公司研发人员绩效考核制度（2篇）.docx

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1、 公司研发人员绩效考核制度（2篇） 软件企业提高企业技术力量、增加竞争优势的一个关键环节是充分发挥研发人员的积极性和制造性。然而，很多软件企业往往缺乏对研发人员的有效鼓励，从而导致企业对研发人员的吸引力小，研发人员积极性低，最终造成人才大量流失。因此，如何对我国软件企业研发人员进展有效鼓励成为众多治理者关注的一个焦点，这其中由于研发人员个体差异性较大，同样一套鼓励方案并非适用全部研发人员。研发人员在个人职业生命周期的不同阶段，其需求的轻重层次是不同的，治理者应依据其不同的需求来设计合理的鼓励方式。 一、研发人员职业生涯的阶段划分和鼓励要素 美国心理学家马斯洛将人类的需求由低到高划分为五个层次：

2、生理需求，安全需求，情感需求，敬重需求，自我实现需求。并且人类这五个层次的需求具有以下特征：(1)需求的多样性。人类的需求是多种多样的，一个人在不同时期可有多种不同的需求，即使在同一时期，也存在着程度、作用不同的需求。(2)需求的层次性。马斯洛认为，支配人们行为的需求是由低级向高级进展的，当低层次的需求得到满意以后就会产生高层次的需求。马斯洛的需求层次理论对我们讨论软件企业研发人员鼓励机制很有指导意义，软件企业研发人员不仅存在多种需求，而且在个人职业生涯不同阶段其需求也存在差异，表现在不同阶段的多种需求中总有一种或几种需求占支配或主导地位。鉴于此，本文针对软件企业研发人员在其职业生涯不同阶段的

3、需求状况绽开实证调研。通过对我国34家高新技术企业（主要是信息技术与计算机软件类企业）的220个研发人员进展了调研和统计性分析，获得了研发人员职业生涯阶段划分的实证结果以及研发人员鼓励要素变量的聚类分析结果。 （一）研发人员职业生涯的阶段划分 1、实现期。对鼓励和酬劳感到满足，对目前的工作产生很高的满意感，可能发生在大学刚毕业，初选研发人员。但这时可能会导致向过渡期转化。 2、过渡期。处于事业和个人进展的十字路口，并对将来职业进展方向正进展适宜定位。例如，是连续从事研发工作，还是从事市场销售或公司行政工作。这可能发生在任何一个年龄阶段，可能导致向进展期或稳定期转化。 3、进展期。已经明确选择了

4、今后的职业进展方向，处于个人事业的进展初期，正在寻求和实现自我抱负目标。 4、稳定期。根本确定和实现了想要到达的成就水平，鼓励和酬劳需要与个体成长保持全都，不再需要新的挑战。 （二）研发人员五大鼓励要素 在对研发人员职业生涯阶段划分的根底上，我们依据研发人员的特点，并综合理论与实践，将鼓励因素大致分为五大类： 1、个人成长与进展。包括岗位培训、科研院所代培、新工程研发培训、学术沟通等，企业供应与行政治理人员晋升相像的技术进展路线，使研发人员的潜能得到充分发挥。例如，建立与行政治理人员并行的技术等级晋升制度，供应创新基金给核心研发人员独立进展的空间。 2、决策参加。给研发人员供应技术决策参加的权

5、力和时机，治理者与研发人员之间能够进展公平的沟通、沟通、协商。例如，企业在整合企业进展战略和研发人力资源治理战略上听取和采纳研发人员意见；为研发人员供应参加企业战略规划的时机和条件；研发人员被其他职能部门人员视为企业治理的合作伙伴和变革的推动者。 3、环境鼓励。供应有利于制造力发挥、相对自由的研发环境。例如，资源的柔性安排、提倡学问共享、鼓舞研发创新和容忍失败、强化团队协同力量以及团队文化气氛、在企业战略和团队目标的约束边界下，研发人员能够高绩效地完成任务。 4、产权鼓励。研发人员参加共享研发成果，主要以技术入股的形式共享企业制造的剩余价值。例如，赐予研发人员肯定的学问产权受益权、以作价入股方

6、式安排企业股票和期权、赐予研发人员企业年终盈余的分红权等等。 5、薪酬鼓励。依据个人工作业绩，获得与之相称的物质酬劳与嘉奖，薪酬鼓励包括当期物质嘉奖、奖金、工资、津贴以及各项货币性的福利安排等等。 二、华为公司基于不同职业生涯阶段研发人员的鼓励 为了猎取研发人员职业生涯不同阶段鼓励策略的胜利阅历，本文在对以上研发人员职业生涯不同阶段划分和鼓励要素聚类的实证统计讨论的根底之上，对华为技术有限公司进展个案讨论。为了避开个人主观片面性的影响，本文从华为公司的不同研发部门，遴选出研发治理阅历较深的研发小组组长、研发工程经理、研发部门主管、技术总监，资深程序员、系统分析师以及一些基层的代码编写人员、测试

7、人员等共计50人，通过跟这些人的构造式访谈，从不同角度猎取华为公司对研发人员的鼓励策略。在讨论过程中，按研发人员职业生涯不同阶段分为四个阶段，在每一阶段中，分别让这50位被访对象依据自己所了解的公司鼓励策略状况，对五大鼓励要素按重要程度进展排序，分为：首选策略，次选策略，第一备选策略，其次备选策略，第三备选策略。在统计分析方面，针对职业生涯的每一个阶段，分别计算五大鼓励要素在五个序位策略中的百分比 （一)华为公司第一阶段(实现期）的鼓励策略 华为公司在研发人员实现期采纳的鼓励策略为：首选策略是薪酬鼓励，次选策略是个人成长与进展，备选策略按重要程度由高到低分别为环境鼓励、决策参加、产权鼓励。 讨

8、论中发觉，华为公司处于实现期的研发人员绝大多数是刚毕业的大学生，他们往往偏重于以货币性薪酬的凹凸来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的惟一标尺。华为公司曾提出“高薪聘用优秀应届毕业生”的鼓励策略，计算机本科毕业生进入华为公司的每月基薪5500元，这在整个计算机行业中是开价最高的（这项政策从1999年开头，始终连续至今）。与之相比，东大阿尔派、创智科技、四川托普等中国大型软件企业的月基薪仅仅为2023元左右。 除了薪酬鼓励作为首选鼓励策略之外，华为公司还为处在实现期的研发人员供应了有助于个人成长与进展的广泛的培训规划，以便为他们潜力的发挥作铺垫。为此，华为公司成为国内绝大多数重点大学

9、电子信息与计算机专业优秀毕业生的首选单位。 （二)华为公司其次阶段(过渡期）的鼓励策略 华为公司在研发人员过渡期采纳的鼓励策略按重要程度和被采纳的频次由高到低排序为：个人成长与进展、薪酬鼓励、环境鼓励、决策参加鼓励、产权鼓励。 在华为公司处于过渡期阶段的研发人员一般正在考虑自身将来的进展方向，对于今后几年毕竟是从事代码编写工作、安全测试、构造分析，还是从事系统设计、公司行政治理或市场开发与售后技术效劳等工作，必需做出一个明确选择，并且承受相应的专业培训与指导。鉴于此，华为公司首选能够大力推发动工个人快速成长与进展的培训鼓励策略，派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩等地进展

10、学习和培训，而且还建立了完善的华为认证培训体系，包括华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家等。与此同时，华为还采纳了带薪学习的鼓励策略，从而极大地调动了处在过渡期阶段研发人员的工作积极性与学习动力。国内的很多优秀软件人员因此“跳槽”加盟华为，以谋求更大的进展空间。 （三)华为公司第三阶段(进展期）的鼓励策略 华为公司在研发人员进展期采纳的鼓励策略按重要程度和被采纳的频次由高到低排序为：环境鼓励、个人成长与进展、决策参加策略、薪酬鼓励、产权鼓励。 华为公司处在进展期阶段的研发人员根本上已经承受了相当完善的职业技术培训，他们具备完善的学问构造，把握着企业当前的前沿性技术，

11、但需要完善与之相配套的科研设备与条件，并且渴望公司能够鼓舞他们开展风险型研发工作，并能容忍他们的失败，他们也盼望通过职位晋升以求更大的个人成长与进展空间。鉴于此，华为公司首选能够快速孵化创新成果的环境设施鼓励策略，成立了“华为科技基金”，大力鼓舞和引导进展期阶段的研发人员开展创业活动，而且还成立了技术等级晋升制度，保证处于“进展期”阶段的研发人员随着自身阅历的增加，而不断地获得地位提升，并增配和优化工作设施与条件，从而不断拓展处于进展期阶段研发人员的个人成长与进展空间。华为公司正是通过创业与晋升鼓励这条“金枷锁”牢牢地锁定了大量优秀人才不外流。 （四)华为公司第四阶段(稳定期）的鼓励策略 华为

12、公司在研发人员稳定期阶段采纳的鼓励策略按重要程度和被采纳的频次由高到低排序为：决策参加、环境鼓励、薪酬鼓励、个人成长与进展、产权鼓励。 华为公司处在稳定期阶段的绝大多数研发人员已经晋升到了自己抱负的岗位，根本上都担当着研发治理任务，如担当着研发部门经理、工程总监、技术总监、区域总裁、副总裁、首席指导师等职务。他们盼望获得公司的敬重，同时他们不想受到过多的约束，凭一种原有的工作惯性去工作，喜爱弹性工作制以及工作自主。鉴于此，华为公司首先制造条件积极引导这些研发人员参加公司决策，曾经担当华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生曾谈到“让老员工参加公司决策将不再仅仅停留在单纯的鼓励问题上，它将为提高

13、企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义”。在对这些人的工作设施条件的改善方面，华为公司总裁任正非先生提出了“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等理念，这些均能充分反映华为“员工的收入一流，工作设施条件也是一流”的宗旨。 三、实施研发人员鼓励策略的深层次成因探究 (一)个人成长与进展鼓励策略的成因分析 1、全面的培训进展规划可激发研发人员工作兴趣，避开人才流失。 通过对华为公司的鼓励策略分析发觉，个人成长与进展这一鼓励策略在研发人员职业生涯的前三个阶段始终排在前三位，该策略对研发人员而言，主要包括两个方面内容培训和晋升。依据人力资本理论

14、，软件企业研发人力资本是指研发人员所拥有的学问与技能。这些学问与技能作为一种资本从战略上进展投资的主要方式是进展学问培训、技术指导。由于软件企业的技术和学问更新进展日新月异，对研发人员来说，积存、更新学问是保持肯定可得价值的学问资本和竞争优势的惟一途径。 在对全国范围的软件企业实证调研过程中发觉，华为、四川托普、创智科技等优秀软件企业采纳的研发培训方式多种多样，包括岗位培训、科研院所代培、新工程研发培训、学术沟通，对于技术难度较大但具有超前性的开发工程，则可以请外部专家对全体研发人员进展培训。华为公司建立了自己的培训认证体系，四川托普建立了自己的信息技术学院。讨论中发觉，全面的培训进展规划可以

15、激发研发人员的工作兴趣，提高研发人员的技能，沟通研发信息可以增加研发人员的创新信念，有利于研发人员的全面进展和提高，从而形成对企业有利的纯技术鼓励。对于那些已取得肯定成果，有潜力并盼望进一步深造的处于职业生涯过渡期的研发人员，培训和技术指导是最重要的鼓励措施。这一措施既可以使外部学问内部化，又可以使这类员工今后更简单出成果。在调研我国计算机软件领域的研发人员时，他们普遍认为，打算是否“跳槽”的首要因素是学习培训环境的优劣，由于学习培训效果的好坏直接打算着员工个人研发绩效水平的凹凸，这一点也提醒了我国很多软件企业研发人员频繁流失的一个重要缘由。 2、建立与治理序列并行的技术等级晋升通道。 资产专

16、用性是指在不牺牲生产价值的条件下，资产可用于不同用途和由不同使用者利用的程度。资产专用性程度越高，这种资产被挪作它用时价值贬值越大。资产专用性理论认为，打算交易本钱的主要因素是资产专用性。研发人员拥有的学问与技能是企业长期以来开展员工培训的成果，假如这些学问与技能不能被很好地用于企业的研发活动，比方，阅历丰富的研发人员为了不断提高自身在企业中的地位与权力，转而从事企业行政治理工作，那么他们所拥有的学问与技能的价值将会快速贬值，使得企业长期以来开展员工培训等的投资收益快速削减，进而影响到企业研发绩效水平的提高。 在对全国范围的软件企业实证调研过程中发觉，有不少的软件企业只为员工设立了行政治理等级

17、晋升制度，员工假如盼望不断提升自己在组织中的地位和价值，就不得不进入治理阶层，通过拥有肯定的权力和地位来获得组织的认知。这就导致了研发人员职业生涯中的“35岁现象”：一些很有才华的研发人员在过渡期（一般35岁左右开头）为了追求个人进展而放弃了自己的技术专长，成为一名行政治理阶层人员。这样一来，企业通过对他们的长期培训所制造的潜在价值快速削减以至消灭，进而影响到企业研发绩效水平的提高。 为削减和避开此种状况的发生，国内很多大的软件企业，如四川托普、华为、东大阿尔派等都普遍建立了技术等级晋升制度，进展一种并行的职业构造、建立一种特别角色构造，不断的”实行技术职称晋升鼓励，以保证研发人员随着自身学问

18、与阅历的积存而获得相应的权力和地位。这些权力和地位包括：随着技术职务的晋升，将不断获得良好的工作环境，配置较好的研发设备和较齐全的资料；对那些技术力量强又有领导治理才能的研发人员委以重任；采纳研发成果的署名制度，这样既可以让署名的研发人员得到科技界同行的认同而深受鼓舞，也可以对其他员工形成鞭策，有利于激发他们的工作热忱。 （二）薪酬鼓励策略的成因分析 在对华为公司的个案讨论中，薪酬鼓励是研发人员职业生涯实现期阶段的首选鼓励策略，随后三个阶段该策略的重要程度虽然在缓慢降低，但仍旧是重要的鼓励手段。究其缘由，由于我国软件业刚刚起步，软件业研发人员的总体薪酬水平与国外同比相差悬殊，与国内其他行业的收

19、入水平同比虽然位居榜首，但其年均工资也仅仅43515元（广东省2023年的统计数据），这种收入水平在深圳与广州仅能解决根本生活花销问题。因此，无论是软件企业还是研发人员都特别重视以工资、奖金、津贴以及各项货币性的福利等坚固牢靠、实实在在的现金鼓励途径。 进一步的问卷调查说明，研发人员对短期感动手段（奖金、提成）比长期鼓励手段（股票期权、员工持股）具有明显的偏好，特殊是在企业规模不大、企业进展前景不明显时对非核心研发人员更为凸显。 （三）决策参加和环境鼓励策略的成因分析 在对华为公司的讨论中，决策参加和环境鼓励两种鼓励策略随着研发人员职业生涯的进展，其重要程度在不断上升，特殊是对于处在稳定期的研

20、发人员，这两种鼓励策略排在前两位。研发人员尤其是处在稳定期的核心研发人员作为软件企业的直接利益相关者，之所以关注参加企业战略决策的制定与实施，可从以下方面理解： 第一，中国快速变化的竞争环境使得企业必需频繁地调整竞争战略，为保持核心竞争力，软件企业必需确保总体战略与自身的研发实力、技术战略保持高度全都。核心研发人员作为研发实力的承载者参与到企业战略决策的制定、实施、调整过程中来，必将增加它的可行性，进而有助于提高企业的研发绩效。 其次，利益相关者理论认为，出资者单方面享有企业决策权的观点并不符合软件企业全部权构造发生变化的现实。非人力资本全部者与人力资本全部者及其他利益相关者共同共享企业决策权

21、的制度安排，已经被许多企业尤其是高科技软件企业认可并付诸实施。这样，不仅可以实现企业与核心研发人员的“双边治理”，而且可以使核心研发人员情愿担当创新带来的风险，避开企业陷入“单边风险危机”之中，从而有助于提高软件企业的研发绩效。 在对全国范围的软件企业调研中发觉，不少企业在研发人员职业生涯的前两个阶段，能够将研发人员的货币性薪酬收入分级定等列入他们的工资报表之中，而且也起到了很大的鼓励作用。但是到了研发人员职业生涯的后两个阶段，由于各种缘由，对核心研发人员许诺了很多，也划拨了很多，但在工资中就是表达不出来，这往往造成了核心研发人员离奇地“跳槽”。也就是说，你没有提拔他们的时候，他们作为员工还是

22、兢兢业业地工作，但提拔了却反而逼着他们选择了“跳槽”。这不是这些核心研发人员出了问题，而是软件企业没有转换观念，仍旧将这些核心研发人员视为企业的“打工仔”或者是“高级打工仔”，没有规划着让他们作为“双边治理”的重要一方参加到企业的决策中来。 随着职业生涯的进展，研发人员各自的工作风格渐渐形成，自主工作意识也在渐渐增加，他们潜意识中抵抗着各种严格程序化的制度和框架。鉴于此，华为公司有意识地为进展到了稳定期的研发人员供应各种优越的环境设施条件，例如供应各种资源的柔性安排和准时保障；在营造学问共享型团队文化的过程中，配套建立了企业内部学问产权认证和内部成果引用的制度性安排，充分敬重稳定期的元老型研发

23、人员向资格浅的研发人员传授象征他们自身“权力与威望”的隐性技能与技巧；在信任这些研发人员的根底上，充分授权，给他们更大的自由度，让他们独立自主地做出相应决策，将他们推至工作流程前端，而治理者则将自己的角色转变为资源供应者和过程效劳者。 （四）产权鼓励策略的成因分析 由对华为公司鼓励策略分析可知，产权鼓励无论在研发人员职业生涯进展的哪一个阶段，始终均被视为第三备选的鼓励策略，在对全国范围的软件企业实证调研中，我们也同样发觉了这种现象。究其缘由，主要表现在以下三个方面： 第一，我国软件企业研发人员总体持股量少，比例低，零持股现象严峻，不能产生有效的鼓励作用。调研中发觉，不少软件企业研发人员的酬劳构

24、造不合理，形式单一，绝大多数研发人员的酬劳是工资加奖金。 其次，我国软件企业研发人员持股制度更多的是表现为一种福利安排，而不是一种鼓励安排。研发人员持股作为一种嘉奖，不是靠表现而是凭公司正式员工资格就可获得。而且他们所持有的股份绝大多数是技术股份，这些技术股份是在研发工程产出的肯定年限后依据其收益增值的肯定比例变现或转化为一般股份，研发人员在此之前离开企业，其所拥有的技术股权将自动作废。因此，导致拥有剩余索取权产生的鼓励效应荡然无存。 第三，我国现行的有关员工持股（内部股）的法律法规不完善性致使我国软件企业研发人员持股处于一个非常僵硬而且是自我封闭的体系之中。 四、结论 软件企业在鼓励研发人员

25、时，首先必需明确细分各大鼓励需求要素，包括个人成长与进展、工作环境、薪酬、决策参加、企业产权等鼓励要素。其次，依据研发人员职业生涯的实现期、过渡期、进展期、稳定期等四个不同阶段因地制宜地实施鼓励策略。在实现期，首先强化薪酬鼓励策略，以吸引和储藏更多更优秀的大学毕业生，同时为他们供应较为充裕的岗前职业培训，以便推动他们尽早定位将来的职业进展方向。在过渡期，首先依据员工将来职业进展的不同方向，通过各种渠道和方式进一步绽开广泛的岗位技能培训，同时保持较高的薪酬鼓励强度，为激发员工潜能制造优越的条件。在进展期，供应完善的技术等级晋升制度，确保研发人员随着自身学问技能和资格的不断累积，而持续提升优化他们

26、的工作环境设施与条件。在稳定期，企业应当加强制度性鼓励，从企业产权的高度，实现企业与核心研发人员的“双边治理”，积极引导他们参加企业战略决策，通过多种方式使得核心研发人员实实在在地共享企业剩余的掌握权与索取权。 高新企业如何构建研发人员绩效考核嘉奖体系 篇二 建立研发人员的绩效考核嘉奖制度是企业会计人员的一项重要工作，是治理会计理论在企业的详细实践。高新技术企业的核心竞争优势往往是由研发人员的制造力和工作热忱打算的，因此，如何调动研发人员的工作积极性、发挥他们的制造精神、保持他们良好稳定的工作心态，是治理层必需妥当面对的问题。 一、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。 对于研发人员来说，

27、在考核过程中假如过于强调对行为的考核，会带来一系列错误导向。假如过于强调行为，员工会更关怀做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们常常会遇到一位平常吊儿郎当、工作不守时、不留意搞好人际关系的研发人员却能设计新产品，创造新技术、新工艺，为企业制造巨大价值；另一个行为上循规蹈矩的研发人员却没有什么实际的奉献。固然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发人员而言，结果考核更为重要。 二、应注意研发为企业制造的实际经济效益、带来的市场价值，强化以市场为导向，避开研发人员重技术、轻市场的传统观念。研发的效果更重要地表达在新产品的开发、本钱降低、销售量上升、产品改良、市场占有率等方面。 三、增加评

28、价标准的客观性，尽量削减主观性，从而使绩效考核更加科学合理，削减冲突。 建立健全绩效考核指标体系，首要原则是考核指标必需严密结合企业战略，假如企业的竞争战略是先于竞争对手推出新产品，就可以把新产品、新技术上市时间或产品开发周期作为首要的考核指标；假如企业采纳本钱领先战略，则必需把产品本钱作为首要考核要素。其次，研发部门、研发小组和研发人员个体的考核指标应当是自上而下的指标分解过程而形成的体系，它们之间必需息息相关。再者，依据研发战略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系，平衡研发结果的滞后和研发人员的准时鼓励之间的关系。 绩效考核指标体系包括业绩、行为和力量指标三个组成局部。

29、对不同层次的研发人员，业绩考核的指标应有所区分。工程经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、工程规划完成率、工程费用掌握、客户满足度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：工程规划完成率、工程流程、标准符合度、设计的可生产性、设计本钱降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、规划完成率、开发过程标准符合度等；行为指标是对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、听从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进展考评；力量指标可细分为业务学问、业务技能、规划力量、推断力量、解决问题力量、应变力量、人际技能、理解力量、学习力量、创新力量和领导掌握力量（这项力量及以下力量适用于部门经理以上的治理人员）、决策力量、指导帮忙下属力量、组织力量、员工治理力量等。 考核的目的不同，考核所采纳的指标体系也有所区分。假如要考核研发人员过去特定一段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等嘉奖，考核指标体系主要为业绩指标和行为指标；假如考核目的为员工前程进展，且考核结果将用于教育培训、力量开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、力量指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。 读书破万卷下笔如有神，