大学毕业设计---基于供应链下的供应商绩效评价以艾欧史密斯为例.doc

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1、毕 业 设 计（论 文）大 纲 设计(论文)题目：基于供应链的供应商绩效评价研究 以A.O.史密斯为例 学生姓名： 1101106037 学号： 李春莲 专业： 11物流管理 所在学院： 商学院 指导教师： 王翯华 职称： 讲 师 2014年12月28日基于供应链的供应商绩效评价研究以A.O.史密斯为例摘要随着全球日趋激烈的市场竞争，产品寿命周期的不断缩短，信息技术的飞速发展和电子商务的日新月异，供应链的作用日益凸显，而供应商作为供应商的“源头”，其绩效的高低严重影响供应商的效率。本文通过查阅文献等手段，探究基于供应链的供应商管理理论，基于A.O史密斯公司现状，提出影响因素指标体系，并借助AH

2、P研究方法完成影响因素的排序，最后应用模糊TOPSIS方法进行A.O.史密斯供应商的绩效评价，以期达到能够为供应商提高绩效，增加供应链赢利的目的。关键词：供应链；供应商绩效；AHP；模糊TOPSIS目录摘要2第一章 绪论41.1 研究背景及意义41.2 国内外研究现状41.2.1关于供应链的研究51.2.2关于制造业企业供应商绩效评价的研究51.2.3关于层次分析法（AHP）在供应商绩效评价中的应用研究61.2.4关于绩效评价指标体系在供应商绩效评价中应用研究71.2.5小结7第二章 基于供应链的供应商管理基本概述112.1 基于供应链的供应商管理的含义112.2 基于供应链的供应商选择评价1

3、22.3 基于供应链的供应商动态管理122.4 基于供应链的供应商关系管理122.4.1基于供应链的供应商关系管理概念122.4.2基于供应链的供应商关系管理内容132.5 基于供应链的供应商质量管理142.5.1基于供应链的供应商质量管理概念142.5.2提升供应商质量管理水平措施15第三章 A.O.史密斯公司供应商绩效指标体系的构建173.1 A.O.史密斯公司供应商的基本情况介绍173.1.1 A.O.史密斯公司简介173.1.2 供应商的生产绩效173.1.3 供应商的技术绩效173.1.4 A.O.史密斯公司供应商评价存在问题分析17第四章 A.O.史密斯公司供应商绩效指标体系的构建

4、194.1 供应商绩效评价指标体系构建原则194.2 供应商绩效评价指标体系确定194.3 供应商绩效评价指标权重计算214.3.1 AHP方法介绍214.3.2 AHP计算过程及结果22第五章 A.O史密斯公司供应商绩效模糊评价254.1 模糊TOPSIS方法介绍254.2 供应商绩效综合评价274.3 供应商绩效综合评价结果分析29第五章 结论30参考文献31致谢32第一章 绪论1.1 研究背景及意义随着全球日趋激烈的市场竞争，产品寿命周期的不断缩短，信息技术的飞速发展和电子商务的日新月异，以及客户期望值的逐渐提高，区别于“垂直一体化”管理模式的“水平一体化”形成了一条从供应商到制造商再到

5、分销商，最后到消费群体的“链”。由于相邻合作企业表现出一种需求与供应的关系，因此当把所有企业依次连接起来时，便形成了供应链。供应链上的合作企业必须达到同步、协调地运行，才有可能使链上的所有企业都受益。在经济日益全球化的今天，传统意义上企业与企业间的竞争将土崩瓦解，供应链与供应链之间的竞争逐渐登上历史舞台，成为经济全球化条件下企业间竞争的主流趋势。众所周知：对于技术性一般的企业，其采购成本比例在30%-80%之间；对于高新技术产业公司，其采购成本比例一般为10%-30%；对于多年成熟的简单技术，采购成本比例可能高达90%。在发达国家，原材料采购成本一般占产品单位成本的40%-60%，大型汽车制造

6、企业的外购件成本占销售额的50%以上，而且30%的质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。供应商的选择成为同类型制造商竞争的杀手锏，供应商在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面的好坏都影响着制造商的成功。除此之外，供应商是整个供应链的“源头”和关键环节，他们处在企业供应链的最上端，如果供应链的最上游出现了问题，下游即使付出艰苦的努力也难以做到最优。因此供应商绩效评价是供应链整体绩效评价的首要问题，对供应链的绩效产生非常重要的影响作用。1.2 国内外研究现状1.2.1关于供应链的研究李娜娜2014年进行了基于中断风险的弹性供应链的研究。随着科技的飞速发展，供应链中断风险的频

7、率越来越大，供应链中断风险的管理逐渐成为学者和企业关注的热点，而如何有效规避风险、降低损失成为人们切实关心的问题。文章从提升供应链弹性的角度来应对供应链中断风险，首先明确了供应链弹性的概念，然后对供应链弹性、鲁棒性、柔性进行了辨析，最后提出了提升供应链弹性的措施。王福生，王蕾2014年进行了基于期权契约的乡镇中小型农业超市二级供应链研究。为保障农民利益，并且使农超合作二级供应系统更好地协调发展，本文对目前我国农业超市现状进行分析，提出农民向乡镇中小型超市购买期权的契约模式，减少了中间流通环节，实现了双方的共赢，并且给出了改善供应链应满足的期权契约参数。1.2.2关于制造业企业供应商绩效评价的研

8、究 易庆丰2007年在其论文中主要研究的是面向汽车制造业的敏捷供应链绩效评价研究。文章以北京现代制造业发展研究基地为依托，采用了模糊层次数学法设计出一套针对汽车制造型企业的敏捷供应链绩效评价模型，将企业发展的经济指标和敏捷性指标相结合，提出了顾客满意度、供应链敏捷性、供应商关系、供应链创新发展能力和财务价值五个主要衡量指标，并将各个指标具体化，形成一个多层次评价指标体系，为汽车制造型企业的敏捷供应链绩效评价及管理决策提供了有力的理论工具。最后，还利用该模型模拟测试了国内某汽车制造业供应链的敏捷性，得出综合评分以及改进建议，验证了该评价体系的合理性和可操作性。 蒋国瑞，易庆丰2008年研究基于模

9、糊综合评价法的汽车制造业敏捷供应链绩效评价。文章介绍了汽车制造业供应链的形成背景，分析了汽车制造业建立敏捷供应链的必要性，针对目前汽车制造业供应链的现状，设计了一套适宜现阶段汽车制造业敏捷供应链绩效评价指标体系，最后用模糊综合评价法对某汽车制造业敏捷供应链绩效实证评价，结合某企业实际情况，验证了这套绩效评价指标体系的有效性。关璐奇2012年在其硕士论文中进行黑龙江省装备制造业企业运营的绩效评价研究。论文介绍了文章的研究的背景、目的及意义，提出了装备制造业企业的内涵和特点，细致的论述了黑龙江省装备制造业企业的现状和发展态势，并提出装备制造业企业运营的内涵、主要功能目标、构成要素以及判断其合理性的

10、主要标志。1.2.3关于层次分析法（AHP）在供应商绩效评价中的应用研究曾立雄，阎子刚，朱强2007年提出利用层次分析法建立运输服务供应商选择评价与决策模型，评价结果客观、公正， 通过实例分析也表明了方法的可行性。AHP方法为第三方物流服务商中选择出综合指标最优的供应商提供了可靠的依据，增加了决策的科学性。方秦盛2009年研究了关于A企业的供应商的选择评价问题，首先这里的的A企业是一家澳大利亚独资企业，主要从事轨道交通空调设备的制造与设计，主导产品是大巴空调和地铁空调。他的观点是在供应链管理条件下，要结合本企业的实际情况，建立一个全面合理的供应商选择评价体系，然后通过科学的评价方法进行选择评价

11、最优的供应商是至关重要的，并且在文中采用了层次分析法（AHP），并说明了理由。何满辉，逯林2013年在论文中主要研究的是物流供应商的选择评价问题，由于传统的熵值和熵权计算公式的不足，提出了改进的熵权计算公式，同时把专家的主观权重和样本自身产生的熵权相结合，通过一定的方式混合加权作为不确定属性的权重，运用了层次分析法（AHP）。董明望，周志龙二人2011年针对传统的供应商选择程序的不足，提出在VB环境下设计供应商选择评价系统，其中运用层次分析法对供应商选择问题进行定量和定性分析，这样可以提高决策者的工作效率和准确性。赵恒2010年提出采用层次分析法(AHP)和模糊评价法结合起来评估供应商的方法，

12、使用AHP 法确定评价体系中各指标的权重，运用模糊评价方法对模糊指标进行评定， 再应用加权综合型算法权重和模糊矩阵进行合成，最后得到各个供应商最终评定值。沈雁，聂清，袁庆达三人2008年指出逆向物流如果采用与正向物流相同的存储配送模式必然难以实现成本有效性。文中介绍了全新的理念：收集商管理库存（CMI），并建立了一套CMI供应商评价指标体系。结合实例，建立以ANP理论为基础的选择模型，并利用Super Decision 决策软件求解。求解过程显示，应用ANP方法对候选企业进行筛选掉序，解决了评价指标中间层次各因素的相互影响以及不同层次间反馈作用的问题，可以帮助决策者简便、有效地决策。1.2.4

13、关于绩效评价指标体系在供应商绩效评价中应用研究李贵春，李从东，李龙洙2004年三人进行供应链绩效评价指标体系与评价方法研究。文章在综合分析现有的SCM评价指标体系的基础上，初步建立了一套适合我国SCM绩效评价的指标体系。同时，给出了SCM绩效评价的多级动态模糊综合评价方法。梁国华，杨琦，马荣国2007年三人研究农村公路绩效评价指标体系的构建方法。他们提出提出了按照价值-目的-目标-标准和指标的逻辑思路的指标构建方法，具体分析了当今社会主流价值观与农村公路所体现的价值观的对应关系，并确定了6个评价领域。结合延安市农村公路建设项目，推演出了延安市农村公路绩效评价指标体系。陈志祥2004年进行敏捷供

14、需协调绩效评价指标体系研究。通过供应链敏捷响应策略的分析，结合对企业的实际调查，按照供需协调的物流协调、信息流协调、资金流协调和工作流协调四大领域，建立了基于敏捷供应链管理的敏捷供需协调绩效评价的分层、分类考核的多指标绩效指标体系，并对各种指标建立了相应的量化计算方法。李建玲，李岱松2012年研究共性技术联盟运行绩效评价指标体系。文章基于AHP法，结合TOPSIS思想构造了一种满意度的评价模型，对共性技术联盟运行绩效进行评价。孟建峰，梁磊宁2014年研究基于 BSC 的矿井建设工程项目绩效评价指标体系的设计。传统的矿建工程绩效评价主要从质量、安全、进度、成本等方面进行简单的评价，评价指标单一并

15、缺乏系统性，基于此，文章以平衡计分卡的管理思想为指导，结合矿井建设工程项目的特殊性，设计了矿井建设工程项目管理高绩效的战略地图，并据此构建了矿井建设工程项目绩效评价指标体系，以实现战略和绩效评价的有效衔接，促进矿井建设工程项目管理绩效的改善。1.2.5小结从上述综述分析中可以看出，国内外的专家对供应商的绩效评价做了大量的理论和实践研究，并取得了丰硕的成果。但是，由于基于供应链的供应商绩效评价的实践研究在国内起步较晚，大部分还是停留在理论分析阶段。因此本课题将重点放在分析基于供应链的供应商绩效评价的问题上，以期望为A.O.史密斯公司的供应商绩效评价和未来的发展做出贡献。1.3 研究内容及思路图1

16、 技术路线图1基于供应链的供应商管理的理论研究 查阅文献，完成对基于供应链的供应商管理概念的界定研究，并完成供应商选择评价的理论研究； 在此基础上，对基于供应链的供应商关系及质量管理进行了较为深入的探讨。2A.O.史密斯公司供应商绩效指标体系的构建研究 在对A.O.史密斯公司现状研究的基础上结合供应商绩效评价指标体系构建原则，完成供应商绩效评价指标体系的确定； 借助AHP方法完成各指标权重的计算。3A.O.史密斯公司供应商绩效模糊评价基于模糊TOPSIS方法并结合AHP方法所得指标权重完成供应商绩效的综合评价。第二章 基于供应链的供应商管理基本概述2.1 基于供应链的供应商管理的含义供应商指的

17、是向主要公司提供生产所需的机器设备、原材料以及其他产品的企业，供应商不但可以作为独立的生产企业，还能够作为一类流通企业。在供应链中，供应商起到了非常重要的作用，它为企业的生产提供必要的资源和原材料，供应商的经营绩效将对企业的生产经营造成直接的影响，会影响到企业产品的生产质量、产品的交货期与提前期、库存水平以及客户满意度等，直接关系到整条供应链的绩效。从微观上讲，供应商管理是对供货产品的供货期、价格以及质量等方面的管理；从宏观上讲，供应商管理还涉及到对原材料市场的分析和调查、选择、评价和有效运用供应链，从而实现供应商与企业之间的互利互惠关系。从宏观意义上讲，在本研究中所探讨的供应商管理指的是针对

18、供应商展开的一系列选择、分析、评价、开发与控制的管理活动，企业供应商管理将在很大程度上影响企业获取生产资料的水平，能够对生产所必须的生产资料进行很好的管理和控制。供应商管理对于企业的重要性主要体现在技术层面和战略层面两个方面。第一，供应商管理在技术层面上能够有效的提升企业库存效率、控制或减少企业的采购成本、提高企业生产的产品质量、缩短产品交货期等等。第二，供应商管理在战略层面上能够对企业有限的资源以及供应链上的资源进行合理的配置，从而提升企业参与市场竞争的总体实力，进而促进企业的集成化和规模化发展。总而言之，企业实施供应商管理要解决的主要问题包括:(1)开发潜在的供应商；(2)维护与发展现有供

19、应商的良好关系，与优质供应商建立长期的战略合作伙伴关系；(3)获取满足企业生产质量和数量要求的产品或服务；(4)以最低的成本获得产品或服务；(5)确保供应商提供最优的服务和及时送货。要想判断一个企业开展供应商管理水平的髙度，评价的标准在于供应链中，该企业能不能采取主动，而且获得持续性的竞争和发展优势，是否能够采取措施促进供应链的持续发展。2.2 基于供应链的供应商选择评价对供应商进行评价，按照企业开始时间点的不同分为两种情况，一种是发生在确定企业的供应商之前，对供应商进行评价，其目的是在评价的基础上确定合适的供应商；另一种是发生在确定供应商之后，在和供应商的合作过程中企业对供应商进行绩效评价，

20、其目的是促进供应商提供更好的服务。本文中的供应商评价是指第一种情况，根据企业对供应商的具体要求和期望，结合供应链具体情况，考察备选供应商的经营能力和技术水平能力，对相关的因素进行评价，在评价的基础之上，采用科学合理的方法，确定最适合企业发展的供应商，与其建立供应链下的合作关系，从而提高企业核心竞争力，实现企业利益最大化。2.3 基于供应链的供应商动态管理供应商动态管理主要是以供应商综合评价为基础，对供应商评级进行调整，对供应商进行正向和负向的激励，以保持供应商队伍的活力，提高供应商竞争能力，优化供应商的整体构成。供应商动态管理一般以供应商评价为基础，日常考核与定期评比相结合，应用供应商选择评价

21、指标，对供应商进行综合评价，可以得出供应商的不同评分，将供应商分成不同的级别，并对供应商采取不同的激励措施，实现对供应商的动态管理。此外，还可以强化供应商的质量观念，主动提高服务水平有的学者认为要坚持供应商能进能出的原则，对已纳入的合格供应商进行定期的动态评价，以保证合格供方的动态优良性。树立与供应商长期合作的观念，在选择评价供应商时，选择并保持具有较高竞争力和增值率的优质供应商，因此在供应商选择评价后，对取得进步的供应商的进行鼓励，对退步的供应商进行必要的惩罚。目前，对供应商进行动态管理的主要方法有淘汰激励、订单激励、价格激励和声誉激励等。通过供应商综合评价，建立供应商的动态管理制度，实现对

22、供应商的动态管理，对供应商进行优胜劣汰，保持优质的供应商队伍。2.4 基于供应链的供应商关系管理2.4.1基于供应链的供应商关系管理概念SRM是供应商关系管理(SupplierRelationshipManagement)的英文缩写。正如当今流行的CRM客户关系管理用来改善与客户的关系一样，它是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的

23、周期。目前，理论界对供应商关系管理概念还没有达成共识，这主要是因为供应商管理在实践中发展很快，从传统竞争关系到现代的竞争合作关系，企业在关系管理方面有了很大创新。针对这种现状，笔者在前面的分析基础上，对其定义如下:供应链上的核心企业为了更好地满足用户需求的同时通过对采购方一供应方资源和竞争优势的整合实现供应链整体竞争力和成本的最小化而与供应商建立某种长期稳定的合作关系，并采取一定的手段(电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术)维护发展这种关系实现共赢的管理模式。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。2.4.2基于供应链

24、的供应商关系管理内容1、供应商信息供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如:供应商现行的、过去的，潜在的基础资料(规模，组织结构，人员素质，联络方法，地址，交通)；有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息；供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录；潜在的供应品种，能力等；审核、评估的、改进的记录；重要的沟通、事件处理(例如联络、退货、争议等)记录；双方合作的项目，未来的发展计划；双方交流的文件(例如合同、变更、设计资料、品质标准等)；供方的相关计划安排、设计状态、进度等信息；对状态趋势的预测等等。传统的企业管理系统(例如许多由MRPH发展出来的ERP系统)，虽然包括了有关供应

25、商的基本信息和功能，但这些信息通常不够完整，不足以充分支持复杂完善的管理功能，要建立完善的供应商关系管理体系，首先要对上述的基础信息加以完善的管理。2、关系与沟通关系与沟通，包括人之间的，以及组织之间的，这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用，也包括对多种多样的沟通渠道(例如各种基于网络的新型通讯/互动方式，电子信件，实时通讯，视频会议，远程的小组协同工作等)的直接集成与支持，以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。在供应商关系管理体系中，不一定独立的实现这些功能，而是与相应的企业信息系统结合。3、业务流程与业务类型除了传统的采购业务之外，供应商关系管理需要关注所有与供方相关的业务，如供应

26、商的选择与评估，战略合作关系的建立与协调，共同开发计划，对供方设计过程的直接参与，建立有效的沟通方法与渠道，意外处理的流程等。近些年来的趋势是，作为“客户”的买方越来越深入供方的业务流程，例如通过建立基于信息技术的业务模式，使二者之间的供需业务如同在一间公司内的生产计划和送货安排一样及时和有效，甚至将买方的原料仓与供方的成品仓合为一体。供应商关系管理体系的一个基本目标，是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接，以及直接处理跨越二者的综合业务，形成跨越组织界限的高效率的业务流程。4、项目管理与供应商合作的简单方式，是直接采购。而今天一个典型的供需合作，往往不限于单纯采购供货，还包括以项目方式提

27、供服务，合作开拓/开发产品或服务项目，乃至指导协助供应商进行的改进计划，督察供方内部为需方进行的项目，例如设计开发等。因此，供应商关系管理包括项目与计划管理的功能。5、决策管理与支持业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段，并有效地实现与管理企业设定的规则，使得决策变的更加有效、透明和易于控制。6、信息技术与供应商之间的电子数据交换(EDI)，是供应商关系管理系统所追求的基本功能。企业的CRM与SRM应当包含接口功能，支持标准化的数据交换与业务规则，二者分别与上游及下游的伙伴的系统连接，就构成了完整的，企业间集成的SCM管理系统，这可

28、以说是对所谓“B2B”电子商务的一个操作性诠释。对于小型的，产品简单、供应关系单纯的企业，供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来，而稍大型的，产品构成复杂，尤其是注重竞争优势，品牌营销策略的企业，常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时，一个良好的，动态更新，充分共享，支持地理分散的应用与协同工作，并能提供各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具的供应信息系统可帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息，高效率地做出决策或反应。2.5 基于供应链的供应商质量管理2.5.1 基于供应链的供应商质量管理概念供应商质量管理是指在特定的绩效范围内，对符合或超过现有

29、或未来客户期望或需求的能力的管理。在供应链环境下，供应商质量管理有较大不同，主要体现在以下方面:(1)企业开展供应商质量管理的出发点是供应链的有效性，供应链上的核心企业应当基于供应链的全局性来对供应商质量进行监督与控制，企业应当结合产品的生命周期，根据产品所处的发展阶段对其质量进行有针对性旳监督与控制，利用质量信息管理系统对其进行有效的质量监督和评价。(2)质量管理应紧紧围绕供应商展开，供应商提供的服务及制程品的质量是评价供应商质量的主体。核心企业在供应链中对供应商进行质量管理，不必监控生产的所有流程，但是要把握重点关键环节，尤其要监控影响产品质量的过程、供方提供的服务及最终产品的质量等。(3

30、)供应链上的各个供应商之间的关系不存在彼此之间的隶属关系，每一个供应商都是相对独立的经济主体，供应链上各个企业之间关系的建立是依据合同或者战略合作关系，彼此之间就质量问题签订协议或合同，从而控制质量问题。如果合作的企业之间发生了质量纠纷，则可以通过合同的约定诉诸于法律，或者通过协商的方式予以解决。(4)在地理位置上，不同的供应商具有位置分散的特点，从而开展供应商质量的有限管理和控制比较困难，这就需要借助于电子信息技术和互联网技术以及质量管理信息系统来联系其各个企业，从而进行有效的质量沟通，从而增加了供应商服务的成本。(5)企业所面临的供应链环境是出于动态变化环境的，企业所面临的市场环境、客户需

31、求以及企业生产经营环境等是在时刻发生变化的，这就要求供应商必须具备应对时刻变化的质量问题的能力，需要企业建立灵活性强的质量管理体系。企业在对供应链上的供应商进行质量管理的过程中，应当与供方建立长期稳定的战略合作关系，能够共享信息资源、共同分担风险。而企业之间共同解决问题，以及共担风险的重要性也强烈体现在供应商质量管理的思想中。2.5.2 提升供应商质量管理水平措施企业有职责协助供应商持续提升质量管理水平，以达到供方质量管理目标，在此过程中应当着重考虑如下几个方面:(1)缩短交货期。企业对供方的供货准时性非常重视，在某种程度上甚至超过对价格的考虑，因为它直接关系到企业的整体经营。督促供方缩短从订

32、货到交货的时间，使企业对客户需求反应的敏捷度不断增强，这也是所有供应链质量管理企业共同关心的问题。(2)压缩产品成本。通用电器的杰克韦尔奇总裁曾经说过:”企业必然会被淘汰出局，如果既不能做到产品质量世界最高的同时也不能做到售价世界最低。”因此，高质量的供应链质量管理水平就应体现在能够帮助企业实现利益最大化，而这就要求企业必须采取措施协助供方压缩产品成本，并与之形成良好的合作伙伴关系。(3)持续提升供方的交货质量。企业实施供应商质量管理，期望达到的最根本的目的在于获得优质的交货产品，进而获得终端客户对企业的认可度。而企业要生产出高质量产品的一个前提条件，就必须保证供应商质量管理的高水平。然而，很

33、多企业在进行质量管理的过程中认为达到最佳的供货质量可能会造成成本的增加，从而只要求提供的产品符合材料规定表的要求。根据质量管理专家菲林普.克罗斯比(Philip Crosby)的观点，企业在实施供应商质量管理的过程中，在出现产品质量问题的案例中，有超过50%是由于供应商的产品责任造成的。除此之外，生产企业基本上要花费一半以上的销售额来购买生产的原材料。所以，加强供应商质量管理对企业产品质量稳定性的保持和产品质量的提高是非常重要的。与生产企业的内部质量管理相比，企业对供应商的质量管理有很大的区别，供应商并不属于企业，而企业要对供应商进行管理，供应商是供应链上的一个节点，是生产企业的上游企业，因此

34、企业在对供应商实施质量管理时只能对关键的过程进行管理和监控，把握影响产品质量的关键点。第三章 A.O.史密斯公司供应商的现状及问题3.1 A.O.史密斯公司供应商的基本情况介绍3.1.1 A.O.史密斯公司简介美国A.O.史密斯公司是拥有140年灿烂历史的跨国公司，总部设在美国威斯康星州，是将创新技术和节能解决方案应用于产品，并行销世界各地的全球领先企业。依靠领先的技术、优质的产品和完善的服务，已成为北美最大的家用和商用热水设备及锅炉制造商。A.O.史密斯是美国纽约证券交易所上市公司(代码AOS)。1936年进入热水器生产领域。2013年公司全球营业额21.5亿美元，全球雇员近1.14万人，目

35、前在全球8个国家拥有21家工厂。A.O.史密斯热水器及供热系统凭借优异的品质、完善的服务，赢得了众多消费者的青睐并被广泛地使用于全球的肯德基和麦当劳连锁店中，并被美国政府指定用于其所有驻外使领馆。艾欧史密斯（中国）热水器有限公司，是美国A.O.史密斯公司在1998年投资成立的位于南京经济技术开发区的独资公司，包括新启用的全球超级产研基地，总投资额1.8亿美元。A.O.史密斯已经在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系，产品跨家用、商用两大领域：家用产品包括电热水器、燃气热水器、净水机、空气源热泵热水器、采暖炉、家庭中央热水、家庭中央净水、软水机、太阳能热水器九大品类，商用

36、产品包括热水炉、采暖锅炉、净水机三大品类。3.1.2 供应商的生产绩效3.1.3 供应商的技术绩效3.1.4 A.O.史密斯公司供应商评价存在问题分析A.O.史密斯公司对供应商的评价有一定的标准，并且在实际采购工作中得到运用。但分析以上A.O.史密斯公司供应商评价现状，结合A.O.史密斯公司的供应链具体情况，可以看出A.O.史密斯公司的供应商评价仍然存在一些问题，主要包括：1)对供应商的评价内容只考虑A.O.史密斯公司自身的利益因素，而很少考虑A.O.史密斯公司与供应商的合作关系。2)A.O.史密斯公司在对供应商的评价过程中，凭主观和经验对供应商进行评价的现象时有发生，特别是对供应商提供的“价

37、格”、“质量”等指标在评价的过程中把握的不够合理，导致A.O.史密斯公司的采购工作、生产工作出现一些问题。3)对供应商的评价指标单一，仅仅局限在“价格”、“质量”等少数几个指标，没有“交货及时率”、“生产管理水平”、“交货柔性”等评价指标，这些指标的缺少造成对供应商的评价不够全面，在实施合作过程中不利于A.O.史密斯公司生产活动的顺利开展，造成A.O.史密斯公司的库存压力过大。最后，在评价供应商的过程中，没有充分对供应商的供货柔性进行评价，造成A.O.史密斯公司的库存负担过重。第四章 A.O.史密斯公司供应商绩效指标体系的构建4.1 供应商绩效评价指标体系构建原则构建一套完整的评价指标体系是一

38、个复杂系统的工作，涉及到供应商的诸多方面，关系到供应商评价结果的有效性。在构建评价指标时，应当遵循以下原则：（1）全面系统性原则。供应商评价指标体系必须能够全面反映供应商的整体实力，指标要具有代表性，指标间不能重叠，一级指标和二级指标要有层次系统性，与总目标具有一致性，这样可以全面系统的评判供应商实力和绩效。（2）实用简洁性原则。评价指标最终将用于评判企业，它必须具有实用简洁性，指标要重点突出，指标之间具有可以感知的重要程度对比差异，指标描述要清晰简洁，评价准则设计要科学合理，要具有可操作性并易于量化。（3）动态发展原则。各行各业的供应商千差万别，不同的企业侧重的评价招标也不尽相同，没有一套可

39、以覆盖所有企业的评价指标，所以，指标要具有动态发展的特性，针对同一行业不同企业以及统一企业不同产品，评价指标可以灵活变动，评分准则既可以灵活适用。（4）定性和定量结合原则。供应商评价过程本身就是采购相关人员发挥自身知识经验依据评价指标对评价对象进行主观感知和客观计量的过程，所以，评价指标可以定性和定量相结合，最大程度的发挥评价专家的评价效能。4.2 供应商绩效评价指标体系确定本文通过查阅文献得出如图2所示的供应商绩效评价指标体系。指标体系分为两层，第一层为主要方向，本文从敏捷性、适应性和协调一致性方面构建指标体系；第二层为具体影响指标，包括：产品生产交付能力、信息网络技术能力、产品设计能力、市

40、场能力、企业协同能力、风险控制能力等6个子指标。具体而言，产品生产交付能力，交付是指产品经检验和试验符合验收标准后向客户提交接受的过程。向客户交付的产品应确保经检验和试验符合验收标准后，方可向客户交付验收。交付时应提供按规定签署的产品合格证明和有关检验和试验结果以及故障排除情况等文件；必要时，还应提供有关最终产品技术状态更改的执行情况。交付的产品需经顾客验收合格，按规定要求提供有效技术文件、配套备附件、测量设备和其他保障资源。此处提到的产品生产交付能力主要是基于以上前提下供应商的产品生产完成情况、交付情况，以及企业在市场需求和供应的突然变化的应变能力指标。信息网络技术能力，信息网络技术能力基于

41、Internet下，以大规模定制思想为指导，以全新的供应链管理为模式，以前沿的信息网络技术为手段，逐步实现供应链敏捷路线。是表征供应商快速处理信息网络放面事宜的重要指标。产品设计能力，反映了供应商在面对复杂多变的市场需求下企业的应对能力，它通过对多变的客户需求和市场动态的及时了解及前瞻性预测，合理配置和使用企业资源，成功的进行产品和供应链设计，以达到及时地动态响应。市场能力，市场能力是供应商维持和拓展市场的能力，在满足核心企业的需求基础上，要维持较高的市场占有率与成长性，跟踪市场的关键走势，洞察市场的结构变化，准确地预测市场整体需求，同时，利用各种信息渠道不断占领新市场。企业协同能力，简言之，

42、企业协同能力是企业间基于信息一致的前提下，对供应链环节各环节业务的共同协作能。风险控制能力，指由于供应链内部和外部的不确定性给整条供应链成员企业造成的损失的控制和解决能力。图2 供应商绩效评价指标体系4.3 供应商绩效评价指标权重计算4.3.1 AHP方法介绍1、构造判断矩阵在层次分析法中，为了使所做的判断得以量化，通过引入合适的标度（通常使用1-9标度法）将这些判断用数值表示出来，并把本层次中各相关因素之间的重要性进行两两比较，写成判断矩阵，最后通过计算其最大特征根所对应的特征矢量得出各因素相对于目标的权重系数。表1 标度Fi相对于Fj同等重要稍微重要重要很重要极端重要aij13579如果重

43、要性程度介于以上判断标准之间，则用2、4、6、8给予评分。若Fi与Fj比较得到aij，则Fj与Fi的比较值aji=1/aij，并且，判断矩阵的对角线元素（自身相比）aij=1（i=j）。因此，判断矩阵A的一般形式为：2、确定权重系数权重系数的确定可用普遍认可的求和法进行确定，权重系数向量与影响因素向量相对应，且 （1）其中3、一致性检验在实际应用中，并不要求判断矩阵具有完全的一致性，而往往只要求判断矩阵的一致性在可以承受的范围内，因此，只需检验判断矩阵是否具有满意的一致性即可。在此引入一致性比率CR作为检验指标： （2）式中，为判断矩阵的最大特征根，即；RI为随机一致性指标，它是当判断矩阵中的

44、元素完全随机时的一致性指标，与判断矩阵的阶n存在如下关系：表2 RI与判断矩阵阶n的关系阶n123456789RI0.000.000.580.901.121.241.321.411.45当CR小于0.1时，便认为判断矩阵具有满意的一致性，否则，需要对判断矩阵中的元素进行适当调整，使之具有满意的一致性为止11。4.3.2 AHP计算过程及结果针对网上购物满意度影响因素指标体系，对各影响因素之间的比较判断可由专家评价进行，分别构造判断矩阵。（1）第一层影响因素R-Ri（i=1，2，3）（2）第二层影响因素Ri-Rij（i=1，2，3；j=1，2，3，4）网站设计情况网站安全性比较矩阵：产品质量服务

45、态度比较矩阵：企业形象评论与评级比较矩阵：分别计算响应比较矩阵的权向量、最大特征根，特征向量，并进行一致性检验，结果见表3-6。表3 第一层影响因素比较矩阵计算结果AB1B2B3WB11570.7235 B21/5130.1932 B31/71/310.0833 求得的最大特征值为=3.0658，一致性指标为=0.05670.1，检验通过。表4 产品生产交付能力信息网络技术能力比较矩阵计算结果B1C1C2WC1150.8333C21/510.1667求得的最大特征值为=3.5068，一致性指标为=0，检验通过。表5 产品设计能力市场能力比较矩阵计算结果B2C3C4WC311/30.2500C4

46、310.7500求得的最大特征值为=3.5068，一致性指标为=0，检验通过。表6 企业协同能力风险控制能力比较矩阵计算结果B2C3C4WC311/30.2500C4310.7500求得的最大特征值为=4.2444，一致性指标为=0.09050.1，检验通过。经过AHP方法的计算，各个指标的权重及排序如表7所示。产品质量、服务态度、网站设计情况、网站安全性、企业形象和等指标重要性排序如表7所示表7 供应商绩效评价指标重要性排序表指标符号权重排序产品生产交付能力R110.6021信息网络技术能力R120.1213产品设计能力R210.0485市场能力R220.1452企业协同能力R310.0216风险控制能力R320.0624第五章 A.O史密斯公司供应商绩效模糊评价4.1 模糊TOPSIS方法介绍步骤1：构建语言变量及其对应三角模糊数本文用模糊语义词来表征决策成员对评价指标权重及指标值的模糊描述，并定义了两组模糊语义词，分别为非常不重要、不重要、中等重要、重要、非常重要与非常差、差、一般、好、非常好。这些模糊