2023年地产公司设计管理制度.docx

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1、2023年地产公司设计管理制度 书目 第1篇房地产公司设计过程管理工作程序 房地产公司设计过程管理工作程序 房地产公司设计过程管理程序 1.目的和范围:依据公司的策划案和安排明确产品设计的主要内容,对设计全过程进行限制,确保产品的设计能满意公司策划案和合同要求。(产品设计包括:规划设计、建筑设计、景观设计、室内设计) 2.职责 2.0总则 在设计过程管理中,设计研发部依据公司的策划案开展托付限额设计工作,有关设计技术、建筑效果和产成品的最终交付状态说明方面,由设计研发部负责把控,其他部门的看法起参考作用,以设计研发部的看法为主;有关建立成本限制方面,由审计核算部负责统筹把控,有关部门协作;设计

2、的经济性评价以及设计与策划和安排的一样性审查和评价等方面,由项目策划中心负责统筹把控,相关部门参加。当上述几个方面的看法发生冲突时,假如没有突破成本限制指标,则坚持设计研发部的看法;如突破成本限制指标,各责任部门必需将看法充分披露,设计研发部负责汇总后向总经理汇报,由总经理根进行决策。 总经理在设计过程中负责依据各部门供应的信息和看法批准设计合同、批准产成品的最终交付状态说明文件、批准经过部门论证的突破原策划的建立成本限制限额的修正案等、批准依据问责制度的关于设计问题的问责看法的执行。 2.1总经理室 2.1.1参加产品设计全过程的评审与确认。 2.1.2企业发展中心负责向设计研发部下达起先托

3、付设计的指令,明确起先托付设计的时间。 2.1.3项目策划中心负责向设计研发部供应起先托付设计所需的资料,对整个设计过程进行跟踪,在扩初设计之后组织有关部门开展经济评价,对与策划案不符的设计提出异议。 2.1.4法律事务中心负责审查合同的合法性。 2.2设计研发部 2.2.1负责依据项目策划案开展后续的托付设计工作,编写不同阶段的设计任务书、邀请设计单位参加招投标、负责制定设计合同; 2.2.2负责产品设计在方案、扩初、施工图阶段的进度跟踪和设计质量的控 制与审查; 2.2.3负责在扩初阶段对产成品的最终交付状态作具体的说明,在召集总经室、审计部、经营部、物业公司等相关部门进行论证的基础上,设

4、计研发部负责初步确定产成品的最终交付状态的说明文件,并提交总经理批准,然后提交设计单位。待设计成果出来后,由设计研发部负责组织审查,并将有关产成品的交付标准信息传递给经营部用于推广,并作为今后物业公司接收物业的依据之一。 2.2.3负责协调与设计单位之间的关系,并督促设计单位完成有关设计变更的内容,尽可能削减后期的设计变更; 2.2.4帮助经营销售部组织样板房、销售中心的设计及销售中有关的设计回复; 2.2.5负责刚好向工程材料部、审计核算部、经营销售部分发最新的施工图和设计变更通知单和图纸作废通知单; 2.2.6负责刚好将各阶段报建用的图纸资料传递给对外联络部; 2.2.7参加施工图交底与图

5、纸会审; 2.2.8参加项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价; 2.2.9设计研发资料库的建立和管理。 2.3经营销售部、客户服务部、物业公司 2.3.1经营销售部参加方案、扩初、施工图的审查工作,依据所驾驭的客户需求信息,对其中的户型、面积、平面布置等提出详细建议;参加项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。 2.3.2客户服务部参加方案、扩初、施工图的审查工作,依据以往客户投诉比较集中的问题,对各阶段的设计提出建议。 2.3.3物业公司参加方案、扩初、施工图的审查工作,依据以往物业管理的阅历,在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。 2.4工程材料部 2.

6、4.2负责本部门范围内的图纸分发; 2.4.3参加方案、扩初、施工图的审核工作,从满意现场施工实际须要的角度动身提出审核看法;参加项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价; 2.4.4负责组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行施工图会审。 2.5审计核算部 2.5.1参加设计托付合同的评审过程,负责对设计费标准的确定提出审核看法; 2.5.2供应待开发项目投资的成本限制指标。 2.5.2对扩初设计进行评价,看设计成果是否限制在建立成本投资限额内,并依据评价结果向设计研发部提出调整设计建议或向策划中心提出追加建安成本限额建议;参加项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价。 2.

7、6对外联络部 2.6.1负责工程项目的报建工作; 2.6.2负责将报建结果刚好传递回设计研发部; 2.7财务计统部 2.7.1参加设计托付合同的评审过程,负责对设计费的付款方式的确定提出审核看法; 2.7.2审核并拨付与设计有关的款项。 2.7.3参加项目策划中心组织的对扩初设计的综合性的经济评价; 3.设计过程管理 3.1建立设计研发资料库,内容包括: a.建筑设计现行规范、法规,公司内部通用的设计规范汇编。 b.各项目的全套设计图纸,包括设计变更通知单。 c.设计单位的有关资料,包括单位名称、地址、负责人的姓名和联系方式、单位性质及近期设计的主要工程状况和技术力气等。 d.建筑新材料、新技

8、术的收集。 e.特色楼盘的资料,优秀户型的收集。 3.2设计研发部经理负责依据公司的项目策划案和年度安排编制设计过程安排,内容包括指定项目负责人、招标支配、各阶段设计进度的支配、各阶段各部门的协作要求。 3.3设计研发部负责编制设计任务书或招标文件,将拟邀标设计单位名录及相关背景资料和评标看法提交招标委员会审议批准、组织设计招投标活动。(详细见招标管理程序) 3.4设计研发部负责依据招标结果拟定设计合同,并送审计部、财务部、总经室法律事务中心审核,最终报总经理批准执行。 3.5特别状况下,经总经理批准,可由设计研发部干脆托付设计单位开展限额设计。 3.6设计任务书的编制 3.6.1设计研发部负

9、责依据项目策划案中关于产品定位和成本定位等内容编写设计任务书,内容必需包括:产品标准、经济指标限制、。 3.6.2必要时,设计研发部必需依据不同的设计阶段编制设计任务书。 3.7设计过程中的图纸审查 3.7.1方案设计审查的目的在于保证其符合策划案的基本精神。设计周期方案提交时间: 3.7.1.1由设计研发部按设计合同中的要求对图纸进行自审。 3.7.1.2由设计研发部根据安排的支配召集项目策划中心、经营销售部对方案进行审查,从项目定位、密度、绿化、道路、配套等各项指标是否与策划相符合的角度提出审查看法。 3.7.1.3设计研发部项目负责人将各部门图纸审核的结果形成会议纪要,并依据会议纪要的精

10、神与设计单位联系;要求设计单位依据会议纪要的内容对方案设计进行优化。项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。 3.7.1.4设计研发部负责将设计方案交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查看法后,由设计研发部将政府审查看法传真至设计单位,并负责将审查看法传递给公司内部相关部门。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实方案设计的修改工作。 3.7.2扩初设计审查: 3.7.2.1扩初设计审查的目的在于保证其与策划案的产品定位以及各项指标相符。扩初设计周期和出图时间 3.7.2.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。 3.7.2.3设计研发部项目负责人负责组

11、织项目策划中心、工程材料部(项目部)、审计核算部、经营销售部、客户服务部、物业公司对扩初设计进行审查和确认。如:经营销售部依据所驾驭的客户需求信息,对其中的户型、面积、可售面积、平面布置等以及上述要素对销售进度和销售单价和总价的影响、是否满意策划案和安排要求等提出详细建议;工程材料部对施工技术的可行性等提出建议;客户服务部依据以往客户投诉比较集中的问题,对各阶段的设计提出建议;物业公司依据以往物业管理的阅历,在设计的各个阶段提出有关今后的物业管理成本等方面的建议。 3.7.2.4审计核算部负责在20个工作日内完成对扩初图纸的评价,看工程造价是否在建立成本指标限额内,如超出指标,审计核算部必需与

12、设计研发部沟通并要求设计单位进行优化调整;如设计单位无法通过优化调整工程造价而且预料工程造价将超出策划案中的成本指标时,审计部必需刚好发出预警信息,并与项目策划中心沟通,由项目策划中心负责收集有关信息,向各有关部门发函征求看法,在汇总消化各部门反馈看法后向公司安排委员会提出提高成本限额指标的建议,经安排委员会审议和和总经理批准后,追加投资。 3.7.2.5策划中心牵头组织设计研发部、财务计统部、审计核算部、经营销售部等比照原项目策划案的主要指标对扩初设计进行综合性的经济评价。如发觉扩初设计与原项目策划案有较大出入,策划中心必需刚好提出异议,并通过设计研发部要求设计单位进行优化调整,以保证扩初设

13、计在公司项目策划案的指标框架内进行。 3.7.2.6设计研发部负责将各部门审查看法汇总,编写关于产成品的最终交付状态的说明文件(内容必需进一步明确),经安排委员会审议,报总经理批准后传真至设计单位,并负责将审查看法传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实扩初设计修改工作。 3.7.2.7设计研发部负责将扩初设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查看法后,由设计研发部将政府审查看法传真至设计单位,并负责将审查看法传递给公司内部相关部门,如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实依据扩初设计报批看法所进行的修改工作。 3.7.3施工图审查 3.7.3.

14、1施工图的设计周期和出图时间 3.7.3.2设计研发部项目负责人负责组织部门内的各专业审查(包括建筑、结构、设备专业)。 3.7.3.3设计研发部项目负责人负责组织工程材料部(项目部)、审计核算部对施工图设计进行审查和确认。工程材料部主要审查施工图的技术可行性,审计核算部主要审查施工图与扩初图有无大的偏离建立成本限制是否在限额指标内并供应必要的造价询问。如审计部认为施工图对原来的扩初设计进行较大的变更或突破了策划案中的建立成本限额,设计研发部应刚好反馈给项目策划中心,必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。 3.7.3.4必要时由设计研发部经理托付专家评审组对施工图进行审查。 3

15、.7.3.5设计研发部项目负责人将各部门的图纸评审看法单汇总,将汇总的修改看法传真至设计单位,并负责将审查看法传递给公司内部相关部门。项目负责人监督并跟踪落实施工图修改工作。 3.7.3.6设计研发部负责将施工图设计交对外联络部报建;对外联络部取回政府审查看法后,由设计研发部将政府审查看法传真至设计单位,并负责将审查看法传递给公司内部相关部门,如审计核算部、经营销售部、工程材料部等。设计研发部的项目负责人监督并跟踪落实依据施工图初设计报批看法所进行的修改工作。如审查看法引起对原来的扩初设计进行较大的变更,设计研发部应刚好反馈给项目策划中心,必要时由项目策划中心组织有关部门中心进行综合经济评价。

16、 3.8设计交底与图纸会审 3.8.1在施工图出图后,设计研发部的职责主要是负责协调管理,其工作中心将转到后续开发项目的设计过程管理工作。 3.8.2在设计交底前,项目经理应要求和督促总监理工程师组织监理人员深度阅读施工图纸、熟识设计文件并对图纸中存在的错漏碰缺等问题刚好提出书面看法交设计研发部,设计研发部组织并跟踪落实设计院修改结果。对施工图中存在的问题尽早预控,最大限度地削减后期的设计变更。 3.8.3由工程材料部项目经理组织设计单位、质检站、监理单位、施工单位进行图纸会审及交底,设计研发部参加。(详细内容参见施工管理程序) 3.8.4在阶段性施工前7天内,该项目部经理应要求总监理工程师审

17、查下一阶段施工图纸,并刚好将错漏冲突等需修改之处提交设计研发部。 3.9设计变更 3.9.1设计发生重大变更的(如公司要求更改的、政府要求更改的、或影响结构、运用功能、造价、外观、工期的),设计发生重大变更的,由提出部门填写申请单,经部门经理认可后,由设计研发部经理负责组织对外联络部、工程材料部(材料、设备、项目部)、经营销售部、审计核算部及其他相关部门召开专题探讨会,并提出修改看法,经总经理确认后,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式的设计变更通知单后,送工程材料部和项目部,同时抄送经营销售部、审计核算部,并由项目部盖章后送项目监理单位。 3.9.2设计单位设计不完善

18、的(不涉及3.6.1内容的) 由项目部组织联系并落实修改,并将设计单位的变更函定期送设计研发部备案;若与销售合同或公司承 诺不一样时,由设计研发部项目负责人刚好用工作联系函的方式通知经营销售部。并由项目经理签字盖章后送项目监理单位。 3.9.3客户要求修改的(不影响结构平安、外观的),由提出部门依据客户的修改要求填写修改申请,与设计研发部联系,设计研发部针对详细的修改内容组织公司内部相关人员探讨,同时综合设计单位的看法,提出处理方案,反馈给经营销售部,由经营销售部将处理方案与客户沟通,经客户确认后,将有客户反馈的修改申请交设计研发部,由设计研发部负责和设计单位联系,交设计单位进行更改,取得正式

19、的设计变更通知后,送交工程材料部和项目部,同时抄送经营销售部、审计核算部。并由项目部盖章后送项目监理单位。 3.10项目评价 3.10.1阶段性评价:在各项目施工阶段,各业务部门负责将设计单位的现场服务、施工图质量等方面存在的问题反馈给设计研发部,设计研发部经理必要时应要求项目负责人组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部开展阶段性的评价,对各业务部门反馈问题的处理看法和处理结果予以反馈,并编写评价报告。 3.10.2竣工项目综合评价:在竣工项目交付客户运用6个月内,由设计研发部经理组织本部门、经营销售部、工程材料部、对外联络部、项目部、客户服务部、物业公司等开展竣工项目设计专项

20、综合评价,向总经理提交专项报告,并为今后改进设计限制工作积累阅历和为选择设计单位供应参考依据 3.11图纸管理:即在工程的规划、设计、施工和运用、维护活动中形成的各类图纸、设计变更洽商函等。 3.11.1图纸发放流程: 3.11.2相关部门资料员收到图纸或更改通知单后,刚好进行清点,逐套登记在收图登记表上,并按首页设计研发部编制的分发号,逐页加盖受控分发号;接到新图后,各部门所持的旧图作废,由该部门资料员按分发清单收回并加盖作废章。 3.12设计过程流程图: 设计过程限制流程图 3.13问责 对设计周期、设计质量、建立成本限制等不能满意公司项目策划和安排要求的,依据公司的问责制度追问责任人和责任部门。 4.相关文件 4.1项目开发总策划程序 4.2施工管理程序 4.3销售过程管理程序 4.4招标管理程序 4.5市场调研程序 4.5项目报建、审批管理程序 5.相关表单、记录 5.1设计变更洽商记录(见施工管理程序附表) 5.2图纸评审看法单 5.3图纸作废通知单 5.4图纸收发登记表 5.5图纸借阅登记表 编制: 日期:审核: 日期:批准: