公司绩效的管理制度.docx

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1、 公司绩效的管理制度 为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，依据公司实际，现制定员工绩效考核方法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。 主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化详细本部门的考核要求： 一、力量考核 由于我们公司还特别年轻，我们公司的成员大多数也特别年轻，大家就业务力量方面都还需要广泛熬炼，因此将力量考核纳入绩效考核非常必要；力量考核分成一下几个等级，各等级标准如何： A、优：立完成治理、工程开发、测试、施工或商务沟通； B、良：独立完成局部事项，但还需要部门经理指导； C、差：根本上要靠部门经理或同

2、事帮助，才能完成所安排任务；或处事不牢靠，简单做错事，影响部门业绩； 二、业绩考核 业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，由于有必要将个人业绩成果纳入考核内容；业绩考核的各级标准如下： A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和规划，同时给同事或部门带来示范性借鉴； B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和规划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成； C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和规划，或者发生较大过失，影响业务规划的进程； 三、态度考核 态度反映员工对规划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和承受问题，这些均影响着公司的整

3、体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下： A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀； B、良：积极完本钱职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺当，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司的利益关注一般； C、差：完本钱质工作比拟被动，进取心不强，不擅长团队合作，工作安排协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注； 四、制度执行考核 因公司初创时间不长，目前又面临制度标准建立，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项拒绝制，即消失此项不达标，总成绩不能得优

4、，详细标准如下： A、合格：严格遵循公司全部规章制度，每月没有一项违越行为； B、不合格：不仔细遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。 总体考核： xx优良良合格优 YY良良良合格良 GG良差良合格差 CC良良良不合格良 DD差优差不合格差 总成绩算法： （1）制度执行考核合格，有一项为优，无差记录，可计为优； （2）制度执行考核合格，没有一项优，无差记录，可计为良； （3）制度执行考核合格，有一差，无优，可计为差； （3）制度执行考核不合格，有一差，可计为差； （4）制度执行考核不合格，无一差，可计为良； 公司绩效的治理制度2 一、绩效考评目的 为顺当推动

5、公司绩效治理，明晰责任、持续不断地改良和提升公司、部门、员工的工作绩效，确保公司各工程标的达成，特制定本制度。 二、绩效考评原则 1、目标责任性原则：公司实行目标治理的绩效考核模式，编制的绩效考评工程要明确详细，对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的凹凸等做出明确的界定和详细的要求。 2、可操作性原则：制定的绩效指标应具备可操作性，要实现个人与所在部门的绩效相挂钩，以目标责任为导向，引导员工用正确的方法做正确的事，不断优化工作效能。 3、客观性原则：考评者要以日常治理中的观看、记录事实或工作表现为依据，对被考评者的业绩和行为进展客观评价，切忌掺杂个人感情、主观武断，缺乏事实依据。 4、时效

6、性原则：各级考评者在进展考评时必需严格依据规定的.程序进展，绩效考评是对考评周期内工作成果的综合评价，不应将考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 三、绩效考评对象 1、部门：公司各职能部门； 2、个人：公司全部岗位，但不包含公司总监级以上（含）新入职试用期员工和考评周期内因请假或因其它缘由缺岗达半个月（含）以上的人员。 四、绩效考评机构与职责、各部门分工 1、公司成立考评工作领导小组（共8人）： 组长：总经理 成员：副总经理、人力资源总监、财务总监、营销总监、行政部副总监、总经办主任、生产部经理 2、职责 （1）组长详细职责如

7、下： a）负责对公司绩效考评治理工作提出总要求，审批各部门年度目标设定、考评制度的制定与修订工作，并作为“上一级责任人“对象签订所分管部门的年度目标责任书。 b）负责审批直接分管部门年度目标分解及各项考评指标、评价标准的制定。 c）审批被考评对象最终考评结果，按程序完成每月“直接上级“对象的考评工作；最终仲裁公司各部门及公司主管级以上治理人员绩效申诉的问题。 （2）各成员详细职责如下： a）依据绩效考评治理工作的总要求，负责所分管部门绩效考评治理工作的组织、协调、掌握与监视工作，确保绩效考评工作的顺当进展。 b）负责审核所分管部门设定的年度目标，审批年度目标分解及各项考评指标和评价标准的制定，

8、并作为“上一级责任人“对象签订所分管部门的年度目标责任书。 c）按程序完成每月作为“直接上级“对象的考评工作，审查分管部门被考评对象考评结果汇总，最终仲裁分管部门个人绩效申诉的问题。 3、各部门分工 （1）人力资源部负责拟定公司绩效考评治理制度和修订工作，供应绩效考评的工具和方法，组织、开展绩效治理培训工作，引导和催促各部门绩效考评工作的实施；同时，帮助有关部门处理员工绩效申诉，建立绩效治理档案和进展公司绩效考评治理工作的分析与总结。 （2）公司各部门第一负责人负责本部门年度目标的设定并与公司签订年度目标责任书，依据年度目标，分解部门每月目标并执行，承受公司组织的绩效考评治理工作，照实的申报各

9、类考评数据；建立并完善本部门的绩效考评指标和评价标准，合理制定部门内部各班组、岗位的绩效考评量表并根据公司绩效考评方法执行考评工作。 （3）员工是绩效治理的参加者，参加绩效考评量的制定，并按要求完成绩效考评的各项指标；对绩效考评工作的缺乏提出意见或建议。 五、绩效考评方式及流程 1、考评维度设计：考评维度是对考评对象进展考评的内容。详细设计如下： （1）部门考评维度包括业绩目标和职能部门效劳指标等两个维度。业绩目标：指依据部门职能和公司要求对各部门设定的各项考评工程；职能部门效劳指标：指各部门依据部门职能，需效劳公司其它部门所设定的各项考评工程。 （2）个人考评维度包括业绩目标和态度等两个维度。业绩目标：依据部门业绩目标对部门内部各岗位所设定的各项考评工程；态度维度的各项指标分为：责任心、帮助性、积极性、纪律性四项。