人力资源工作分析是人力资源管理的基础大学论文.doc

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1、武 汉 科 技 大 学自考本科毕业生毕业论文100000届人力资源管理专业题 目： 工作分析是人力资源管理的基础 学 号： 014900000606 学生姓名： 某 某 某 指导老师： 2013年11月26日工作分析是人力资源管理的基础【摘要】随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战，而以人力资源为核心的管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。工作分析是整个人力资源管理体系建设的基础，其结果几乎可以应用到人力资源管理的各个模块当中。正如怀勒卡塞欧曾说过：“工作分析对于人事专家而言，就像钳子对于管道修理工那样重要。”而选择恰当的

2、工作分析系统来支撑人力资源系统的建设和运转是人力资源部门不可推卸的职责，也是各级人力资源专业人员所应学习和掌握的职业技能。本文从工作分析的概述、方法、流程、运用及其内容等方面，分析工作分析的作用和重要性，提供尽可能详尽的理论知识，和一些实用的实际操作，使读者对工作分析有一个全面而系统的认知，了解工作分析在人力资源管理专业的各项应用。【关键词】人力资源管理 工作分析 职务描述 工作说明书目录1.工作分析概述.1 1.1工作分析概述.1 1.2工作分析的术语.1 1.3工作分析的方法.2 1.4工作分析的信息内容.4 1.5工作分析的信息来源.5 1.6工作分析系统的类别.52.工作分析意义及作用

3、.5 2.1工作分析的意义.5 2.2工作分析的作用.63.工作分析的流程及内容.6 3.1工作分析的流程.6 3.2工作分析的工作内容.84. 工作分析结果在人力资源管理中的应用.8 4.1工作说明书及其编制.8 4.2工作说明书的内容.9 4.3工作分析结果的应用.95.工作分析在企业人力资源管理中的应用.11 5.1企业人力资源工作分析的重要性.11 5.2开展企业人力资源工作分析应注意的问题.126.工作分析与人力资源管理.13 6.1工作分析在人力资源管理中的地位及重要性.131. 工作分析概述 1.1工作分析概述 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方

4、面的信息所进行的一系列的工作信息搜集、分析和综合整理的过程。其主要内容包括三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对工作主体员工的分析；对岗位、部门和组织结构的分析。 工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：由谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书（又称工作说明书）。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的

5、工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。 1.2工作分析的术语 在工作分析中，会涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。 1.2.1工作要素：工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。 1.2.2工作任务：任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个工作要素。 1.2.3职责：职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一

6、个或一系列的工作。 1.2.4工作要项：工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如公司总经理的工作也可能需要若干人完成。 1.2.5职位：职位也叫岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。例如，经理、秘书、财务总监等。应该注意的是职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。 1.2.6职务：职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长这一职务，在不同的部

7、门都设有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。如办公室需要两个秘书，即一个职务有两个职位或需要更多的人来承担这一工作。而对于科长，则由一人担当，它既表示职位又表示职务。一般情况，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的，职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体；而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称。如行政管理部门的处级干部，职务都是处级干部，但是，职位却相当多。职位又称为编制。所以职位的数量是有限的。一个人担当的职

8、务不是终身制，但对这一职务他可以是专任也可以是兼任，可以是长设，也可以是临时的，所以职务是经常变化的。但是职位是不随人员的变动而变动，它是相对稳定的。职位可以进行分类，而职务一般不进行分类。 1.2.7职位分类：职位分类是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职系、职组，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。职系。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。职组。职组是指工作性质相近的若干职系的总和。职级。职级是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容、难易程度、责任大小、所

9、需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的公开、使用和报酬。职业。职业是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、服务员等都属于职业。 1.2.8职权：职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是他的职责又是他的职权。 1.3工作分析信息搜集的方法 工作分析所需工作信息的搜集方法有多种，下面就几种最为常用的工作信息搜集方法进行介绍。

10、 1.3.1访谈法 访谈法又称面谈法，它是通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。访谈法是应用最为广泛的工作信息搜集方法，在很多分析系统中也是一个非常重要的步骤。访谈法对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高要求，针对的对象比较适合于脑力工作者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等，它可以对其工作态度、动机等深层次内容有详细和比较深刻的了解。有效的工作分析需要从访谈中得到尽可能完全和清晰的工作信息，所以在进行正式的访谈前，对整个访谈过程进行事先计划是非常必要的。 访谈法的优点： (1)一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，

11、尤其是用来达到编制工作描述的目的； (2)经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； (3)通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题； (4)方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系； 访谈法的缺点： (1)对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 (2)信息失真，害怕效率革命而带来薪酬变化； (3)打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失； (4)可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真。 1.3.2问卷法 问卷法是工作分析中通用的一种方法，它是通过

12、事先设计好的结构化调查问卷来获取工作分析的相关信息，从而实现工作分析的目的。使用问卷法获得的工作信息，其质量取决于问卷本身设计的质量，同时还受到被调查者文化的高低以及在填写时的态度等因素的影响。使用问卷可以快速而有效地从许多员工那里获得工作信息。但需要强调的一点是，问卷的设计和编制需要较高的专业水平和花费较多的时间，而且问卷的设计和编制取决于所选用的工作分析系统，并不是说随意设计和选择一个问卷就可以满足工作分析的要求，只有设计良好的问卷才能保证对各类信息进行有效的归纳和分析，并最终形成合格的工作说明书。 问卷法的优点： (1)能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低； (2)员工填

13、写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间； (3)适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形； (4)结构化问卷所得到的结果可由计算机处理； 问卷法的缺点： (1)问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高； (2)单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解； (3)可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量。 1.3.3观察法 观察法是一种传统的职务分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，运用感觉器官或其他工具，对某些特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件、使用工具等信息，并用文字或图标形式记录下来，然

14、后进行分析和归纳总结的方法。在运用观察法时，往往要有一份详细的观察提纲，这样观察才能及时准确。而且，在分析过程中，分析人员观察工作时，必须注意员工在做什么，员工如何做，员工为何要做，以及工作的技能好不好。对于可以改进、简化的工作事项，也应予以记录说明。当观察完某工作场所人员如何执行某工作后，最好在其他两三处工作场地再予以观察，以证实其工作内容，避免因所观察工人个人习惯所产生的误差。分析人员尤其要注意的是研究的目的是工作而不是个人的特性。 观察法的优缺点 (1)操作较灵活、简单易行； (2)直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确； (3)可以了解广泛的信息，如工作活

15、动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。 1.3.4工作实践法 工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。此方法可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求。观察、记录与核实工作负荷与工作条件；观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处。适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法。如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 1.3.5工作日志法 工作日志法也称现场工作日记法，由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一

16、种工作分析方法。 工作日志法的优缺点： (1)由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠； (2)工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。 1.3.6关键事件法 分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究。它需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类。但是没有提供对工作全方位的描述和探察，主要应用于绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工。 1.3.7参与法 也称职务实践法，就是工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参

17、与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，工作分析人员需要真正地参与到工作中去体会，而不是仅仅模仿一些工作行为。 参与法的优点： (1)准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求； (2)直接、直观，信息的可靠性高； (3)可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足； (4)可以收集到观察法所不能体会到的内容； 参与法的缺点： (1)时间成本很高，效率低下； (2)对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验； (3)体验周期和时间都不易确定。 1.3.8专家讨论法 专家讨论法是指通过与一些相关领域的专家或者经验丰富的员工

18、进行讨论来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或岗位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。 1.3.9文献资料分析法 如果工作分析人员手头有大量的工作分析资料，比如，类似的企业已经做过相应的工作分析，则比较适合采用此方法。 上述各项方法都是比较常见的搜集工作信息的方法，这些工作分析方法既可以单独使用，也可以结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以在实际的工作分析过程中，每个企业应根据自身具体情况适当选用其中一种或几种方法，许多情况下若将它们结合使用，效果会更好。不管采用何种工作信息的搜集方法，其最终目的是一致

19、的，那就是为了得到尽可能详尽真是的工作信息。 1.4工作分析的信息内容 工作分析所形成的职位说明书是人力资源管理，乃至组织和工作系统的基础性管理工作。因此在理论上工作分析所搜集的信息应该包含所有管理需要的工作信息。如工作内容、工作职责、工作时间、技能要求、工作环境、工作强度等。一般来说，工作分析的信息内容包括工作描述、任职资格分析两大部分。 1.5工作分析的信息来源 工作分析的信息来源可以分为三种类型： 1.5.1公司文件：企业规章制度、已有的职位描述、工作合同和其他的书面材料。 1.5.2职位分类资料：通用职位描述、职业数据和其他的政府与行业的公开资料。 1.5.3人员信息：目标职位的直接上

20、级、同事、客户和在组织中相关的其他人员都是工作分析信息的重要来源。 工作信息的来源渠道非常广，在选取信息来源时，应当注意的是信息的可靠性和客观性。即信息的选取不能是利益的直接相关者，否则不可靠。例如我们不可以向工作执行人员提取劳动量方面信息，因为他们有可能夸大自己的劳动量的动机而增加自身利益。 1.6工作分析系统的类别 1976年麦考密克提出了几个区分不同类别工作分析的维度：描述工作的语言或要素，工作信息提取和获得的形式、工作信息的来源、搜集数据的方法。据此可以把工作分析系统区分为工作导向性的工作分析系统和人员导向性的工作分析系统。 1.6.1工作导向性的工作分析系统 如职能工作分析方法（FJ

21、A）、医疗人员分析系统（HSMS）、任务清单/综合职业数据分析系统（TI/CODAP）、管理人员职务描述问卷调查法（MPDQ)、工作执行调查系统（WPSS)等，把工作分析的目的直接对准工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，以工作本身作为工作分析的出发点和落脚点。此类工作分析系统适用于那些劳动过程是常规的、可见的，劳动结果是易于衡量的工作。 1.6.2人员导向性的工作分析系统 如工作要素法（JEM）、业务持续管理（BCM）、职务分析问卷（PAQ）、能力分析量表（ARS）等，以任职者为工作分析的出发点，通过了解任职者的潜质、能力和执行工作中表现出来的人格形象特点来了解工作。此类工作分析系统

22、主要适用于那些需要创造性、开拓性，工作弹性大，工作规律小，不易从外面分析把握的工作，研究对象是大量同类工作或有相关工作背景的人。2.工作分析的意义及作用 2.1工作分析的意义 1.5.1有助于确定人力资源开发需要； 1.5.2可以优化组织内部机构和职位设置，强化组织职能； 1.5.3为指定考核标准及方法提供依据，有利于建立科学合理有效的绩效考核、薪酬分配制度； 1.5.4使组织内各岗位的工作职责更加明确，角色分工更加清晰； 1.5.5明确各职位之间的工作关系和变动空间，为单位内部人才合理流动和员工职业生涯规划奠定基础； 1.5.6工作分析对每一个职位所需的专业知识、技能、素质能力等做出明确规定

23、，在分析比较职位要求与现有员工差距的基础上制定培训计划，充分挖掘现有人力资源能力，提高人力资源的使用效率； 1.5.7获得有关工作和环境的实际状况，有利于发现职工不满、工作效率下降的原因。 2.2工作分析的作用 1.6.1为绩效考核奠定基础； 1.6.2明确个人之间的工作借口； 1.6.3为人员的合理配置奠定基础； 1.6.4出现问题能追溯到唯一责任人； 1.6.5明确各级人员间的关系； 1.6.6提高价值创造能力和满足业务需求能力； 1.6.7工作分析为组织职能的实现奠定基础； 1.6.8通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题

24、，圆满实现职位对于组织的贡献； 1.6.9在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位； 1.6.10借助于工作分析，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。3.工作分析的流程 3.1工作分析的流程 工作分析的流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个主要步骤。 3.1.1计划准备阶段工作内容： (1)建立工作分析项目小组：明确工作分析的目标、目的和任务,取得单位领导的支持。建立工作分析小组，制定方案，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析

25、活动的协调和顺利完成。 (2)了解组织战略目标、工作流程：工作分析及工作说明书的编写源于组织战略发展目标、业务流程、管理流程及单位设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。 (3)选择被分析部门及岗位，并进行工作任职人员的必要培训：为了保证分析结果，选择有代表性、典型性的部门及职位。在进行信息收集之前，对员工介绍工作分析意义、目的及过程,介绍将要使用的调研方法，希望他们提供怎样的配合。 (4)选择信息来源:在收集整理信息时应注意：不同来源的信息差别；应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见；应结合实际,不可照抄照搬。 (5)建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立

26、起友好的合作关系。 3.1.2调查阶段 分析人员应制定工作分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班的进行调查。同时搜集有关职位的相关信息。这一阶段包括以下几项内容： (1)选择信息来源。信息主要来源于：工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、职业名称辞典以及以往的分析资料。信息来源的选择应注意：不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。 (2)选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。由于分析人员有了分析

27、前的计划，对可省略和重复之处均已了解，因此可节省很多时间。但是分析人员必须切记，这种计划仅仅是预定性质，以后必须将其和各单位实际情况相验证，才不致出现错误。 (3)搜集职位的相关信息 工作活动，包括承担工作所必须进行的与工作有关的活动和过程；活动的记录；进行工作所运用的程序；个人在工作中的权利和责任，等等。 工作中的人的活动，包括人的行为，如身体行动以及工作中的沟通；作业方法分析中使用的基本动作；工作对人的要求，如精力的耗费、体力的耗费等等。 在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品，如电话、传真机、汽车、仪器、机床等。 与工作有关的有形和无形因素，包括完成工作所要涉及或者要运用的知识

28、，如公司的会计需要运用会计方面的知识等。 工作绩效的信息，如完成工作所耗费的时间、所需要投入的成本以及工作中所出现的误差等。 工作的背景条件，包括工作时间，工作地点，工作环境。 工作对人的要求，包括个人特征，所需要的教育与培训水平；工作的经验等。 3.1.3信息收集阶段工作内容： 信息收集是工作分析工作中最重要的一环。根据本所目前的职位和工作流程搜集现有资料，获得以下几方面的信息： (1)工作基本信息：如工作名称、职衔等级是什么？ (2)工作关系：包括工作的内部关系和外部关系。内部关系涉及上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁？与单位内部哪些部门或哪些岗位有合作关系。外部关系是指该岗位与

29、哪些政府部门或其他组织有联系。 (3)工作职责：包括员工的主要工作内容是什么，该工作最关键的职责,该工作独有的职责，该职位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么，该工作任职者有怎样的权限？如何检查该职位员工的工作。 (4)工作发展路线：分为员工发展和自我发展两种。自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训。员工发展针对管理人员职位，管理人员需要对其下属作出什么样的培训安排。 (5)工作条件与环境：工作条件包括该职位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备等。药检人员的工作环境根据其特殊性包括：工作地点、有无有毒药品试剂及有害气体、室内温度等。 (6)职位对任职人员

30、的要求：包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、特殊技能等。 3.1.3分析资料阶段工作内容：对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结,并进行必要的判断,从而得出对职位的全面、准确和有条理性的认识。主要从四个方面分析：工作名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。 3.1.4汇总反馈阶段工作内容：工作分析小组成员整理形成工作说明书初稿，并向上级反馈，经确认和补充最终完成工作说明书。 3.1.5应用维护阶段工作内容：将工作分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中，并在职位或组织发生变动时及时更新工作分析。 工作分析将人和

31、事在科学分析的基础上进行匹配，将绩效管理体系、工作评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的结合在一起，使传统人事管理所带来的弊端迎刃而解，进而为人力资源管理整体战略目标的实现提供有利的支持。 3.2工作分析的内容 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 3.2.1对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析； 3.2.2由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位

32、、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析； 3.3.3对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 4.工作说明书在人力资源管理中的应用 4.1工作说明书与其编制 工作分析形成的工作说明书是整个人力资源管理中的基础文件。许多事业单位开展工作分析，大多参照企业单位的经验

33、与模式，但由于事业单位工作专业跨度大，流程复杂，事务性的工作任务很多，难于简单模仿。许多任务的量与质缺乏明确的量化指标，因此只有根据自身的行业特征与专业特点，明确目标，遵循“源于现实又高于现实”与“分工和协作统一”的原则，才能编制出一套详略得当，具有深远指导意义和最大使用价值的工作说明书。 要编制一套科学的且具有指导意义的岗位说明书，不仅要得到各方面的理解支持，还要注意方式方法。在编制时，要注意以下几个问题： 4.1.1取得高层领导的支持和认可。人事部部门必须与高层领导进行沟通，得到领导的重视和认可，使他们认识到科学编制岗位说明书对于人力资源管理以及事业未来发展的作用和意义，并在人力、物力的得

34、到支持,使编制岗位说明书更具操作和实施的可能。 4.1.2加强宣传，取得职工的理解。应该清醒地认识到，任何个人或部门都很难独立完成获得岗位说明书所需信息这项工作，必须通过科学的方法并发动职工积极参与。 4.1.3根据具体情况选择合适的岗位分析方法来搜集信息。不同的单位应根据自身的实际情况、当前的管理水平、员工素质和岗位工作性质等差别决定采取哪种岗位分析方法。 4.1.4应注意工作说明书的整体性和客观公正性。一套好的工作说明书应是一个相互关联的体系，而不是一个孤立的单元。岗位说明书的各个岗位之间必须衔接才能保证整体工作的协调配合。对一些相关联的职位，一定要明确彼此的职责、权限与任务，要使相关的职

35、位之间相互对照，既要各成一个体系，又要成为一个相互关联的有机整体，保证岗位说明书的整体性。 4.2工作说明书的内容 4.2.1工作识别，又称工作标识、工作认定，包括工作名称和工作地位。其中工作地位主要指所属的工作部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间等。 4.2.2工作编号，又称岗位编号、工作代码。一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码，目的在于快速查找所有的工作。企业中的每一种工作都应当有一个代码，这些代码代表了工作的一些重要特征，比如工资等级等。 4.2.3工作概要，又称职务摘要，指用简练的语言概述工作的总体性质、中心任务以及要达到的工作目标。 4

36、.2.4工作关系，又称工作联系，指任职者与组织内外其他人之间的关系。包括：该工作受谁监督，此工作监督谁，此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可升迁至此的职位，与哪些部门的职位发生联系等。 4.2.5工作职责，又称工作任务，是工作描述的主体。逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限及工作结果（工作的绩效标准）等。为使信息最大化，工作职责应在时间和重要性方面实行优化，指出每项职责的分量或价值。 4.2.6工作条件与环境。工作条件主要包括任职者主要应用的设备名称和运用信息资料的形式。工作环境包括工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡（一年中是否有集中的时间特别繁忙或特别闲暇）、

37、工作环境的舒适度等。 4.3工作分析的结果的应用 工作分析是一项应用范围非常广泛的管理技术，对于维持和发展人力资源管理系统是不可或缺的。人力资源管理是一个有机的系统，它的各种职能的运作都需要有关工作的科学完整的信息，这些信息都是通过工作分析来获得的。而工作分析形成的工作说明书是整个人力资源管理中的基础文件。它的应用可以归纳为以下几个方面。 4.3.1员工招聘 招聘是企业人力资源管理中一项基本的工作，工作分析可以掌握人力资源规划中人员配置是否得到，了解招聘需求是否恰当，分析需要招聘职位的工作职责、工作规范，同时可以准备需要发布的招聘信息，使潜在的候选人了解对职位的要求和对应聘者的要求。根据工作规

38、范的素质特征要求及招聘的难易程度选择招聘信息的发布渠道，同时按照工作规范的要求进行应聘者的面试初步资格筛选，以节约交易成本。根据招聘职位或职位的实际工作，选用适当的方式与实际工作相类似的工作内容对应聘候选人进行测试，了解、测试其在未来实际工作中完成任务的能力。通过工作分析掌握面试中需要向应聘者了解的信息，验证应聘者的工作能力是否符合工作职位的各项要求，录用最适合的应聘者。 4.3.2员工就业 一份详尽的工作说明书可以为应聘者提供关于他并不熟悉的工作的介绍，从而确定是否对其感兴趣以及是否能够胜任此工作。招聘专员可以依据工作说明书与任职资格里面的技能、能力、工作经验等要求来确定招聘试题内容。这些工

39、作要求的信息同样也适用于人员配置工作。对那些新设计的工作，任职者可依据清晰工作说明书来指导自己的工作行为。 4.3.3职业生涯规划 在员工职业生涯规划中，员工的升迁道路设计过程必须考虑到在从基层工作向更高层职位转变过程中对工作要求的变化。工作说明书与任职资格可以提取出不同层级的职位之间在教育、能力、技能以及工作经验方面的相似性、联系和变动，从而制定出职业发展路线，也可以为职位选拔提供依据。职业顾问、培训者也可以借助工作说明书向员工提供有关的晋级与升迁机会和计划的建议。 4.3.4员工培训与发展 一份高质量的工作说明书能够列举出工作所需要的知识、技能、能力、行为与态度，以及提高绩效相关的关键工作

40、行为。这些为培训需求的确定提供了重要的依据。 4.3.5人力资源规划 员工调动与职位变化通常需要一个预期和计划的过程。因此，工作说明书对于员工升迁路线、组织发展路线，以及职位空缺是通过外部劳动力市场补充还是内部升迁补缺都有重要应用价值。工作说明书帮助确认工作间的关系一集责权分配有无漏洞。 4.3.6工作设计 随着社会发展，新的职业不断出现，这些工作很少是全新的，更多的是过去一些工作的重组和发展。企业工程师和工程设计人员使用工作说明书来核对工作设计流程，确认角色分派、工作设计流程与工作系统的优化程度。同事，可以通过相关的已有的工作来确认工作任务环境和社会环境，使其更好地融入工作流程中。 4.3.

41、7绩效评估 工作说明书在绩效评估中的应用最直接的是绩效标准的确认。通过工作说明书，我们可以知道任职者是否完成了工作规定的工作内容，是否达到应该达到的标准。经历人员可以更多地依赖工作输出信息，而非主观判断。工作分析对于绩效考核的价值主要通过工作分析确定工作职责，确定工作岗位考评的类型及范围，确定评价的标准和明确岗位的工作关系，让合适的人参与考核，有助于获得全面信息，促进绩效的改善。工作分析与绩效考核的关系是采取哪种考核方法来评价，每项工作的内容和特性不同，就需要采取不同的考核方法，工作特性的信息来源于工作分析。对于考核结果应用就需要按照工作说明书上的工作职责与员工完成情况进行对比，分析绩效的好与

42、坏，其中结果应用的一个主要目的是发现员工绩效不达标的原因所在，在后续工作中有针对性地进行开发，而前提就是工作说明书的完善程度。 4.3.8工作评价与薪酬管理 工作说明书中获得的信息是工作评价与薪酬管理的重要依据。薪酬体系的制定需要对工作进行分类，比较职位间的相对价值，并与劳动力市场进行对比，从而保证薪酬水平的内部公平与外部公平，工作说明书在其间起着重要作用。工作说明书还可以为各种工作评价方法提供基础信息，从不同工作要求中抽出的相关可比要素是工作评价的依据。 4.3.9员工安全 保障安全与卫生、减少危害是许多工作中必须高度重视的，工作说明书中将危险有害的工作条件标志出来，并制定相关的安全标准。这

43、有利于对员工进行安全培训，减少事故和危害发生概率，并随时提醒操作人员的注意。 4.3.10组织结构设计 企业运用清楚完备的工作说明书来作为组织结构变革重组的辅助工具。随着组织发展，一些工作职责变得更加重要，而另外一些而重要性则慢慢减退。组织功能和职责不断进行重新分配，在这其中，工作说明书可以帮助确定最佳变革方案，并对定岗定员以及中高层管理幅度确定进行支持。 4.3.11权限责任与相互关系界定 详尽的工作说明书实际上已经界定了责权范围一集工作的基本目标，包括谁向其作报告、谁为何事负责，等等。同时，工作说明书也对分析组织内部关系如何进行内部合作进行了确定。 4.3.12操作备忘录 当新员工进入组织，可以借助工作说明书更快地熟悉岗位规则与操作流程，并随时检查自己的行为与规范是否相符。如果该岗位原