公司发展的建议书（7篇）.docx

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1、 公司发展的建议书（7篇） 这段时间我一向在想公司存在的一些问题的解决方案，但是在经过深入的思索，观看及翻阅一些资料之后发觉，其实，许多问题前辈们早已发觉并且也已总结给出了解决方案。信任朱总您平常在阅读关于治理类的书籍的时候也就应明白了这些道理。但是！为什么公司如今许多问题还是没能得到有效的解决？认真想想这其实跟朱总您本人的做事风格以及公司在做每个打算之后的后续执行力不够有很大关系。（PS:其实员工只要不是做了有损公司利益的事，无论从哪个方面来讲员工都是“没有错的”。趋利避害，贪图享乐，好逸恶劳是人之本性，你不行能希望你手下的员工做事都能百分之百投入，也不要妄想每个人都会为公司的进展尽心尽力。

2、假如期望员工能专心的去对待工作，这需要去引导，去以身作则的影响，也需要正真的去满意员工的某些需求。） 就您本人来说，我在许多方面还是很佩服您的，信任公司许多的员工对您打从内心里也都比拟认可。但人无完人，有几点地方我一向觉得你做的不好，而且这些不好的地方，有时会让员工产生很不好的印象。公司老板的行为，对公司的影响其实很大，从某种好处上来说老板的做事风格就是企业的真实文化。 第一：诚信！ 诚信是为人之道，是立身处事之本，作为一个公司的老板，对诚信更就应看的比一般员工要重。记得比拟深刻的一次对话是去年崔亚洲他们还在的时候，那时候崇明岛有个工程由于缺少人手，你晚上把我们叫过去帮助，并且承诺每个人会发一

3、些人工费，结果事情做完了，就没了下文（似乎之后有吃饭）。当时我刚来没多久，所以也就无所谓了，但是透过他们私下里谈天的资料来看，他们是很有意见的！印象中不止这么一件事情，你是说了但是却没有做的。对待其他人是否也这样我不得而知，信任你自己心里就应会比拟清晰。最近发生在我身上的一件事情是：之前吃饭时您主动说了给我放三天年假，并且有几百块钱补助，但是最终却是2天年假！固然，就算你说不给员工放年假，员工也不能说什么，由于公司福利嘛，老板说有就有，说没就没嘛（但是公司要进展，有些福利还是就应要有的）。但是话说出来却没有兑现那就是诚信问题了！所以，在以后的工作中，期望您能在这方面多多留意，切不行因小失大。

4、其次：越级治理！ 您是筹划出身，又把握一些设计软件，另外灯光音响等设备也都比拟了解，口才方面也不在话下，能够说在这个公司里，唯一的全能型人才就只有您一人了。市场部工程部那边什么状况我不明白，但是胡总这边，常常会被您弄得很为难我倒是一向看在眼里，有的时候一个方案，一个设计稿，明明是胡总在盯，搞到之后往往就是您在指导，而胡总只能在一旁很愁闷的看着，您既然把筹划总监的位置给他坐，那您是否就应敬重一下他的岗位呢？即使有时候他做的不好，您也就应用其他方式来处理，而不是就应当着胡总下属的面！胡总如今的工作状态不好，您自己觉得是否跟自己也有必需关系呢？（前些天，朱媛媛上来请示胡总要求筹划跟小朱一齐出去，胡总

5、正在问什么状况，您就在您办公室里来了一句：“还讲什么，抓紧去吧”，我想您在说这话的时候，确定是没有思索过胡总的感受的。）每个人都有他的特长，要看您怎样用了。 第三：后续执行力不够！ 您有许多想法，而且是好的想法，有了这些想法您会迫不及待想把付诸实践，雷厉风行这本是好事，但是这么长时间了，我却感觉没有一件事是提出来之后还在一向不断跟进，不断强化的。这样次数多了，给员工的感觉就是：公司的打算只是流于形式，一段时间过去了就没了，所以公司的打算根本不能够引起员工的重视。或许您是由于业务比拟繁忙，所以没时间去管这些事情的后续执行状况，但是，既然打算了去做的事情，就算您没时间，您也就应交给某个人去跟进。书

6、村网shucunwang. 您是公司的掌舵手，公司的进展方向主要还是由您打算，公司的执行力强不强也跟您对待“执行力”的态度有很大关系，假如您很重视后续执行的工作，那么我想公司在一段时间之后将会在这方面的执行力有很大的进步。 公司进展的建议书 篇二 从整个企业的运营角度而言，假如用一个词语来简洁形容的话，那就是“开源节流”。其中，外部方面包括市场的拓展、订单的跟踪以及客户的维护等就好比是“开源”，而内部的治理，包括详细流程的改造优化、制度的标准、人事的管控，后勤的效劳等就好比是“节流”。做生意就是要做到既能“开源”又能“节流”，外部的销售额、利润额、市场占有率等硬性指标是前提，而内部的流程化、秩

7、序化、制度化、标准化运作是基矗只有外部市场翻开了，才能更好地引导内部整顿，提升士气军威。同样的道理，只有内部运营本钱降低了，内部工作效率提高了，才能更好地支撑外部市场竞争，供应源源不断的战略物资。因此，“开源”和“节流”是相辅相成的，只有这两个方面有效地结合在一起，我们这家企业才能真正地做到“内圣外王”，才能够在鞋材网布、运动服装面料行业充当“寡头”，甚至于垄断这个行业。本文将主要侧重于内部治理方面，关于外部的运营战略请详见其他篇章。 兵法有言“水无常形，兵无常势”，假如用现代的视角来对待，意思就是说外部的宏观经济形势、产业政策是变化不定的，行业的竞争也是动态的，瞬息万变的。其实，假如从微观的

8、角度来看，企业也类似于一个微观的内部市场，包括员工之间，上下级之间，部门之间，甚至于整个集团的不同子公司之间的协作协作，都涉及到许多动态的因素。因此，可以说企业的内部运营治理也是动态的，也是时刻在转变的。那么，是不是就由于它是动态的，我们就难以去管控它，难于去协调它，难以去整合它。不是的，就像外部的市场竞争都要遵循肯定的经济规律（例如价格机制，供求原理）一样，内部的治理也是有特定的章法可循的。衡量一家企业内部治理的层次凹凸，主要的参照因素就是公司的流程优化、内部的制度和用人标准、领导的责权划分、治理者的心态以及执行力，下面将主要围绕这五个方面进展阐述和分析，并提出些许浅薄建议，假如里面有言辞过

9、激、脱离实际或者偏颇之处，还望董事长能见谅包涵。 一、公司的流程优化 假如我们把公司的业务订单系统比方成一个动态环，那么围围着这个动态环所进展的一切运作过程，就构成了流程。像我们这种大型织造企业，流程的主轴无非就是把外部客户的订单转化成内部的订单，然后对这个内部订单系统进展纵向和横向分解，分解成多个环节步骤，最终又把这些环节以最快最短的时间连接起来。 现如今，网布织造行业竞争之剧烈，远甚于之前任何一个时期，外表看起来，好像我们公司目前的主要竞争对手是达盛、华宇、德兴乃至国内外的其他网布供给商。其实不然，将来的企业竞争将不再只是单一企业与单一企业之间的竞争，而是一个企业供给链与另一个企业供给链之

10、间的竞争。现阶段的国内运动鞋服行业，除了李宁、安踏优势较为明显之外，其他的都还处于“军阀混战”的品牌操作阶段。因此，将来的运动产业将会面临更大程度的洗牌，并将通过融资兼并，整合出几家超级运营商，垄断着主要行业资源，实行轻资产运营模式，侧重于研发设计，品牌打造，供给链治理，把制造环节以贴牌形式外包。到时，处在供给链上游的材料商们拼的就不仅仅只是谁本钱更低，谁报价更有优势，谁质量更牢靠，而是谁的产品线更新速度最快，谁的订单效劳效率，谁的供给链治理力量。 所以，现阶段我们不仅要快速扩大产能规模，大力推行材料、工艺和概念的创新，还要对现有的业务流程进展不断的优化改造以突出企业的核心竞争优势和差异化策略

11、。 （一)品牌业务流程优化(针对业务及市场大货） 以外部市场订单为导向，以自身供给链为枢纽，消化外部订单，转换成内部订单，建立内部订单系统。业务员以及市场方面，接到客户大货订单并经各自业务小组负责人审核之后，以ERP软件为输入端口，第一时间转换成内部订单，进展统一的订单编号。针对四大生产厂区，集团可以设立一个生产掌握中心，全面负责成品生产调度，制定生产规划指令，以做到合理安排机台，充分发挥生产潜能。从外部订单的承接到生产落实，期间包括接单，制单，审单，成品、坯布盘查，再到生产中心统一排单等多个环节，这些都属于可控环节。因此，我们要求对这每一个环节进展全权掌控和时间压缩，每一个流程的停留时间都要

12、准确到时刻甚至分秒。业务员每天可通过ERP系统实时查询各自权限范围内的订单进度，假如某一个流程消失了特别，停留时间太久，就要立刻打电话过去给相应的负责人进展督促、查询，直接缩短了特别状况的反应时间。所以，随着内部订单系统的不断完善，我们要求业务员不仅对外能进展市场拓展、订单承接，对内也能发挥各自的订单维护职能，实时监控订单进度。 另外，业务部每天的特别问题反应，有很大一局部是出自染整环节，特殊是色差、缸差，排染进度赶不上交货期。染整环节的可控性一旦薄弱，将极大地减弱公司产品的竞争力，并造成品牌形象受损。集团新建的染厂根本满意不了目前的染整需求，而且初始运行还需要很长一段磨合期，不行能短时间内就

13、能运转良好。因此，前期应当侧重于染整技术的讨论，操作治理的标准化，为后来的规模化复制打下基矗假如我们自身的染整规模足够浩大，那么成品的质量管控权将把握在我们的手里，必要阶段甚至可以考虑再成立一个染整掌握中心。 总而言之，我们要尽量加快可控性较强的生产环节进度，提高订单反响力量，缩短特别反应时间，把工作重心转移到可控性较弱的染整环节，加大自主染整技术的讨论力度，为后期的规模化扩张打下基矗 （二)市场业务流程优化(只针对市场打样、零售，业务打样、补数、改色等） 以市场柜台为营运窗口，现场部为后勤效劳部门，由市场运营主任负责市尝现场两大部门的统一调控，日常详细工作由现场和市场主管分管帮助。从ERP系

14、统中分一个数据支流到打样仓，把打样仓当作一个内部客户。这样不仅有利于ERP店面仓储系统（二三四五层）的数据准确化治理，同时也有利于把公司的日常成品损耗缩小到打样仓。 第一，可以限定一个基准码数（比方说20码），当仓库某支布的总码数低于这个基数，可以直接出库到打样仓，ERP系统上账面出库时直接指向打样仓。举个例子，假设柜台叫了40码的D51，缸号为100928，这支布原来有50码，很明显剩余码数将低于20码，那么仓库就直接按出库到打样仓，下面备货组打码后，剩余局部可直接排到打样仓。假设，预期剩余的布数不止20码，上面仓库就不能直接扔整支下来，而是要量好后，把剩余布再放回仓库原位。 其次，依据型号

15、畅销程度对打样仓布架进展重新调整，某些常常打样的型号可以规划到前几排，并且对这每一个型号都要备上较为齐全的颜色。某些较为偏僻的型号可以集中在一个架子上，排到打样仓最里面去。现场选拔出10个最娴熟最快速的老员工特地负责翦样，并且每个人各负责一个畅销型号架子的整布工作，哪个型号缺货了，或者颜色不齐全了，要即时记录下来，随时从仓库调货出库。 第三，每个楼层仓库各安排三个仓管搬运，一个仓库文员，前者负责进出仓搬运、量布备货，后者主要负责色卡和账单出库。仓库文员负责色卡的保管、数据改写工作，假如丧失色卡，责任将由三个仓管搬运平均分担。仓库只听柜台指令，严禁任何人未经柜台窗口，私自到仓库剪布、调货。 第四

16、，大厅安排四个记单人员，两个负责仓库出库记单，两个负责打样仓出库记单。另外设立一个备货组（3至4个人），负责打码、打卷、包装。特殊要留意的是，假如整支打码后剩余布数是要排在打样仓的，那么之前打码的那些布要按打样仓出库，不能按仓库出库，包装好后要交到负责打样仓的记单人员。至于仓库上面扔下来的那些已量好的，可以直接打卷后按仓库出库，交给负责仓库出库的记单人员。为了防止某些客户甚至业务员没有交环提货单直接把布拿走，可以在大厅设立一个领布区，特地放那些打样、零售的一包包，客户和业务员必需拿财务开的提货单到领布区提货。设立记单人员的主要目的不是为了统计他们的那些出库数据（特殊是打样仓记单，一两码也不好统

17、计汇总），而是为了严格把控每一块成品的流出。 综上所述，整个打样仓独立运作的难题可能就是打样仓的空间设计，假如能合理布置好，再加上挑出来的10个翦样员都是精英级，翦样的速度肯定会加快许多，而且可以把成品损耗范围缩小到打样仓。至于日常跟车送货，卸货搬运，常常要抽调现场翦样员的状况，建议公司可以招4到5个特地负责搬运的普工，纳入物流组，由司机组组长负责统一调度。 二、内部的制度和用人标准 许多人只要一提到家族式企业，立刻就会排列出一大堆的弊端，说这不好，那不好。不行否认，目前家族式企业的确存在着众多的障碍和问题，但是无论是在国内还是国外兴旺国家，家族式企业都是很普遍的。 家族企业和其他类型的企业相

18、比，只是在股权方面不一样，但是在治理上都是一样的，由于家族企业也要讲流程化，也要讲治理机制的，也要讲制度标准。特殊是对于刚起步阶段的企业，使用亲人、朋友分散力比拟强，而且本钱也比拟低。另外，由于我们国内的信托机制还不够健全，在这种状况下，企业家族化这种模式反而更适合中国的国情。 但是，随着公司的不断进展，家族内部就要进展某些适当的调整，要有统一的价值观和制度体系。详细可以从两个方面进展调整，第一是实行资本家族化，其次是实行治理社会化。 第一、资本家族化 为什么要实行资本家族化，家族为什么要掌握这个企业？ 首先，假如一家企业正处在快速成长的行业阶段，资本家族化会让企业比拟快速地作出决策，可以集中

19、力气干大事。就似乎中共中心政治局几个常委，形成一个领导班子和决策层。 其次，我们信泰集团的进展战略是“创网布全球第一品牌，做网布科技领航者”，所以要有一个人或者几个人为这家企业的将来方向护航，这样许多进展战略的制订才会更加长远。假如纯粹用职业经理人构造，企业生命周期可能会短期一些，由于他们没有力量把企业根据将来十年、二十年、一百年去做规划，可能会更侧重于追求短期的利益行为。但假如是家族式企业的话，就会有这样的人去做规划，会去兼顾长期跟短期的利益。 其次、治理社会化 家族企业不能等同于全部环境都离不开家族成员，内部治理还是要社会化的。对企业决策层来讲，为了使治理构造能够听取各方面的意见，以降低决

20、策失误的几率，掌握决策失误的本钱，可以让职业经理人适当地参加进来。固然，家族人员也可以是职业经理人，不过我们要使用同一个制度和用人标准去要求。在制度和用人方面，假如对内和对外实行不同的标准，那就说明这不是一家标准的现代型企业。 固然现阶段，公司的中心将主要侧重于制度体系的建立，实行统一的奖惩标准。在这一点上面，关键是要有一个人敢于去主抓，去推动，固然，也要老板和几位高层的大力支持。公司制度原则上的一些重大条例，肯定要管得严一些，在某些无关大局的细节方面，有时候也是可以酌情放宽的，只有这样，治理才能兼具制度化和人性化。 在用人方面，我们还不能急于进展大刀阔斧的改革，只能循序渐进的调整。在财务，研

21、发，营销等涉及到商业机密的核心岗位上，我们还是要尽量使用靠得住的内部人员，进展内部挖潜。在生产治理方面可以尽量放开，大力引入外部人才。 只要能在制度和用人标准方面有一个统一的标准，家族企业照样可以做到基业常青，照样可以创出百年品牌，世界品牌。 公司进展建议书 篇三 王总你好: 企业文化是企业的灵魂，是推动企业进展的不竭动力。 企业文化不应当仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德标准、进展目标，也应当包涵员工们的自我分散、自我改造、自我调控、自我完善、自我连续。 公司的高速进展与各级治理人员的综合力量、全体员工的专业力量提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的熟

22、悉缺乏，从而放松了对自我的改造和学习。 本人进入公司已四个月了， 针对公司目前内部治理的现状我认为以下几点： 1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱惜，部门主管安排的工作渐渐去做，甚至拖着不做。 2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。 3、公司员工与员工之间相互攀比、埋怨、排挤，甚至为了到达目的而进展人生、人格攻击和诬陷。 4、在工作流程上公司不能将一些问题依据“轻重缓急”的原则区分处理，而下面从主管到员工不听从、不协作都已麻木了， 也根本就不会去考虑这些问题，不

23、管是大事还是小事，是急事还是慢事，都一概按“法规”办事，是为了避开产生责任？这种工作流程看上去是为了避开出错， 而实际上给企业增加了很多隐患，更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永久都不会有归宿感、责任感和工作积极性！ 工作中的积极性与责任心在于企业分散力的打造，即人心的分散。 执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的治理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有分散力需要先从部门主管做起。 假如公司治理层以及各个部门主管都无法分散成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。 公司需要标准治理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化分散人

24、心，打造高效率的团队。 执行并持续改善公司的内部治理，应当是制度化的硬性治理和人性化的柔性政策相结合，约束和鼓励双管齐下，解决人心的问题。 综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下： 一、进一步加强执行力、分散力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。 对主管责任、权利清楚定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清楚界定。 假如工作流程及规章制度不清楚流畅、不严谨，便会消失各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不行能有执行力和分散力。 固然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚清楚。 二、进一步加强企业的综合治理，建立有效的绩效考

25、核制度及薪酬制度。 要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进展转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。 实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的治理机制和良好的组织秩序。 三、进一步加强和完善企业文化建立。 它的治理作用主要是通过精神引导弥补治理制度的缺乏，是一种柔性的因素。 培育企业的共同价值观，渐渐通过价值观形成对员工的行为标准，形成企业较强的分散力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续进展的源动力。 建议不是治理，治理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。 所以，改善及治理，

26、应当从治理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。 2022年4月13日 对公司进展的推举 篇四 针对本公司目前而言： 1、人才严峻缺乏。就其详细而言，每个部门无独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之潜力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改善、完善和提高，仅仅提留在为做事而做事，而不知为何做事，假如做事，如何做好事之潜力。 2、分工不明，权力无法有力的下放，职责更不清楚，常常消失为他人做事，自己的事情却无法做好的状况，又或者消失问题无法追究，相互推委，可怕担当职责的状况。 3、部门之间协作较差，缺少有序的监管和掌握。 4、有制度却无法真正有

27、效的推行，没有构成重视，上上下下都有其阻力。 5、公司领导有决心、无行动，无法为下面的人员指引方向。公司的经营和进展缺少系统的规划和详细的持续进展的规划。 6、“以人为本”没有真正体此刻实际当中，员工的福利及一系列人性化的关心并没得到表达。员工没有以公司为家，缺少适当的职业和进展规划，公司的企业文化非常薄弱。 公司进展的建议书 篇五 员工对公司合理化推举 进入公司将近一年，回望一年的工作进展综合总结时，也依据公司实际状况提出一些小推举，期望为公司的进展尽绵薄之力。 一、人本治理，让适合的人做适合的事情。 每个人都有不同的特质，包括性格、人生观、价值观、技术潜力、学问潜力、社交潜力、生理和心理承

28、受潜力等不尽一样。站在人力资源的角度，我们就应给公司的员工进展甄别，帮助其找到适合自己潜力、更好地发挥自己特长的工作岗位。 二、提倡全员营销的观念。 企业的营销业绩与每个员工都有着直接的联系，每个员工也就应有忧患意识。企业效益好了，员工也能得到实惠；反之企业跨了，大家失去了饭碗，生活就没有了保障。所以推举要大力提倡员工关注营销、参加营销、效劳营销的观念，发挥大家的客户关系或营销手段，鼓舞大家主动出去宣传公司的产品，想方法拉团购或大客户。 三、树立员工节省的观念。 企业要做得好，除了增效还要节流，要树立员工节省的好习惯，例如1、将日常书写过的纸张积攒起来二次利用，用于不重要的书写和日常办公之用。

29、这样既环保又降低了办公费用，一箱A4纸10包250元，一包纸500张，每人每一天使用二次用纸10张，50人一天将节省500张，即一包纸25元，一年下来可节省9125元。2、养成顺手关灯和电脑显示屏的习惯，尤其是中午吃饭或出去较长时间的时候，这样能够替公司节省许多电费开支（一般大的公司都这么要求员工）。 四、进展公开的嘉奖和惩处。 鼓励措施的到位虽然不能说是员工职责心和专心性的原动力，但却是最有效的手段，假如员工都处于一种干好干不好都差不多的状态，企业实现雄伟的进展蓝图也无从谈起。公司领导就应不断地该批判的批判，该鼓舞的鼓舞，要树立好的典型好的典范，由于典范的力气是无穷的。 五、明确任务标准并切

30、实执行，让员工时刻以一种负职责的心态对待自己的工作，公司不理解任何关于任务未达成的借口。 目前公司大局部员工的工作状态尚停留在“要我做什么”的意识阶段，而不是“我要做什么”，这种理念导致员工工作被动，缺乏制造力。并且在目标执行过程中，假如员工执行工作任务消失偏差或没有到达预期的效果，领导是否理解借口和理由因此，在目标执行过程中，目标什么时候能够完成这个目标由谁来做做到什么程度（以上是我们目前做到的步骤），但是假如没有达成公司将实行什么措施以往公司在对待理由和借口上的宽容态度必将使我们的员工产生懈怠心情或幸运心理，从而构成一种恶性循环。 假如职责的气氛不够浓，大家遇到问题、遇到困难、工作完不成就

31、找理由、找借口，很少去分析自己个人在这件事上究竟就应负有多大的职责，消失问题的缘由是什么，有什么补救措施，今后应如何避开。只有以职责者的心态对待工作，我们的产品品质和人员素养才能得到切实地提升，所以公司的治理层不就应理解理由和借口，这样造成员工职责意识的淡薄。 六、公司文化的总结和提炼到几条公司精神。 公司文化就应是经过时间和经受来沉淀的，在文化理念的总结和提炼上，不就应存在领导“拍脑袋”现象，由于由几个人生硬总结出来的东西是没有生命力的，也不会被员工理解并认同。文化理念的总结和提炼，也不是属于某一部门甚至某一领导的职责或义务，这是一个需要全员参加的工程，应建立在广泛征集员工意见的根底上。 新

32、的企业就应建立企业价值观（简洁到几句话）、企业精神（简洁到几条），其它的文化就应是在岁月沉淀中所构成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合，务必具有宏聚房地产公司的共性化。 以上小推举仅供领导参考。 对公司进展的推举 篇六 就目前公司的形势个人对公司将来进展的几点推举： 一、强化公司治理，做到职责到位 此次设备改造花费了很大的人力物力，如何治理和维护好设备是我们公司的一项大事。建立健全设备维护保养的规定及奖罚制度做到职责到人，层层落实确保设备在生产中的正常运行。 二、直立员工的价值观，培育企业文化 直立企业员工的正确价值观，员工和企业同心同德，不畏任何困难困苦。企业以首先以员工

33、为中心。每个人都是企业的一份子，在企业的运作和进展中有着重要的，不行替代的主角。企业是大家共同的财宝，只有企业好了，个人才能得到进展。才能以天力自居为荣！只要企业好了，个人就能得到进展，得到回报。 三、守岗、敬岗、爱岗 让员工熟悉自己岗位的重要性和肩负的职责、使命。首先我们要守岗，每个人都扮演好自己的主角，才能使机器运做起来。上轴动了，齿轮不动，行吗？齿轮动了，轴承不动，行吗？明显都不行。或者，齿轮去装到轴上去用。悬梭和针杆调换着用。行吗？也不行！所以，员工首先要守岗，做好自己职责范围的事。 其次我们要敬岗，爱岗。一台机器，少了针杆行吗？少了油管行吗？都不行。我们所在的岗位都是必不行缺的，都是

34、重要的一份子。我们的工作都是有不行替代的价值的。所以，我们要敬重和喜爱自己和别人的岗位。 公司进展的建议书 篇七 员工对公司合理化推举 编号： 推举人姓名：柳燕青 所在部门：营运部 所在岗位：保费岗/单证岗 推举部门：总公司保费部 推举议题：关于对续期人员进展系统培训的推举 问题及影响描述： 总公司保费部在续期组织架构上已明确设置，各职能部门也已标准，但是总公司保费部在教育培训上却是空白，各分公司仅靠机构间沟通，相互参考治理方法，这样对从事保费的员工，共性是刚从事保费工作的新员工，不管在潜力上或者是技巧上都不能得到提高，分公司难以提升整体团队素养和技能，建立团队核心力。 推举方案：推举总公司保费部增加对续期人员的教育培训，做个系统的培训规划： 1、优秀机构续收人员的的心得共享，从治理、团队建立等方面； 2、视频培训，以PPT或者下发资料的形式进展系统化的视频培训； 3、专题学习，比方绩优共享、工作资料及方案宣导等工作。 审批： 结果承办部门： 紧急/重要程度： 承办期限：天 推举部门回复意见： 备注： 它山之石可以攻玉，以上就是差异网为大家整理的7篇公司进展的建议书，盼望对您有一些参考价值，更多范文样本、模板格式尽在差异网。