业的管理效率降低，并购并不能真正获得竞争优势。一、多元化类型 相关多元化：企业的新业务与现在业务在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面有共同或近似达到特点。1）同心多元化：即企业利用原有的技术、特征、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆

50、心向外扩大业务范围。2）水平多元化：即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品的种类。同心多元化战略如：汽车、拖拉机、挖掘机等。水平多元化战略如：长虹的产品有电视机、空调等。2.不相关多元化：即企业通过并购其他行业的业务，或者在其他行业 ，把业务领域拓展到其他行业中，新产品、新业务与企业现有业务、技术和市场毫无关系。如：通用汽车公司的产品有汽车、配件还有电冰箱、洗衣机、潜水艇、洲际导弹等产品。我国的海尔：电冰箱、空调、洗衣机、厨房设备、电视机、电脑、生物制药等产品。(三三).多元化战略多元化战略 多元化（多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，中国称为：跨