全面预算学习心得1.docx

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1、 全面预算学习心得全面预算学习心得1 推行全面预算治理，对企业建立现代企业制度、提高治理水平、增加竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。 一、全面预算的意义 全面预算是关于企业在肯定时期内经营、资本、财务等各方面的总体规划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套估计的财务报表和其他附表，主要是用来规划规划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于猜测和规划企业的根本经济行为。 全面预算治理是指企业在战略目标的指导下，对将来的经营

2、活动和相应财务结果进展充分、全面的猜测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成状况与预算目标不断对比和分析，从而准时指导经营活动的改善和调整，以帮忙治理者更加有效地治理企业和最大程度地实现战略目标。 二、全面预算的必要性 迄今为止，在经济兴旺的国家和地区几乎全部的大中型企业都要进展预算治理，它已成为国际上通行的企业治理方法。近年来，这种现代治理模式的理论方法和胜利阅历日益被我国企业所重视和承受，特殊是大中型工商企业纷纷把全面预算治理当作企业加强集权治理，实现集团公司对分公司内部掌握的重要手段和作为开展集团化治理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算治理的推

3、动中存在一些熟悉和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改良，比方预算与企业战略脱节、缺乏预算治理组织体系保障、在预算掌握和考评等方面都未赐予应有的重视等。 三、对全面预算治理熟悉不到位 企业推行预算治理的真正主旨是利用预算在规划、协调、掌握、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简洁地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算治理就是财务部门掌握资金支出的规划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算治理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进展汇总和分析。从而使预算治

4、理的全面掌握约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算治理陷入逆境。 目前，许多企业还不能精确的把握全面预算治理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和掌握，甚至把预算理解为是财务部门掌握资金支出的规划和措施。全面预算治理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及治理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、治理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的根底是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及治理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、

5、各业务预算供应关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进展汇总和分析，而非代替详细的部门去编制预算。 四、预算编制方法过于模式化 预算编制是集团企业实施预算治理的起点，也是预算治理的关键环节。集团企业采纳什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算治理的效果。 不同的预算编制方法适应不同的状况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采纳固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采纳增量或减量预算编制方法。缘由主要有三个方面： （1）增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进展增减调整形本钱期预算，不需要花费太多的工作量也能使

6、预算指标接近实际； （2）可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间； （3）成认历史水平的合理性。 尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。 事实上，预算治理的最直接目的有三个： 一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素； 二是通过预算确实定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急； 三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。 因此，根据实施预算治理的目的，在编制预算时必需结合详细部门、单位的实际状况，对不同的经济内容应当采纳不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应当盼望

7、通过标准化预算治理软件的应用代替预算编制方法的选择。 五、全面预算松弛 目标不全都和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不全都，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不全都主要表达在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不全都主要表达在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会消失预算松弛现象。在预算治理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参加预算使得上级有时机了解各部门的真实状况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰供应给上级的信息，或限制信息的供给量，上级得到

8、的可能是不完整的及非原始的信息。在这种状况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参加预算的时机，建立较为松弛的预算。 六、缺乏全面预算治理的组织体系保障 全面预算治理工作能否做好，主要依靠组织的保障。各级企业领导都要融入预算治理，要选择专业人才来组织和掌握预算治理。但我国企业在全面预算治理过程中，普遍存在缺乏全面预算治理组织体系保障的问。一方面中国尚有局部企业未设置特地的全面预算治理机构，从总体上看，在我国由特地的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算根底上的延长和进展，以至于许多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和掌握，很多企业的生产、销

9、售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参加。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 七、全面预算治理的掌握和考评机制不健全 目前，我国企业在全面预算治理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于许多企业集团尚未建立完善的预算治理制度，缺乏严格有效的监视机制，执行的随便性很大，在分析预算执行状况时，仅将预算值与执行状况进展简洁的比例计算，而没有对预算差异进展深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的缘由，无法把预算执行状况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，

10、对它的编制、执行、监控和调整都应赐予重视，忽视其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。 八、完善集团全面预算治理 针对集团在预算治理中存在的问题，为加强集团全面预算治理，提高企业治理水平，促进企业的安康稳定进展，提出了以下改良措施： （一）建立编制预算的科学理念 促进预算治理的理念的提高关键在于培育和提高企业治理者的职业素养，要求治理者深入理解“以企业战略为根底”的治理观念，真正形成面对市场，以营业收入、本钱费用、现金流量为预算重点的整体性预算治理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必需亲自实行预算的执行，集团高层要全程参加和支持，把实

11、施全面预算治理看成“使企业的资源获得最正确生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了熟悉，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算治理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。 （二）确定科学可行的预算目标 全面预算治理的过程，是战略目标分解、实施、掌握和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的进展目标和战略规划，企业应依据自己要到达的目标来打算需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定进展，在制订预算目标时，应充分表达出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标确实定过程。一般状况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高

12、层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却简单挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必需有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应当连续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。 （三）采纳联合确定基数法解决预算松弛问题 人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算治理工作应贯彻“以人

13、为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上削减预算松弛的做法。固然，解决预算松弛的根本途径还必需针对全面预算制定过程中消失的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，马上编制全面预算的基数纳入一个托付人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产力量或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩嘉奖。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有肯定得先进性和有用性。 （四）构建企业集团多层级预算治理组织体系 多层级的法人架构必定要求建立相互关联的多层级预算治理组织体系

14、。多层级的预算治理组织体系详细包括：董事会、下属预算治理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算治理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算治理层是全面预算治理的决策机构，负责依据集团进展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算直接人是日常治理和决策执行组织；各责任中心则是详细预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算治理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算治理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算治理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内全部层级的单位

15、都设立相应的全面预算机构。 （五）改良业绩评价制度，建立全面考核指标体系 企业依据预算标准进展业绩评价时，必需做到： （1）预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。 （2）实际与预算比照进展业绩评价的目的，一方面进展信息反应，订正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进展奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责怪。 （3）业绩评价指标应表达各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清缘由，以协调为主，避开发生破坏性冲突。 （4）业绩评价要听从于企业的整体目标而非是预算目标。

16、从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业到达总体目标的手段，预算目标要听从于企业目标。 （5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准本钱中心，实际本钱低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际本钱低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时给予有利差异过多的权重。 此外，当前预算治理指标考核比拟呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比拟多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上鼓励机制的落后，平均主义的思想严峻，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算治理考核指标的体系和科学鼓励的方法，已经显

17、得非常紧要。由于在执行全面预算治理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算治理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进展检测和评价。通过考核，一方面可以准时地收到相关执行信息的反应并实施相应的防范措施，可以发觉和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改良提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算治理状况的一种评价，对其以往的执行状况进展奖惩。 综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略治理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业根底观念的.不断强化，我们信任战略导向全面预算必将成为企业全面预算进展的大趋势。 全面预算学习心得2 全面预算治理就是对企业存续相关的经营活动、财务活动和投资活

18、动的将来状况进展预期并掌握的治理行为及其制度安排。是预算编制、执行、分析、考核再编制循环的过程。它是一种科学、有效的掌握行为，涵盖了企业所能涉及的全部方面，具有“全方位、全员性、全过程”特征。 全面预算编制要涉及到价格、产品类别、资本支出（新建、技改、大修理等工程）和人力资源安排与其他重要打算，整个过程比拟简单，技术性较强。编制预算不能急于求成，对现金的来源和支出的需求要进展细心、完整的分析，经过确保重点、统筹兼顾、综合平衡后，量入为出编制出可操作性较强的全面预算。 全面预算应包括销售预算、生产预算、选购预算、本钱费用预算、资本性支出预算人力资源预算、资金治理预算、应变规划。其中最关键的是销售

19、预算，它是整个预算的根底。销售预算是公司销售员按产品、地区、客户细分，提出自己对市场的猜测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。销售员必需实事求是，不能有意低估猜测以求简单完成目标。而应变规划也是必不行少的内容，大多数企业都忽视了应变规划的编制。 然后财务部门依据以上预算编制出：1、估计利润表。2、估计资产负债表反映年未要实现的资产质量状态。3、估计现金流量表依据利润预算，投资及关资料编制，反映企业在规划期内的现金流。 预算的执行与掌握、预算与目标业绩的考核也是特别重要的内容。预算的执行是一个全过程的治理。通过预算治理的一个最有效的工具差异分析，找出企业问题所在，制定出行动规划，改

20、善财务表现。 全面预算学习心得3 今日的新疆路桥，历经破产重组的巨变之后，正待重新振翅，如何做到先谋而后动，是个打算能走多远的大问题。如何是跟着更有目标性和规划性，合理安排资源，提高资源的效率，防范资金链风险，开展适合自身特点的全面预算治理，无疑是一个特别好的选择。 礼记中庸说：“凡事预则立，不预则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。”老祖宗都知道先谋而动，更何况深处变革时期的我们呢？ 全面预算治理，是全过程全方位和全员参加的系统治理。以战略、年度目标、规划、预算、绩效、薪酬及过程掌握为要素，形成一个治理闭环，是目标的达成得到有效保障。预算治理以公司的进展战略目标和根本

21、策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为根底，是规划将来工作的过程，是工作规划的量化表达，同时也促进工作规划目标明确并且相互连接。实行全面预算治理不是追求时尚，而是企业端详自我的一面镜子。 全面预算治理从企业的战略目标动身，一开头就以公司全部部门全部业务为根底，合理任何一个企业都想做大、做强，解决决策层和执行层的权限划分、职责定位致关重要，为此，实行全面预算治理成为必定。预算的有效实施，决策层领导依据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常治理、审批中解脱出来，拿出主要精力来讨论处理公司全局的进展、规划等战略性的问题，捕获企业进展的时机；同时通过

22、预算治理对下层的业务运作，可以进展全过程的、动态的监控。作为执行治理层能够根据授权范围、目标，有效地、自主地发挥，制造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导准时、清楚地考核评价自己的业务成果。确定业务工程内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算，测算全部业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算治理从理论方法上确定了预算方案的精确性。这就是越来越多企业采纳全面预算治理的缘由。 预算量化的过程，是将操作标准、工作过程分解的过程、数量化的过程，与治理工作精细化、标准化相辅相成，组成一个有效的治理体系。企业治理中，从治理制度、操作标准方面，具有定性的含义，而预算则是定量的约束，通过定性、定量两个体系

23、的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。 预算治理是一个系统治理，包括全额、全员、全过程，是对企业的全部资源、全部活动进展整合，因此通过预算的运作和治理，能够充分发挥系统的效益。全面预算可以统帅强大的现金流、物资流，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延长到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、阅历的、人为的治理，向科学化、精细化、标准化治理过渡。我们路桥施工企业浩大的工、料、机本钱，在全面预算治理系统充分发挥作用的状况下，在资金有限的状况下，合理安排和平衡各项日常经营治理与投资活动对资金的需求，掌握企业风险。 预算既然是

24、全员的活动，预算主体就包括上层、中层及全部员工，预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延长细化到每一个岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激发全体员工主动参加意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业分散力之所在，进展动力之所在。 全面预算学习心得4 通过参与公司 10月12日、15日晚上全面预算治理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算治理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营规划，是详细化的战略规划，以数字形式反映企业将来一年全部的行动规划及其目标值。全面预算治理是一种治理工具

25、，是为实现企业中长期业务进展规划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、掌握经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理安排人力、物力、财力等资源，帮助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，掌握费用支出，并猜测现金流量和利润。全面预算治理是一种全过程、全方位和全员参加的预算治理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的根本原则，围绕集团企业的年度经营目标绽开，为实现集团企业的经营目标效劳。自上而下，自下而上，全员编制，与工作规划严密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。

26、总费用的增长速度低于总收入的增长速度。 通过学习,本人有以下几点体会: 全面预算治理具有全员、全额、全程、全面的特点。 全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的本钱效益意识；通过各部门对预算制定过程的参加，分清“轻重缓急”，到达资源的有效配置和利用。 全程：预算治理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算治理的权威和对经营活动指导作用。 全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。 全面预算治理促进了企业规划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业

27、内部各部门间的合作与沟通，削减了相互间的冲突与冲突，同时供应了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部掌握。 本人认为开展全面预算治理是企业强化经营治理、增加竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部根底治理的首要工作内容来抓，应按公司的要求仔细做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。 全面预算学习心得5 通过参与培训，我觉得全面预算是一种系统化的长期工作，是一种集预算体系建立、编制、掌握、调整、分析的周期循环。预算治理是一种系统的治理手段，通过合理安排人力、物力和财力等资源帮助企业实现战略目标，监控整体战略目标的实施进度，掌握费用支出，并猜测现金流量和利润。要做好企业全

28、面预算治理，就要早做预备，按要求仔细做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算治理的一些熟悉。 1、全面预算的起点是战略。预算治理就是要克制战略实施障碍。许多企业的员工不知道企业的远景是什么，也不理解企业的战略目标，企业的治理人员很少享有与战略相关的鼓励，组织没有将战略与预算联系，往往都是为了预算而预算。企业应依据战略规划和年度经营目标拟定预算目标，编制年度预算；再通过实施全面预算，不仅能将企业进展战略按年度经营目标分降落实，还能将企业的长期进展战略规划和年度详细行动方案严密结合，从而实现“化战略为行动”，确保企业进展目标的实现。 2、全面预算的核心在于“三全”，即全过程、全方位、

29、全员参加。全过程是指预算治理活动从编制、执行掌握、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算治理。全方位是指预算治理包括本钱预算，销售预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参加是指全面预算治理涉及的各个部门，需要全员参加，共同完成，任何环节消失问题都会影响整体效益。 3、预算也是需要进展调整的。定期将实际发生的核算与预算进展差异分析，对执行过程中消失的偏差准时提出修正意见和改良措施，准时订正工作中消失的问题，确保年度经营目标的完成。 4、预算治理也不是一成不变的。企业处在不同的进展时期，目标也就不同，治理模式及面对的风险也不同，预算所倾向的侧重点也就不同。

30、 5、全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算状况的评价，针对不同的责任中心确定不同的考核指标，考核各责任中心的工作绩效、本钱掌握及本钱预算的精确性，如销售部门不仅考核销售业绩，也要考核销售量猜测的精确性，避开预算松弛的现象发生。加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。 全面预算学习心得6 集团自20xx年1月8日至25日组织新疆路桥建立集团有限公司经营治理人员的培训班。我很荣幸自己能参与这次培训。我作为一名财务人员，通时又从事北疆公司全面预算的汇总及财务报表上报工作。集团在1月22日组织的由杨立国教师给我们培训全面预算治理学习，我受益匪浅，在这里我浅谈一下我的

31、心得体会。 “凡事预则立，不预则废”。对这句话的理解在这次学习中我体会颇深。预算是为实现公司中长期业务进展规划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出预期安排，是单位明确经营目标、掌握经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。 第一、我们要转变思维，全面预算是全过程、全方位和全员参加的系统治理，而不是那个部门的事情，重在全面。领导小组作为决策机构，工作小组作为治理机构，单位各职能部门作为执行机构。下设子公司作为独立法人单独编制全面预算，制定治理部门对个子公司进展治理和监视考核。 其次、全面预算治理是一个系统的治理方法，通过合理安排人力、物力和财力资源帮助单位实现战略目标、监控整体战略

32、目标的实施进度，掌握费用支出，并猜测现金流量和利润。来规划公司在将来一年的经营中可能遇到的问题，实行应对措施，并制定应对措施方案。 第三、全面预算治理总体框架是首先要制定战略方向，然后依据战略方向制定战略目标；依据战略目标规划公司新一年的指标，开头编制预算；最终依据预算状况，定制公司考核及绩效指标的制定。 第四、年度规划和预算编制留意以下事项： 1、业务部门是规划预算编制的责任主体； 2、围绕目标开展规划和预算编制； 3、规划和预算肯定要融合一起，不要搞成两张皮； 4、预算不是“数据+表格”； 5、可以开展预算对话会； 6、自下而上开展规划和预算编制，然后汇总整合形成公司年度经营规划和预算；

33、7、做好预算的审核、汇总、平衡工作。 通过下午的实地演练，让我们更加切实体会到全面预算治理是全员参加的治理，预算对企业将来的规划和进展的重要性。新疆路桥在这样系统、科学的治理模式下，肯定会进展更快更强大。 全面预算学习心得7 这次到武汉大学学习“五步法”制定年度规划和全面预算，虽然时间仓促，但我收获许多，体会也很深，下面几点体会与大家共同共享： 一、公司的重视 我公司是来凤县的民营企业，在我的印象中，来凤的民营企业许多，但真正为了提高企业员工素养和业务技能，而将员工送到像武大这样高等学府去进展培训的几乎没有。只有少数的门店，例如像卖化装品的销售行业有时会送员工去培训，他们培训的目的只是为了销售

34、。而其他的民营企业会尽可能地节省本钱，只想员工为他们赚钱，只会算计耽搁一天的工作给他们带来多少损失，根本不会在意员工个人的成长，没有让培训的意识。而我公司非常重视培训，在培训方面毫不吝惜。不仅老板自己学习、还要求班子成员、中层治理人员以及员工都要学。学习企业的治理水平、学习自身的素养，以到达提高整个公司的业务治理水平和企业文化素养。最终的目的是使公司不断进展，有肯定的抗风险力量，在竞争中始终处于不败之地。我公司董事长、公司总经理的意识强，他们始终明白了一个道理：企业的进展壮大全靠一支有文化、有学问、有力量、有素养、有分散力的优秀的员工队伍。不学习就要落后，不懂治理企业就要倒闭，不进展企业就没有

35、生存的空间；没有素养、没有分散力的队伍就是垃圾和一盘散沙。一个优秀团队的代名词，不是人多，而是分散力。因此，老板和公司高度重视企业文化的提升，不惜花重金，也要进展员工队伍的培育。 二、学习气氛 走进武汉大学的校门，使我感到文化气氛的深厚，百年院校，出了许多英才，也深感自己学问的溃乏，同时激起自己剧烈学习的欲望。同来学习的有来自各地知名大企业的50几名学员，他们跟我们一样，都是为了加强自身业务素养的提高来到这里，课堂上教师时不时地向学员提出问题，大家争先恐后的抢着答复。学员带着平常工作中的不解和困惑，仔细听取教师的讲解。教师跟学员在热闹的气氛中互动着，还让学员自己亲自动手，活学活用，摸拟制定公司

36、部门的年度规划。并仔细讲解规划中的缺乏，（企业治理对全面预算提出了越来越高的要求。企业一方面需要预算与其战略目标相协调，为企业的可持续进展效劳；另一方面也需要科学而又切合实际的预算来为其生产经营的高效运行供应必要的保证，这些都要求全面预算治理必需把预算的刚性与柔性有机地结合起来。全面预算治理已渐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径，对建立现代企业制度、提高治理水平、增加市场竞争力有着非常重要的意义。 全面预算学习心得8 一、病症 某公司实行预算治理，几乎是年年利润达不成目标，费用控不住，消失了所谓“预算年年编，费用成倍长;利润上不去，年年编预算”的怪现象。 二、病原 这家公司预算不进步的

37、缘由如下： 1.公司原为国有企业，按上级要求编制预算上报主管部门上级所迫，不编制预算不行，只能敷衍了事。 2.母子公司讨价还价，养成费用预算空而大习惯，花国家/大股东的钱，掌握不了本钱费用。 3.战略成空谈，经营规划不与预算挂钩，两者形同生疏; 4.中高层无预算治理理念，培训又不到位，治理手段贫乏，整个预算治理就是：制度是满汉全席都有，编制是盲人摸象瞎猜;执行是天马行空胡来;掌握是青蛙跳水扑通(不懂);分析白纸一张空白，考核是和尚撞钟得过且过。 5.后来公司实行改制，但缺乏鼓励机制，基层无力量，中层无动力，高层无定力。预算出来了，费用报销是第一个月严格执行，其次个能行就行，第三月不行也行。中层

38、不管预算，预算外费用追加不断;领导忘了预算，有单照签;财务力量有限，认字付款。 结果是：年底领导急得跳，中层偷偷笑，基层嗷嗷叫。 三、药方 企业享受国家政策，临时以高毛利为代价担当高本钱增长。但因金融危机影响、国家政策、市场因素变化以及珠三角区域的经营环境变化，势必造成市场竞争加剧、毛利率下降，如本钱增长得不到抑制，跌倒的不仅是公司，而且还有改制后成千小股民。因此，针对公司预算治理相关病因，开出如下药方： 1.中高层治理人员必需转变观念：一是思想观念，从国有变民营，需要企业盈利求生存;二是治理观念，以公司利润为中心，坚决消退部门利益最大化;三是经营观念，降低本钱，才能盈利;四是用人观念，选聘民

39、营治理人才，激活中高层治理干部;五是考核观念，制定利润考核方法，下放治理权限;六是鼓励观念，责权利对等，奖惩兑现。 2.必需建立公司进展战略体系，以经营规划为其实施护航，以年度预算为其实施保障。因此进展战略指导经营规划，经营规划严密结合嵌入预算治理。 3.强化年度预算执行个体责任。依据经营规划将预算指标层层分解到相关单位，“纵向究竟、横向到边”，从而落实到内部各部门、各环节和各岗位，由其制定相应的详细实施规划，构建“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。 4.实行“由上而下、由下而上、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的预算编制程序，从而调动各预算执行单位的编制积极性、掌握积极性。

40、5.建立全面预算一把手负责制，并在其下设立一个智囊团，查找一个或一批具有良好预算编制、执行、掌握、考核理念与阅历的预算舵手，打好预算编制根底，建立预算执行的检查、分析、考核体系，使公司部门工作保持协同全都、资源得到最优配置、资金使用制造最大价值。 6.加强预算编制、掌握培训，做到人人懂预算，个个会掌握，实现公司利润最大化治理目标。 7.制定切实可行的预算治理制度与预算治理细则，明确预算调整、追加概念与流程，使全面预算编制全面、合理，强化预算指标的刚性，杜绝以预算编制缺陷的名义修改预算。但同时也保存局部空间(预算委员会保存机动额度)，保障突发大事、重大经营活动预算金额缺乏的预算外费用支出。 8.

41、设置一套全面、好用、自动汇总与分析的预算的表格，降低非财务人员编制难度，同时可对比检查预算指标是否符合公司经营规划与预算目标。 9.建立预算执行单位或部门负责人为第一预算责任人，担当利润指标达成、各部门本钱费用掌握责任的掌握机制。对习惯国有企业大手大脚划钱，无节支超预算发生费用由个人担当。 10.依据实际状况，实施月度滚动预算，依据滚动预算，结合收支两条线治理，以备用金拨付形式掌握支出。同时对收入配比预算单位，可实行预借支备用金，保证正常生产经营进展。 11.设立专职检查、分析岗位，发觉问题，准时订正，发挥治理的事中监视作用。 12.围绕预算治理，结合正常考核，并建立负鼓励机制，做到经济责任与

42、行政责任共担。并且营造“能者上、庸者下”的良性经营治理环境。 13.建立预算决算与审计机制，总结阅历，不断优化、更新、推广。 四、感悟 全面预算治理虽然有其局限性，即无法猜测编制后的经营环境变化带来的经营成果影响，也无法满意市场营销治理等所需的敏捷性要求。但它建立了“凡事预则立，不预则废”的经营治理理念，将公司进展战略、经营规划贯彻到公司每一个基层细胞，使公司的经理人明确经营目标，工作有方向，同时促进了公司部门治理协同、相互合作。全面预算治理也实行了它另一个企业治理的重要意义，那就是加强了公司日常信息化治理，提高了公司企业治理水平。 全面预算是一个系统化、信息化的企业经营过程治理，需要公司内部较强的分散力、工作方向全都，治理协同、资源整合耐力长久。全面预算治理不仅是企业治理层次的提升，也是企业文化建立重要一环，每一个员工参加全面预算的实施，无形中培育企业仆人翁精神，把股东价值最大化理念移植到这种经国有企业改制的民营企业中，同时也因企业文化与预算治理相辅相承，如充分发挥企业文化作用也会进一步促进了全面预算治理胜利。