2023年成本部管理制度.docx

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1、2023年成本部管理制度 书目 第1篇万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部） 万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部） vk地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用) 一、主要职责: 1. 工程结算管理; 2. 现场签证管理; 3. 设计变更管理; 4. 产值、资金安排审核,付款台帐建立; 5. 投标报价,合同价格审核; 6. 成本动态管理; 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(依次优先) 甲方限价 合同价 中标价(或三家比价最低价) 合同规定确定方式 市场询价 2. 造价工程师行为准则 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结

2、算管理 (1) 工作内容 园区管网工程结算; 绿化造园工程结算; 装饰工程结算; 外委工程结算; 零星工程结算; 工程竣工结算; 工程结算定案单填写; (2) 工作条件(前提) 经办人出具工程结算工作交接单,非包死工程附两份结算书,必要时应附竣工图; (3) 工作流程 (4) 需留意检查事项 结算资料必需齐全-结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如须要); 工程结算工作交接单需留意事项 工程结算工作交接单各项内容须填写完整; 工程结算工作交接单中工程质量必需达到合同规定内容; 存在合同外增减工程,需有项目部或设计部相关人员签字,并至少有相应部门经理签字,审批权限按现场签

3、证和设计变更权限处理; 供应工程结算工作交接单同时宜由工程组供应承包方联系方式; 以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人; 关于现场签证、设计变更、竣工图需留意事项 现场签证和设计变更单依次号不连贯、公章及签字不全,验收栏中无施工后完成状况不得作为结算书附件参加结算; 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认; 结算工作留意事项 结算前必需仔细阅读合同不少于一遍; 结算前必需向施工单位说明我公司的复审制度; 结算前原则上造价工程师应先核算工程量; 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作安排,且双方签字确认后附在结算件上; 填写结算定案单需留意事项 在结算定案后结算定案单经办人需留

4、相关人员联系方式; 结算定案单公章必需与合同原件上的公章一样; 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必需填写齐全; 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书,详细格式按后附表格规定; (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总; 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字,然后送财务副总; (6) 参考文件 预结算管理方法 结算样表 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价; 施工过程中出现的各种技术措施处理; 在施工过程中,由于施工条件改变、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)改变,导致工程量增减,材料代换或其他变更事项; 发包单位在施工合同

5、之外,托付承包单位施工的零星工程; 施工过程中出现的嘉奖和索赔问题; 2. 同施工单位共同确认签证单; 3. 确定签证缘由及责任归属; (2) 工作条件(前提) 工程组或设计部供应现场签证单; (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需留意检查事项 各项内容填写完整; 变更缘由、内容明确:作法标识明确,可以清楚计算工程量,增减工程表示清楚,可以清晰分清签证最终改变结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则; 提出部门及签证缘由必需明确; 甲方主办人必需签字; 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕,成本

6、组人员可对现场工程量进行抽查核对。 以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人; 严禁后补现场签证,如发觉,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特殊是在竣工前集中补办); 现场签证单台帐说明(详细格式见附表) 汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;现场签证编号规则见 明细表按相关合同对应的单体项目分类 (5) 权限 2万元以下项目总经理签字生效; 2万元以上必需报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部); (6) 常见问题解决方法 签证内容涉及市场定价材料或工艺; 解决方法:1.若属于甲控、甲供材料,则以

7、相应价格为准; 2.非甲控、甲供材料,且金额在五万以下,由甲方经办人供应并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单(短名单),造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一样,若一样,选报价最低一家;否则退回经办人重新报价;金额在五万元以上,由工程管理部招标确定厂家及价格; 签证内容涉及质量和效果如何确定; 解决方法:工程组或其它部门供应的签证单所涉及的质量和效果,成本人员可视为公司其它部门认可,公司可以接受的质量和效果;成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑; (7) 参考文件 设计变更及现场签证管理方法 签证登记台帐 3.设计变更管理 (1) 工作内容 由于设计单

8、位的施工图出现错、漏、碰、缺等状况,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项; 由于发包单位设计部变更建设标准、结构功能、运用功能、增减工程内容,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项; 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采纳新工艺、新材料或其他技术措施等,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项; 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更,而导致做法变更、材料代换或其他变更事项; 确定变更缘由及责任归属; (2) 工作条件(前提) 工程组或设计部供应设计变更单; (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 设计变更单需留意检查事项 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初

9、步复核,并有责任提出修改看法; 各项内容填写完整,特殊需留意施工单位、变更范围等,变更内容做法标识明确,增减工程标识清楚。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则; 提出部门及变更缘由须明确; 甲方主办人须签字;会签栏中各部门均确认完毕,无反对看法; 以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人; 严禁由乙方起草变更单、后补变更单,如发觉,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理;(后补指超过规定时限补办现场签证,特殊是在竣工前集中补办); 设计变更单台帐说明(详细格式见附表) 汇总表按合同分类,同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总;设计变更编号

10、规则见 明细表按相关合同对应的单体项目分类 (5) 权限 5万元以下项目总经理签字生效; 5万元以上必需报成本管理部、设计工程等相关职能部门。 (6) 常见问题解决方法 图纸无甲方部门或人员确认; 解决方法:返回经办人; 变更内容涉及市场定价材料或工艺; 解决方法:同签证相关内容处理方式相同; (6) 参考文件 设计及变更签证管理方法 设计变更登记台帐 4. 产值、资金安排审核 (1) 工作内容 工程竣工结算付款审批表填写内容 填写施工单位原报预算造价(序号一); 填写结算造价(序号二); 填写保修款比例及金额(序号四.1); 工程进度付款申请表填写内容 填写栏内全部内容; 留意审核及; 若存

11、在甲方分包项目将该产值扣除; 资金安排收集及编制(此职能归属最终以项目总经理的支配为准) 按询问单位供应的结算文件、楼盘工程师供应工程进度状况,复核各家的产值,按合同付款条件编制资金安排; 主体以外且楼盘工程师可简洁拆分造价的项目的资金安排,由楼盘工程师供应项目及资金安排,造价工程师收集各位楼盘工程师的资金安排并汇总后编制总资金安排; 楼盘工程师无法简洁拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值,编制资金安排; 七 支付质保金项目资金安排由客务服务部供应; 八 营销推广费、十 现金流入项目资金安排由销售部供应; 九 售后服务费由客户服务部供应; (2) 工作条件(前提) 经办人供应工程竣工结算

12、付款审批表或工程付款审批表; 3) 工程付款流程(成本部内部流程) 资金安排收集及编制流程 (时限:每月25日报下月资金安排) (4) 需留意检查事项 工程竣工结算付款审批表(成本部内部流程) 复核合同履行状况,与合同规定相应的合同付款比例是否相同; 项目经理部内容填写完整,项目总经理已经签字; 复核现场实际工程进度; 以上各项存在不清楚、不明确现象退回经办人; 工程付款审批表 经手人以上(含)填写完整; 合同履行状况与合同规定一样; (5) 权限 工程竣工结算付款权限 5万元以下项目总经理签字生效; 5万元以上必需报经成本管理部; (6) 常见问题及解决方法 工程进度付款审批表上月产值无法确

13、定如何填写 解决方法:至少填写累计完成产值合计一栏; (7) 参考文件 资金安排表 工程付款审批表 工程竣工结算付款审批表 5. 投标报价(含三家比价),合同价格审核; (1) 工作内容 招标文件中造价条款的拟定,工程量清单招标中工程量清单的编制(外委询问公司的工程量清单负责核定); 定标中造价条款的审定,并确定最低报价; (2) 工作条件(前提) 项目确定,图纸基本完整; (3) 工作流程 (4) 需留意事项 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字; 图纸细部尺寸是否足以核定造价; 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式,其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算); 工程量清单

14、招标中造价条款肯定要明确,投标方有按图纸及现场状况复核工程量清单的义务,并最终对工程量清单担当风险; 相关部门供应的厂商或施工单位的名单(短名单)不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍;且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质; 定标中需复核各家投标条件是否一样;(投标条件包括:施工条件、工程量、产品规格、施工标准等); 非特别状况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价,对报价不实的厂家或施工单位提出警告后,二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍,该次报价作废,并通告各成本人员,取消该厂家对万科投标报价的权利; 最低报价确定原则:工程量清单报价中总价最低;单价包干报价中

15、应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后,采纳综合报价最低的报价,采纳单价包干形式应特殊留意预料增加材料用量最大的材料单价; 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行,并建立台帐; (5) 权限 5万元以下项目部负责; 5万元以上工程管理部负责; (6) 参考文件 集团工程招标管理方法 网上选购管理方法 6. 成本动态管理 (1) 工作内容 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作; 每周、月按规定格式报表; 现场零星材料限价; (2) 工作流程 (3) 留意事项 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元,应于当周报成本管理部; 材料限价应建立台帐; 每月报表中签证、变更应按合同分类; 重大变更应说

16、明缘由; 当需调整目标成本,要严格覆行目标调整审批流程。 范围:与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同),非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次,调整常规费率等); (4) 参考文件 项目成本月报表 7. 现场临时任务 (1) 工作内容 协作其它部门工作(成本询问); (2) 留意事项 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准,如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则; 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日,出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明状况; 四、补充说明 (1) 本指引由成本管理部负责说明、修订; (2) 本指引中全部参考文件均由成本管理部供应;