2023年企业绩效管理制度样本(5篇).docx

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1、2023年企业绩效管理制度样本(5篇) 书目 第1篇某企业绩效管理制度 第2篇某企业绩效考核管理方法 第3篇全面理解企业绩效管理规范 第4篇生产企业绩效考核管理方法 第5篇优秀企业绩效管理制度 某企业绩效管理制度 企业做绩效管理,都有其绩效管理的总则,责任等,目的等。每一个企业都有哪些不同的绩效管理制度呢以下整理了具体的企业绩效管理制度的范本,可供参考。 第一章、总则 其次章、绩效管理的构成与分类 第三章、部门绩效管理 第四章、员工绩效管理 第五章、绩效管理参加者的责任 第六章、附则 第一章、总则 第一条目的 为构建公司的现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,促使公司持续、快速、稳定发

2、展,特制订本管理制度。 其次条定义 绩效,就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面: 工作者,包括企业员工的看法、技能、学问、适应性、人际关系等; 工作本身,包括起先工作的目标、安排、打算,工作过程中的程序、规定、需求,结束工作的标准、时间等; 工作方法,包括工具、技巧、流程、协调、组织等; 工作环境,包括场地、条件、信息等; 管理机制,包括激励、检查、监督等。 绩效管理,是人力资源管理系统的重要组成部分,是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程,是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。详细包括: 组织期望员工完成的实质性工作职责; 员工的

3、工作对企业目标实现的影响; 以明确的条款说明工作完成得好是什么意思; 员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效; 工作绩效如何衡量; 指明影响绩效的障碍并解除之。 第三条绩效管理的基本目标 贯彻、执行集团整体发展的战略思想、战略规划; 保障和促进公司经营目标的实现,提高企业的核心竞争力; 加强内部的沟通与协作,提升士气,降低内耗,形成合力,打造团队精神; 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任实力,培育适应企业发展须要的人力资源队伍; 促进管理者与员工之间的沟通与沟通,形成开放、主动参加、主动沟通的企业文化,增加企业的凝合力。 第四条绩效管理的基本原则 三公原则: 公允:考核标准公

4、允合理,人人都能参加同等竞争; 公开:考核实行公开监督,人人知晓理解考核方法; 公正:考核做到客观公正,考核结果尽量做到精确。 四严原则: 严格考核制度:即考核的规程和考核的准则要严格,使考核工作有据可依,有章可循; 严格考核标准:即考核要素的标准必需详细、明确、客观、合理; 严格考核方法:即考核的形式和方法必需符合科学、严谨的要求; 肃穆考核看法:即考核的思想要端正,看法要仔细,反对老好人主义和不负责的看法。 其次章、绩效管理的构成与分类 第五条绩效管理的构成 绩效管理是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不行或缺的环节 绩效安排。是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内,就员工(或组织)做

5、什么、为什么做、什么时候做、须要作多好才算胜利等问题进行识别、理解并达成共识。是绩效评价的基本依据。 持续的绩效沟通。是连接安排与评价的中间环节,指管理者与员工(或组织)就工作进展状况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工(或组织)实施等信息进行沟通和共享的动态过程。 数据收集、视察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到关于员工(或组织)绩效信息的过程。视察是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录是将有关数据、视察结果、沟通和探讨状况予以书面记载以防止重要信息丢失。 绩效评价。评定和估价员工(或组织)对绩效安排所定目标的完成状况。绩效评价本身不能

6、防止问题的产生,只是进一步探讨、诊断、处置的起点。绩效评价有效或胜利的关键在于不能省却其他任何一个绩效管理环节。 绩效诊断和辅导。问题分析和解决,绩效诊断和提高是与员工(或组织)一起分析、探讨胜利(或失败)的真实缘由,并加以消退和克服的过程。绩效辅导指借助培训、导师或其他工具来帮助员工(或组织)开发自身学问和技能,从而改善绩效的过程。 第六条绩效管理的分类 绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次,其考核内容、考评周期如下: 企业绩效,绩效评价周期为年度,主要内容为:包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。 基于公司的平衡记分卡参见附表一 部门绩效,绩效评价周期为月

7、度,主要内容包括主要绩效(精彩要求)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新等完备要求)。 员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。 第三章、部门绩效管理 第七条适用范围 本章之管理主要针对公司的办公室、财务科、供水所、营业所、安装公司等部门。 如部门下设科室或班组,也可根据此章的管理方法进行绩效管理和考评。 第八条部门绩效管理内容 主要绩效 主要绩效指最能体现部门显著业绩的那部分工作,或对工作的主要要求,这部分又包括显性业绩、短板要求和临时任务。 :此部分与公司平衡计分卡的发展目标相关联和保持一样。显性业绩的量化采纳关键

8、绩效指标,确定指标时必需遵循smart原则,即s-specific详细的;m-measurable可度量的;a-attainable可实现的;r-realistic现实的;t-time-bound有时限的。 :有效的解决短板问题,可以大幅改善组织的整体绩效。短板是动态改变的,随着环境和时间的不同,短板时刻在发生改变,因此在每个考核周期起先时要重新谛视确定短板内容。短板要求由总经办通过会议纪要或其他形式确定内容、负责部门、解决时限、评价方法等。 :工作总有例外,针对安排调整或上级支配的临时工作任务,必需按要求完成同时又漏掉对它的工作评价。临时任务也是随机和动态的,应依据实际状况而定。 :基础绩效

9、是全部的基础工作,包括工作本身、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者等能够产生和支持显性业绩的部分。其分为基本职能、绩效管理、学习与创新三部分。 :各部门在组织和流程中必需完成的基本工作。包括日常业务,工作环境、事务管理、质量目标、赐予其他部门的服务和支持以及劳动卫生、平安保卫、考勤纪律等工作。 :各部门为保障工作的顺当开展和目标任务的完成,所进行的的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。 :各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权,接受建议、业务创新等工作。 第九条部门绩效安排与数据的收集、记录 部门绩效的安排通过部门绩效考核标准表进行,绩效数据的

10、收集、记录通过部门绩效考核评价表来进行。其详细内容和编制方法如下: 部门绩效考核标准表 本表格式:参见附表二。 基本内容:包括考核角度、指标名称、单位、计算方法或评价依据、评价周期、权重、评价标准、评价方法。因每个部门的实际业务和职能职责而详细设定,此表由部门主管编制,公司审核确认。编制过程即为绩效安排过程,其指标确定后除和项外原则上本年度不予调整。 权重设置原则: 主要绩效基准分为60分,其中短板要求占5分,每一个临时任务占5分,其余为显性业绩分。 基础绩效基准分为40分,其中基本职能占20分,绩效管理占10分,学习与创新占10分。 其中基本职能和绩效管理的评分标准原则上只有扣分没有加分,如

11、有特殊优异之改善,由总经办人事科核定后酌情加分。 部门绩效考核评价表 本表格式:参见附表三。 基本内容:此表之项目与部门绩效考核标准表完全对应,但栏次调整为考核角度、指标名称、单位、分值、标准值、实际值(结果)、差异值、简要说明、计分、下月安排。是每月部门绩效考核的执行评价表,也可称为绩效数据的收集和记录。 编制方法:完全根据部门绩效考核标准表进行,计分以自评为主,并对数据的真实性、精确性负全责,计分完成需经主管副总审核。 审核机制:此表作为的重要素材,各部门在每月8日前将部门绩效考核评价表交至总经办人事科,并由其分发至公司领导和各部门。公司领导和各部门对其进行审核并在1周内将看法书面反馈至总

12、经办人事科,人事科予以核实修正。人事科拥有1年内追溯调整的权利。各部门就其重要事项或重要误差在进行质询。 第十条月度经营绩效检讨会议 公司每月定期召开经营绩效检讨会议,此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。 该会议的详细内容和程序参见附件七经营绩效检讨会议制度 第十一条部门经营绩效评价的应用 经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议纪要,主要包括各单元(或部门)的主要绩效完成状况,存在问题及解决方法,新支配和布置的工作任务、会议精神或决议等。 各部门将此会议纪要作为将来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定

13、绩效改进安排或召开局部会议支配布置落实。 在绩效会议上,针对部门绩效评价计分,若有疑义或错误,应予以修正,修改确认后的绩效评价表抄报至总经办人事科进行审校、汇总、排名,并由其作为年度评价的关键资料存档。 部门的绩效计分将作为部门主管的定量考核计分在员工绩效管理中干脆引用。 年末,人事科汇总各部门的每月绩效考核计分,根据计分凹凸分成a级(1-2名)、b级(3-6名)、c级(7-8名)三类。并从公司绩效奖总额中提取肯定金额进行奖罚。详细方案另文规定。 第四章、员工绩效管理 第十二条适用范围 本章之管理针对公司除下列人员外的全部员工, a.在考核周期内出勤不满2/3(2个月)者,如产假、病假、人事变

14、动等; b.在试用期或见习期内的新入司员工。 根据公司职等规定又将员工分为四个绩效评价层次: e层(临时层)日薪制员工、季节性劳务工 j层(作业层)6、7、8、9、10职等,指科级(含中级职称)、班长级(含助理职称)以及一般员工 s层(管理层)3、4、5职等,指总监、特理、部门正副经理 m层(决策层)1、2职等,指总经理/副总经理、总工程师/副总工程师 第十三条员工绩效管理内容 员工绩效管理内容分为和两部分。 任务绩效,指员工根据工作性质完成的工作结果或履行职务的结果,用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。 关系绩效,指影响员工完成

15、工作结果的行为、表现和素养,用工作看法、工作实力、特性特征等定性描述来评价。员工关系绩效在员工整体绩效中的权重为40%。 第十四条员工任务绩效的管理与考核评价 m层(决策层)的任务绩效即为董事会下达之年度经营目标,由董事会进行评价。详细参见集团的有关文件。 s层(管理层)的任务绩效即为中考核的部门绩效,按月考核计分,年度计分=各月考核计分合计/12。如该部门设有副职,则副职任务绩效计分方法为:部门经理定性评价20%+部门绩效年度评分80%。 j、e(一般员工层)的任务绩效根据进行管理,基本程序如下: 确定目标,即绩效安排。 确定本季度员工目标任务的原则是: 上下级一样认同; 目标符合smart

16、原则; 目标中有个人努力的成分; 目标存在于一项完整的工作中; 目标越少越好。 确定目标的方法或形式可选取下列中的一种或其它: 召开专题绩效安排会议,探讨公司经营安排、部门目标作用,岗位职责,探讨确定该将来一个考核期的目标并达成一样,签署书面的目标任务书。 结合部门、科室或班组的工作会议进行,要有会议和书面记录。 上下级的一次面谈,建议上级作简要的记载。 目标过程管理,即绩效的持续沟通、数据收集与记录。包括下级在行动起先前列出方案和措施并与上级进行沟通,以确定方向和方法正确;上级对下级进行适当授权并让其分担责任;若遇状况改变,相互进行目标或工作方法的调整等。 过程管理的方法或形式可选取下列中的

17、一种或其它: 定期的部门、科室或班组的工作通报会; 就某项工作的专题会议或小组会; 员工定期的简短书面报告; 非正式沟通,如走动视察或闲聊; 出现问题时应员工所需的特地沟通。 结果评估,即绩效评价与反馈。 必需进行绩效评价,计算量化得分,员工之间可不进行强制分布。 必需将任务绩效评价反馈至员工本人并尽可能就此交换看法并确认。 如制定目标时有临时激励措施应刚好兑现。 j、e(一般员工层)管理实施通过员工目标管理考核评价表进行,格式参见附表四。 此表主要包括;四部分;各部门(或科室)可以进行适当的修改,但须要人事科予以确认。 此考核周期为季度,每季度次月中旬各部门对上季度的员工工作进行评价,确定员

18、工下一季度的目标任务。 此表完成后不迟于每季度次月下旬报至总经办人事科备案,以便核查和年末汇总。 第十五条员工关系绩效的管理与考核评价 员工关系绩效的考核周期为一年,在每年的12月中旬进行。 关系绩效的内容包括: 工作业绩(定性部分)包括工作数量、工作速度、工作质量; 工作看法包括主动性、协作性、责任性、纪律性; 工作实力包括专业学问、工作方法、工作阅历、协调沟通、理解与推断实力等; 特性专长员工个人的学习实力、性格特征、业余爱好 m层(决策层)的关系绩效分为自我评价(15%)、同级互评(45%)、干脆下级参评(40%)三部分。评价表适用附表五管理层关系绩效评价表。 s层(管理层)的关系绩效分

19、为自我评价(10%)、同级互评(30%)、干脆上级考评(40%)、干脆下级参评(20%)四部分。评价表适用附表五管理层关系绩效评价表。 j、e(一般员工层)的关系绩效分为自评(10%)+干脆主管(科级及以上)评价(50%)+部门主管二次评价(40%)三部分。评价表适用附表六员工关系绩效评价表 第十六条员工绩效考核的年末评级 年末评价汇总处置流程: m层(决策层):自我评价+下级参评+同级互评人事副总汇总形成关系绩效结果总经理最终评价并反馈呈报董事会。 s层(管理层):任务绩效评价+关系绩效评价人事副总汇总并扼要总结提出相关建议方案总经理审定方案总经理之书面回馈或面谈(含评价及改进看法、考评处置

20、结果)考评处置。 j(一般员工层):任务绩效评价+干脆主管关系绩效评价部门经理二次评价并扼要总结及建议主管领导知/人事主管备案人事副总商榷后确定处置方案绩效面谈(含评价及改进看法、考评处置结果)考评处置 e(临时层):定量评价+干脆主管定性评价部门经理二次评价并扼要总结及建议人事主管商榷后确定处置方案绩效面谈(含评价及改进看法、考评处置结果)考评处置 绩效考核等级,根据强制分布原则分为: 等级描述区分比例 s精彩、无可挑剔(超群级)a级中遴选,名额不定 a满足、不负众望(优秀级)15% b称职、令人放心(较好级)50% c留意、存在问题(一般级)25% d危急、牵强维持(较差级)10% 上述区

21、分比例适用于: 干脆主管对下级的评定根据被评人数以此比例加以区分; 同级互评根据被评人数以此比例加以区分; 公司及各部门最终评定结果以此比例加以区分。 对计算过程中的小数问题根据满0.8进一原则先确定a、d,然后确定b、c,员工评价总人数不包括经理级人员。 第十七条员工年度绩效评价的面谈 部门层次的面谈: 员工年度绩效评价完成后,部门经理必需与每一个员工进行绩效面谈; 面谈的内容为告知评价结果,提出改进看法和建议,帮助员工制定绩效改进措施; 面谈必需详细,要援引数据,列举实例来支持绩效评价的结论。 绩效面谈必需单独进行,且时间不少于30分钟。 对于人员较多的部门,可由部门经理与副经理分别进行。

22、 公司层次的面谈: 员工在与部门主管的面谈上有不同看法时,可向公司人事科申诉,人事科必需刚好与其进行面谈。 对考评为d级的j层员工,必需由人事副总(或授权人)进行面谈; 对考评为d级的e层员工,必需由人事主管进行面谈; 公司层次的面谈内容为对绩效考评结果的基本看法;绩效考评中是否存在不合理、不公开、不公允现象;对将来工作的设想和准备等。 绩效面谈必需单独进行,且时间不少于30分钟。 如评比结果显失公允或太过平衡,公司人事部门及相关上层领导有权责令部门修正调改。 第十八条员工绩效管理的结果应用 作为公司级选拔评优的标准 从j层的a级员工中遴选10名最优秀者成为公司十佳员工(s级),举荐晋升或享受

23、总经理特殊嘉奖薪资或实行别的嘉奖措施;工会或对外举荐的各种评优活动人选原则上也从a级员工中遴选。 从e层的a级员工中选拔特别优秀者转为正式月薪制员工。 作为公司整体绩效奖金与部门绩效奖金发放标准 此部分完全根据员工绩效考评结果,本着激励先进的原则,适当考虑其薪资基准,拉开档次发放。 作为年度调薪的标准 年度调薪原则:a级员工上调4n6n级数薪资,b级员工可上调2n4n级数薪资,c级员工上调02n级数薪资,d级员工培训上岗后下调02n级数薪资。n为调薪系数。 末位处置机制 对考评结果为d级的s层员工,建议总经理对其进行岗位调整或降职处理。 对考评结果为d级的j层员工,由人事科召开特地会议或协调沟

24、通,据实分别实行培训、换岗、解聘、建议辞聘等处置方法并报总经理批准后施行。 对考评结果为d级的e层员工,干脆予以解聘。 第五章、绩效管理参加者的责任 第十九条绩效管理的是公司经营管理的重要组成部分,与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关。所以每一位员工有责任和义务参加公司的绩效管理工作,尤其是各部门主管,应视绩效管理是进行本部门管理的重要工具和手段。 人事科在绩效管理中的责任: 运用最新的工具结合公司实际状况,设计、改进和完善绩效管理制度; 绩效管理制度的宣扬、培训、沟通,确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义,驾驭绩效评价的标准和方法; 供应绩效评价所需的各种表格,汇总、分析各类

25、绩效评价结果; 组织、协调绩效评价工作,进行时间进度限制、评价实施答疑等; 收集、记录绩效管理中的各种反馈信息,如存在问题和建议; 分析、撰写绩效管理的总结报告,制定人力资源开发安排和相应的人力资源管理决策。 各部门主管在绩效管理中的责任 各部门主管应视为本部门的人力资源管理者,也是绩效管理的第一责任人; 制订本部门的部门绩效安排,组织进行本部门的员工绩效安排; 进行过程管理,对下级进行绩效的跟进和指导,并记录关键事务; 负责指导下属进行自我评估,并客观公正地对下属的绩效进行评估; 与下属进行沟通,帮助下属相识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进安排和培训发展安排; 对绩效管

26、理中出现的问题随时与人事科进行沟通,并提出建议。 全部员工在绩效管理中的责任 学习和了解公司的绩效管理制度; 理解或参加制订部门的工作目标和绩效指标; 主动协作干脆上级探讨、确定本人的绩效安排; 在工作中主动和上级保持沟通,明确方向和方法,并勇于担当责任; 仔细进行自我评估,并与直属上级或公司人事科进行沟通沟通; 主动制定个人发展规划。 第六章、附则 其次十条本制度由总经办制定并负责说明、执行、检查与考核。 其次十一条本制度报总经理批准后施行,修改时亦同。 其次十二条本制度施行后,公司和部门原有之类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。 其次十三条本制度自2023年3月1日起施

27、行。 附件七: *有限公司 经营绩效检讨会议制度 一、会议性质: 此会议既是公司的经营工作会议,又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程,又是绩效的诊断和提高。 二、会议目的: 依据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算,探讨制定公司周、月、季的工作安排,确定企业的经营策略; 对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价; 解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍,分析其缘由并实行必要的策略措施; 协调各部门之间在安排、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和冲突; 传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神,支配、布置新的工作任务。 增加各部门的团结合作,供应一个公开、公正、同等、民

28、主的质询与辩解平台进行绩效沟通。 三、会议时间: 每月财务月报报出之10日前后,会期半天,于上午9:0012:00进行 地点在公司综合楼三楼多功能厅。 详细时间按每次下发的会议通知执行。 四、会议主席: 总经理或执行副总经理; 总经理无法主持会议时,由其指定其他副总经理代为主持。 五、与会人员: 部门副经理以上人员,原则上不许缺席,部门主管因故缺席必需指定他人代为参与。 其他相关人员按会议通知可列席会议。 六、会议打算: 各部门在本月绩效检讨会议后即确定一人(建议为经理)代表本部门进行汇报,汇报人应提前就本月本部门之汇报主题或其他重要事项进行收集、视察和记录。 会议通知应在召开会议前三日下发。

29、 会议召开前三日,各部门将部门绩效考核评价表报总经办人事科,人事科负责将其分发至公司领导和各部门。 汇报人可以据此提炼和补充本单元的主要业绩指标或其他汇报材料,公司领导和其他部门据此就某些重要事项或重要误差在会议上进行质询。 汇报资料除绩效指标外,还要包括主要指标所涵盖工作的的具体分析、报告资料; 临时任务或短板要求或其他专项工作的具体资料; 上述资料的powerpoint演示文档。 七、会议程序: 按以下依次进行报告:行销部、选购部、生产部、技术品管部、财会部、总经办。 各部门指定汇报人代表本部门进行汇报,汇报时间限制在30分钟(含简要质询、答辩所费时间,下同)。 与会人员可进行质询,汇报人

30、(或相关责任人)必需对此作出合理、真实的说明说明。 会议主席在听取汇报、质询及辩解后,应作出必要的指示或裁决并指定负责人。 对较大、较困难的工作事项,一时无法在会议上作出明确决策时,可由会议主席制订部门或专人在规定期限内进行专题探讨并提出解决方案呈报本次会议主席。 绩效会结束后,由会议主席当场评价各部门的汇报质量和效果,并排序。 八、会议内容: 均根据部门绩效考核评价表的思路和依次进行汇报,显形业绩、短板要求、临时任务为主要汇报内容,绩效管理、学习与创新为次要汇报内容,基本职能无显著提升或错误原则上不汇报。 针对某项指标代表的工作业务内容,可配以图表或文字具体说明进行预算对比、安排对比,同期对

31、比,上月对比,对手对比等分析。 部门绩效考核评价表参见绩效管理制度之附件三。 九、其它: 经营绩效检讨会议完成后,由总经办负责在48小时内下发书面会议记要,主要包括各部门的主要绩效完成状况,存在问题及解决方法,新支配和布置的工作任务、会议精神或决议等。 人事科应就公司领导和各部门对部门绩效考核评价表的质询看法核实并修正计分。 各部门将此会议纪要作为将来一个月工作的指导性文件予以执行,如有必要,应制定绩效改进安排或召开局部会议支配布置落实。 经营绩效检讨会的决策权(董事会授权范围内)属于会议主席的职责,会议主席必需对每一议题有所明确确定; 在会议主席作出决策之前,全部与会人员对他人(不论职务凹凸

32、)的汇报、发言均享有质询权。汇报人、发言人对全部质询必需作出合理的、真实的说明,也可指定单元内相关经理作出说明; 在会议中凡被会议主席确定负责执行某项工作的人,即为该项工作的授权人。若因困难无法完成所定目标时,应马上反馈,并提出寻求支持的详细要求或应实行的补救措施。被授权人若有失职,应自己负担其失职责任。 某企业绩效考核管理方法 为了便利各企业做好绩效考核管理工作,以下整理了一则企业绩效考核管理方法,仅供各位负责绩效管理方面的工作人员参考借鉴,希望大家从中了解绩效管理流程。 第一章总则 第一条为全面了解,评估员工工作绩效,发觉优秀人才,提高公司工作效率,特制定 员工绩效考核管理方法。 其次章考

33、核范围 其次条凡公司全体员工均需考核,适用本方法。 第三章考核原则 第三条通过考核,全面评价员工的各项工作表现,使员工了解自己的工作表现与取得酬劳,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。 第四条使员工有机会参加公司管理程序,发表自己的看法。 第五条考核目的,考核对象,考核时间,考核指标体系,考核形式相匹配。 第六条以岗位职责为主要依据,坚持上下结合,左右结合。定性与定量考核相结合。 第四章考核目的 第七条各类考核目的: 1.获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作实力及发挥,工作表现考核; 2.获得确定工资,奖金的依据,重点在工作成果(绩效)考核; 3.获得潜能开发和培训教化的依据,重点在工作和

34、实力适应性考核。 第五章考核时间 第八条公司定期考核,可分为月度,季度,半年,年度考核,月度考核以考勤为主。 第九条公司为特殊事务可以实行不定期专项考核。 第六章绩效考核指标 第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表,共有4大类18个指标组成考核指标体系。 第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的,对不同考核对象,目标应有调整(各公司依据自身企业特点,生成各类权重表)。 第七章考核形式和方法 第十二条各类考核形式有: 1.上级评议; 2.同级同事评议; 3.自我鉴定; 4.下级评议; 5.外部客户评议。 各种考核形式各有优缺点,在考核中宜分别选择或综合运用。 第十三条考

35、核形式简化为三类: 即一般员工,部门经理,公司领导的评议。 第十四条各类考核方法有: 1.查询记录法:对员工工作记录档案,文件,出勤状况进行整理统计; 2.书面报告法:部门,员工供应总结报告; 3.重大事务法。 全部考核方法最终反映在考核表上。 第八章考核程序 第十五条人事部依据工作安排,发出员工考核通知,说明考核目的,对象,方式以及考核进度支配。 第十六条考核对象打算自我总结,其他有关的各级主管,下级员工打算考评看法。 第十七条各考评人的看法,评语汇总到人事部。依据公司要求,该看法可与或不与考评对象见面。 第十八条人事部依考核方法运用考评标准量化打分,填写考核表,统计出考评对象的总分。 第十

36、九条该总分在1100分之间,依此可划分优,良,好,中等,一般,差等定性评语。 其次十条人事部之考核结果首先与考评对象见面,征求员工对考核的看法,并需其签写书写看法,然后请其主管过目签字。 其次十一条考核结果分存入人事部,员工档案,考核对象部门。 其次十二条考核之后,还需征求考核对象的看法: 1.个人工作表现与相像岗位人员比较; 2.须要改善的方面; 3.岗位安排与详细措施,将来6个月至1年的工作目标; 4.对公司发展的建议。 第九章特别考核 其次十三条试用考核。 1.对试用期届满的员工均需考核,以确定是否正式录用; 2.对试用优秀者,可举荐提前转正; 3.该项考核主办为试用员工部门经理,并会同

37、人事部考核定案。 其次十四条后进员工考核。 1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进看法; 2.对留职察看期的后进员工表现,作出考核确定; 3.该项考核主办为后进员工主管,并会同人事部共同考核定案。 其次十五条个案考核。 1.对员工日常工作的重大事务即时提出考核看法,确定嘉奖或惩罚; 2.该项考核主办为员工主管和人事部; 3.该项考核可运用专案报告形式。 其次十六条调配考核。 1.人事部门考虑调配人员候选资格时,该部门可提出考评看法; 2.人事部门确认调配事项后,该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考; 3.该项考核主办为员工部门之经理。 其次十七条离职考核。 1.员工离职时

38、,须对其在本公司工作状况作出书面考核; 2.该项考核须在员工离职前完成; 3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效看法; 4.该项考核由人事部主办,并需部门主管协办。 第十章考核结果及效力 其次十八条考核结果一般状况要向本人公开,并留存于员工档案。 其次十九条考核结果具有的效力: 1.确定员工职位升降的主要依据; 2.与员工工资奖金挂钩; 3.与福利(住房,培训,休假)等待遇相关; 4.确定对员工的嘉奖与惩处; 5.确定对员工的解聘。 第十一章附则 第三十条本方法由人事部说明,补充,经公司总经理办公会议通过后颁布生效。 第三十一条方法生效后,由管理部门以书面的形式进行公示。 全面理解企业

39、绩效管理规范 全面理解企业的绩效管理 赵日磊 绩效管理在人力资源管理中居于核心地位,是hr经理整合企业人力资源管理的有效手段和方式,也是hr经理的工作目标。 总体来说,绩效管理涉及到了人力资源管理的各个方面,包含了大量的管理技巧,企业的人力资源管理所最终要致力的就是提高企业员工的绩效水平和企业管理员工绩效的实力。 因此,hr经理必需仔细探讨绩效管理,努力推动绩效管理在企业中实施,有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平,提升企业人力资源的核心竞争力。 一、什么是绩效管理 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参加进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、

40、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,供应必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成果效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理这个概念中,有几个值得特殊留意的地方: 1. 系统性: 绩效管理是一个完整的系统,不是一个简洁的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中,都会遇到这样一个误区:绩效管理=绩效考核,做绩效管理就是做绩效考核表。所以很多的企业在操作绩效管理时,往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核,企业做了绩效考核表,量化了考核指标,年终实施了考核,就是做了绩效管理了。 这种误区使得很多

41、企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程,忽视了绩效管理中须要驾驭和运用的技巧与技能,在实施绩效管理中遇到了许多的困难和障碍,企业的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 所以,我们必需系统地战略地看待绩效管理。 2.目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,供应支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和运用。 只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有方向,才会更加地团结一样,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效实力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3.强调沟通 沟通在绩效管理中起着确定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析缘由寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。 很多管理活动失败的缘由都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素养。 二、绩效管理的组成部分 通常,绩效管理由如下五个部分组成: 1