公司员工职位变动管理办法.docx

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1、 公司员工职位变动管理办法 公司员工职位变动治理方法 第一章 总则 一、目的 为到达人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满意公司和员工个人进展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本治理方法。 二、范围 适用于公司全部员工。 三、根本原则 (1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素养、力量以及在工作中取得的成绩。 (2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出奉献或有特别才能者，可以越级晋升。 (3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条 通道晋升，也可以随着进展方向的变化而调整晋升通道

2、。 (4)能升能降的原则。依据绩效考核结果，员工职位可升可降。 (5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有适宜人选时，考虑外部聘请。 四、晋升需具备的条 件： (1)具备较高职位的技能; (2)相关工作阅历和资格; (3)在职工作表现及职业道德; (4)完成职位所需的有关训练课程; (5)具有较好的适应性和潜力。 五、晋升核定权限： (1)高层由董事长提议，经董事会核定; (2)副经理以上由董事长核定; (3)各部门主管或助理，由公司总经理核定; (4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。 六、治理职责划分 人事部负责员工晋升工作的组织、任职资格条 件的审查、任职公布等业

3、务运作，是员工晋升的详细执行部门。各用人部门负责向公司推举符合晋升条 件的员工;由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条 件进展初步核查。 其次章 员工职业进展通道 一、纵向进展 部门一般员工-部门主管或助理-部门经理或副经理公司经理或副经理高层董事会股东 二、横向进展 有时员工选择的工作不肯定是自己最适宜的，假如发觉其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位治理职位;或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。(集团开发公司环境公司酒业公司贸易公司物业公司) 第三章 员工职业进展治理 依据公司的实际状况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业进展实行规划治理。 职业

4、进展治理模式： 一、行政人事部负责建立员工职业进展档案，并负责保管与准时更新。各部门经理为本部门员工职业进展辅导人，假如员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。 二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮忙新员工依据自己的状况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展意向。由行政人事部跟踪催促新员工谈话制度执行状况。 三、进展个人特长及技能评估。行政人事部和职业进展辅导人指导员工填写员工职业进展规划表(附件一)， 包括员工学问、技能、资格证书及职业兴趣状况等内容，以备日后对比检查，不断完善，一般每两年填写

5、一次，新员工转正后一个月内填写。 四、行政人事部每年组织一次员工培训需求调查，员工需依据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业进展规划，结合自身实际状况填写。行政人事部制订年度培训规划及科目时，考虑从需求动身，参考员工培训需求确定培训内容。 五、行政人事部每年对比员工职业进展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工供应学习培训、晋升时机，员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段进展建议。 六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与将来进展谈话，确定下一步目标与方向。 七、员工依据个人进展的不同阶段及岗位变更状况选定不同的进展策略，调整力量需求，以适应岗位工作

6、及将来进展的需要。 八、职业进展档案包括员工职业进展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。 第四章 员工晋升治理 第一节 员工晋升的根本条 件 序号 职等 类别 职务名称 学历要求 职称 工作阅历 1 主管人员 职能部门主管或助理 专科以上 初级 二年以上相关工作阅历 2技术部门主管或助理中级3治理人员 职能部门经理或副经理本科以上 中级 四年以上相关工作阅历 4 技术部门经理或副经理 高级 5公司经理或副经理 中级八年以上相关工作阅历6 高层 中级 十年以上相关工作阅历 二、员工晋升时，同时满意以下条 件的具备职务晋升资格： (1)在部门内担当低一级职务

7、满一年，或在公司内不同部门担当低一级职务满两年; (2)历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过惩罚; (3)具备拟任岗位任职条 件：自身根本条 件符合岗位说明书列明的任职资格条 件; (4)具备拟任岗位所需力量：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素养与力量要求，考核成绩要求在80分以上。 其次节 员工晋升的办理 一、晋升时机： (1)依据公司经营需要及进展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储藏，行政人事部每两年组织一次员工晋升。 (2)职务消失空缺时，若已有具备晋升条 件的适当人选，可随时依本方法晋升程序办理晋升。 二、晋升办理程序 1.确定拟提升职位：行政人事部依据公司战略规划及人

8、员需求，定期公布拟新任领导者的职务类别、数量及详细要求。 2.推举适宜人选： (1)推举：由员工任职部门推举的，填写治理职务晋升推举表(附件二)并初步审查后交行政人事部队; (2)自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表(附件三)，经部门负责人、公司经理核查后交行政人事部。 3.晋升考核：行政人事部依据职位要求，对全部人选的任职资格进展审查，对于审查符合条 件的，组织用人部门及其他相关人员对其根据拟任职岗位要求进展考核。 填写员工晋升综合素养与力量考核表格(附件四:主管人员适用;附件五:治理人员适用)。 4.打算人选：行政人事部汇总考核结果，经会议争论后打算最终人选，由最高核定人签发任命通知。

9、第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需承受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。 二、聘任期一般为二年，聘任期满依据考核结果断定是否续聘。 三、晋升条 件缺乏时可设职务代理： (1)各级职务消失空缺时，若无具备晋升条 件的人员派任，应提升适当人员代理职务。 (2)主管级以上人员，除任职年限缺乏外(以缺乏一年为限)，其余条 件缺乏者，不得提升。 (3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任;不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。 第五章 职位轮换 一、职位轮换的对象： (1)在同一职位超过五年的治理人员; (2)大学专科以上，有肯定的专业

10、技术学问和治理阅历，有较大进展潜力的员工，储藏领导者优先。 二、办理程序： (1)每年依据公司运作需要，由行政人事部会同各用人部门拟定参与轮换的治理岗位名单。 (2)职位轮换的详细操作按内部调动形式进展，审批手续按内部调动程序执行。 第六章 储藏领导者治理 定期统计分析各公司的人员构造，建立公司人才储藏库。 一、储藏领导者的条 件: 工作中表现精彩，综合素养高、力量强，具备较大进展潜力，个人职业进展规划中所盼望任职的职位是公司的核心关键职位。 二、工作流程： (1)确定关键职位。行政人事部会同各用人部门，对公司中的职位进展分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储藏的职位，并明确关键职位要求。

11、(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推举，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。 (3)对初选的接班人的考核。按其规划要接替职位的要求进展考核。 (4)储藏领导者的任用。公司消失职务空缺时，直接办理晋升审批手续。 第七章 领导者优化体系 系统性地发觉不合格领导者，用科学的方法进展分析，最终用公正的方式对他们进展处理。 优化流程： 一、找出不合格的领导者。满意以下条 件之一的应视为不合格领导者： (1)年度考核成绩为“不行承受”的; (2)连续两次季度考核为“不行承受”，同时年度考核为“需要改良”的; (3)连续两年年度考核为“到达要求”的。 二、收集每个个案的资料，并进展分析。对于部门经理层

12、，由行政人事部预备个人材料，组织对不合格的领导者进展争论与分析。对于主管人员，由所在部门预备个人材料，行政人事部和所在部门经理进展分析。 三、打算处理策略 领导者表现不佳的缘由有许多，透过事前资料搜集以及会议中充分的争论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。 (1)降级使用：对于力量不够的领导者予以降级，但必需按比例严格执行。 (2)轮换：对于力量不适合现职的赐予职位轮换。 (3)留职观察(转入观看期)：对于有潜力或缘由不明的领导者要转入观看期，建立在短期内(3-6个月)必需到达详细或量化的目标，当领导者有明显改良时，鼓舞并告知他们。当无明显改良时，实行其他措施处理。 (4)辞退：辞退无改良可能的领导者，但也赐予情有可原或仍有潜力的领导者改良的时机。 第八章 附则 本方法由行政人事部负责解释和修订，自公布之日起执行。 附件： 1.员工职业进展规划表2.治理职务晋升推举表3.员工晋升申请表 4.员工晋升综合素养与力量考核表(主管人员适用)5.员工晋升综合素养与力量考核表(治理人员适用)6.员工力量开发需求表7.续聘人员汇总表 物业经理人：.pmceo.coM