企业整改方案和措施.docx

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1、企业整改方案和措施篇一：公司整改方案(改)111 XXXX公司整改方案 一、状况概述 2022年12月17日，一商干校平安生产标准化考评组对我分公司进行一般货物道路运输企业二级单位平安生产标准化现场考评，本次现场考评发觉不符合项涉及3个部门，共计42项。 评审结束后，对评审组提出的不符合项我分公司高度重视，召开了主要负责人参与的专题会议，会上成立了平安生产标准化整改领导小组，仔细分析了存在问题的缘由，探讨整改安排，层层分解，落实整改措施、负责人和时限，要求根据标准化相关规定保质保量完成整改。 二、组织机构 公司成立平安生产标准化整改领导小组 组 长： 副组长： 成 员： 领导小组职责： （一）

2、依据平安生产标准化整改工作的部署和要求，提出制定整改工作的实施细则与详细程序，保证所需的资金、物资、人员支配刚好到位。 （二）听取分公司各部门整改状况汇报，探讨解决问题，提出工 作指导看法，刚好总结推广阅历。 二、整改要求 （一）加强领导，明确责任。分公司各部门要提高对标准化建设工作的全面相识。完善和落实工作机构和经办人员。各部门负责人要仔细履行职责，切实加强标准化建设工作的组织领导，要结合分公司实际完善和落实工作机构和经办人员。 （二）加快实施进度，确保完成任务。比照标准化建设考核细则，逐项进行督查，将工作逐一细化、量化，并实行有力措施，确保按安排完成。 （三）进一步完善各种资料，做好资料归

3、档工作。在标准化建设实施和运用管理中，切实加强档案建设。经办人员要有剧烈的档案意识，刚好收集标准化建设工作资料，确保资料真实完整、分类规范、装订整齐、专柜存放、妥当保管。 （四）加大对标准化建设工作的宣扬，创新宣扬方式，让群众刚好、精确地了解标准化建设进展状况和详细政策，进一步提高群众对标准化建设的知晓率、满足度，使标准化建设各项工作顺当实施。 三、隐患内容及整改时间 根据北京一商干校考评机构下达的问题清单，公司分为三个步骤整改。 （一）即刻整改问题 （二）一个月内整改的问题 篇二：公司管理提升整改方案 公司管理提升整改方案 根据国资委关于中心企业开展管理提升活动的指导看法和集团公司的统一支配

4、部署，公司主动组织各专业系统主管部门及各相关单位，结合生产经营实际，有序推动了管理提升活动各阶段工作。为切实落实各项改进措施，实现管理提升目标，依据前期制定的管理提升工作方案，结合诊断出的重点问题，制定了公司管理提升整改方案。 一、管理诊断状况概述 公司以各专业系统为单元，对人力资源管理优化、节能减排管理、设备管理、生产组织管理、工艺管理、现场管理等重点领域管理现状进行了全面分析和诊断，制定了公司管理提升其次阶段工作方案，明确了各专业系统管理中存在的管理短板和瓶颈、突出问题、提升目标、关键绩效指标及目标值、责任部门。以“对标挖潜，降本增效”活动为载体，各专业系统、相关单位主动与西宁特钢、抚顺新

5、钢铁、抚顺特钢、宝钢特钢等外部标杆企业开展外部对标沟通活动，从盈利实力、营运实力、偿债实力、技术指标、质量指标、设备指标、节能减排等方面确定了公司实力提升指标，建立了公司实力提升指标体系。 针对各系统诊断出的重点问题和管理瓶颈，组织各专业系统和相关基层单位对口人员，深化开展自查自纠和管理诊 断工作，深化分析缘由，做出诊断结论，形成了公司管理提升分析诊断报告。在深化调查、充分论证的基础上，各专业系统针对诊断出的各项问题，优选提升措施，分别制定了重点问题整改工作方案，明确了整改措施、整改工作目标、整改工作安排及整改措施落实部门及责任。 二、整改方案 公司主要以各专业管理系统为单元，分别制定、实施整

6、改方案，实现专项管理提升。 （一）生产组织管理方面 重点问题：生产流程时间长，合同兑现率较低。 主要缘由：公司每月自产钢成材在14000吨以上，且大部分为Cr不锈钢、工模具、特种不锈钢及高温合金等。一炼钢车间连铸主要是供连轧厂运用，且分布在从月初到月末的每个规格，当月生产的钢和当月末生产的材在次月才能入库。二炼钢冶炼的钢少部分为初轧干脆成材，之后缓冷、退火、矫直、扒皮、表面检查、判定、包装入库；大部分为给下工序开坯，坯料也须要缓冷、退火、扒皮、表面检查之后再轧制成品，成品再经过上述工序入库；而军工品种工艺路途比大生产品种还要多一个电渣冶炼的工序，加上军工产品的检验项目多且时间长，因此军工产品的

7、生活流程时间更长。 诊断结论：主要产品生产工序多，是导致生产流程时间 长，合同兑现率不高的主要缘由。 提升目标：缩短生产流程时间，提高合同兑现率。 整改措施： 1、扩大钢锭红送规模：进一步打通汽车、火车红送方式，实现远距离红送生产；依据钢种特性，进一步扩大红送的品种；在目前已实现0.8t38t锭红送生产的基础上，进一步扩大红送钢锭锭型范围。 2、进一步优化老产线红送工艺：努力实现对老生产线红送工艺突破，特殊是在不锈钢、模具钢等钢种从动模起运、进坑温度、加热及加工时间等工艺方面的重大突破。 3、加大对旧产线工艺攻关及整合力度：扩大连铸品种，如H13、TP347H、1Cr17Ni2、汽阀钢以及高温

8、合金等品种钢实现连铸生产；实现高温、耐蚀合金及以叶片钢为代表的特种不锈钢等在大电炉的产线转移；实现以轧代锻、缓冷代退火、堆冷代缓冷”的工艺突破；对锻造、轧制工艺进行深化探讨，提高高难度合同生产的胜利率。 4、建立钢钒坯合理库存，建立与钢钒调坯的联动机制。 时间节点：以上各项措施在2022年底前取得实质性成效。 （二）设备管理方面 重点问题：设备修理成本偏高，保产费用占总修理费用比例高达36%。 主要缘由：旧线设备严峻老化、设备检修时间难以保证；在线监测设备不足，对部分主机设备故障没有定量监测，无法精确推断；内部检修单位技术装备和技术有时不能满意现场检修须要；设备点检监测手段不完善；现场操作工对

9、设备精细化操作水平有待进一步提高；新线备件国产化程度还不高；新上生产线操作、维护技术培训还有待加强。 诊断结论：应主要通过学习借鉴标杆企业的先进管理阅历，改进设备检修模式，规范设备修理管理水平，提高设备修理装备和技术水平，降低设备修理成本。 提升目标：设备重、特大事故为0；主要生产设备可开动率101%；主要生产设备完好率101%；设备修理费用8000万元/年；设备备件储备资金占用5000万元。 整改措施： 1、进一步建立健全全员参加设备点检体系，完善设备点检作业标准和精密点检机制，刚好发觉设备隐患并制定整改措施。 2、加大员工业务技术培训，保证检修质量和缩短检修工期。 3、加快进口备件国产化实

10、施进程，提高进口备件国产化规模。 4、切实抓好设备的保产维护工作，降低和削减安排外检修。 5、进一步完善设备检修备件和材料消耗定额，有效压缩备品备件库存，削减资金占用。 6、合理支配内部检修力气，将设备检修自修率提高到85%以上，有效限制设备修理费用。 7、学习借鉴西宁特钢的先进管理阅历，通过改进传统的设备检修模式、指标设定方式、管理考核方法、作业标准等，持续提升设备管理水平。 8、大力推动信息化技术在设备管理中的应用，实现工程项目安排、费用、统计计算机协助管理。 时间节点：以上各项配套措施在管理提升整改阶段逐项落实。 （三）人力资源管理优化方面 重点问题：劳动生产率低、人工成本占比较高、劳务

11、费用较高。 主要缘由：由于近年来产出规模不高，人均产出较低，虽然公司人均工资已处于集团内最低水平，且经过多年大规模压缩人员，公司在岗人员已从29000余人减至9500余人，但人工成本占比依旧较高；虽然公司劳务用工总量、费用总额及费用标准在集团内部已属于较低水平，但土地工、集体工人工工资、社会保险费等刚性支出呈逐年上涨趋势。 诊断结论：进一步优化人力资源配置，压缩在岗员工和劳务工总量。 篇三：公司管理改进方案 公司管理改进方案 1. 员工缺乏主动性和创建性，嘉奖措施苛刻而且力度不大。 员工只知道完成上级领导支配的工作，而且不结合实际运用现有的条件创建出更大的效益。嘉奖措施只是单纯的以节约金额来评

12、价，评定苛刻而且力度不大。 应当扩大嘉奖的范围和宽度，让每个员工觉得自己是有价值的是有实力的，并且可以得到嘉奖的。 2. 现场员工工作效率极其低下。 现场员工思想就是今日把手头的活干完了就好了，假如做完了还是有新的活，还不如渐渐做，做一会休息一会，这导致整个现场的效率都很低。 可以实行半计件式的薪资方式，在完成自己手头或今日的任务之后的部分可以实行多劳多得的薪资体系。 3. 以产量算绩效，现场主管遇到难做的推诿或不做，现场材料奢侈。 现在现场实行产量的算绩效，主管当然是更情愿做好做的和单位时间量大的，而不情愿做难做或量小的，从而导致以各种理由推脱或相互推诿。为了追求产量而不顾材料的奢侈，奢侈的

13、材料也以各种理由向安排申请补料或让工艺更改取数，并 没有真正意义上的提高效率，而是舍本逐末，因小失大。 对现场主管进行培训，提高主管素养，提高主管节约意识，肃穆严格处理，不包庇不袒护。完善惩处与嘉奖制度。 4. 公司岗位分工不明确，支配工作不明确，责任分担不明确。 岗位与工作模糊不清，甚至帮助的岗位担当着主导的工作，一个工作关联着多个岗位，导致责任分担不明确，工作相互推诿。帮助岗位却担当主要岗位的责任。团队合作实力下降，打击员工主动性。 明确岗位分工，合理支配工作，责任分担明确。 5. 绩效考核不合理，不公允。绩效与薪资不符。薪酬方式单一，缺乏激励性。 绩效考核太过于空泛，绩效与薪资的关系并不

14、大，绩效高的和绩效低薪资相差不大。并不是做的越多得到的越多，而只是依据领导喜好确定绩效。绩效考核也没有一个梯度，薪资涨幅不大且没有设置一个时间调整薪资。 落实绩效考核，提高薪资。扩大嘉奖的范围，设置薪资梯度。定岗定职的同时也可以同岗不同薪。设定一个调整薪资的时间以及岗位薪资定级。 6. 缺乏对员工职业生涯规划。 只是依据现有岗位来支配员工的工作，而不是依据员工的实力来划分工作范围。对于员工的升职或提薪没有一个方案，使员工盲目工作，没有主动性。 依据员工实力定岗定职，设置升职或提薪方案。 第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页