办公文档范本如何建立有效的员工培训体系.docx

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1、如何建立有效的企业有关员工培训体系一、企业有关员工培训：人力资本再生产的重要正式正式合约生效人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多舒尔茨（T.W.Schultz）在 20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、 才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性 劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产 物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资， 这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减 规律

2、，而是边际收益递增的。二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术 等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间 的竞争范围更加广阔，市场变更修改速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持 续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管控管理管控思想，才能在广阔的市场中拥 有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对企业有关员工的教育培训，提升企 业有关员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企 业界的共识。强化企业有关员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将企业有

3、关员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了企业有关员工自我发展的需 要，调动企业有关员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积 极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。二、有效企业有关员工培训体系的特点培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战 略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：1、有效的培训体系以企业战略为导向企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略 规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。2、有效的培训体系着眼于企业核心需求有效的培训

4、体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需 求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和 储备。3、有效的培训体系是多层次全方位的企业有关员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑企业有关员工教育的 特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训正式正式合约 生效，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、 多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和有关内 容适合被培训者。4、有效的培训体系充分考虑了企业有关员工的自我发展的需要按照马斯洛的

5、需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。 按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为 企业的发展战略服务，同时也要与企业有关员工个人职业生涯发展相结合，实现企业有关员 工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将企业有关员工个人发展纳入企业发展的轨道，让 企业有关员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通 过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使 企业有关员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训 体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的

6、引导。三、建立有效培训体系的基本原则1、理论联系实际、学以致用的原则企业有关员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点 紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。2、全员培训与重点提高的原则有计划有步骤的对在职的各级各类相关有关人员进行培训，提高全员素质。同时，应重 点培训一批技术有关员工骨干企业有关员工、管控管理管控有关员工骨干企业有关员工，特 别是对中高层管控管理管控相关有关人员。3、因材施教的原则针对每个相关有关人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展企业有关员工培训工 作，培训正式正式合约生效和方法切合个人的性格特点和学习能力。4、讲求实效的原则效果和质量

7、是企业有关员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和 采用先进科学的培训方法和手段。5、激励的原则将相关有关人员培训与相关有关人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训 者受到某种程度的鼓励，同时管控管理管控者应当多关心培训相关有关人员的学习、工作和 生活。四、建立有效的培训体系1、培训需求分析与评估拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规 模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训 活动，需求的决定可以通过一下几种方法：(1)业务分析(business analysis)通过探讨公司未来几年内业务发

8、展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发 展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。(2)组织分析(organization analysis)培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造 成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也 应该加以分析，以确定训练的范围与重点。(3)工作分析(job analysis)培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工 作条件、职责及相关相关本次项目相关有关人员素质，并界定培训的内涵(4)调查分析(opinion survey)对

9、各级主管和承办相关有关人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实 说明训练的主题或应强化的能力是什么。(5)绩效考评(performance appraisal)合理而公平的绩效考核可以显示企业有关员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映 企业有关员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来 源。(6)评价中心(assessment center)企业有关员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能 力是一种有效的方法，且可以兼而测知企业有关员工培训需求的重点。对于特殊性的培训I, 可以利用自我申请的正式正式合约生效，以符合工作专业

10、的需要和时效。培训需求反映了企业有关员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还 需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发:(1)培训需求是否和企业的战略目标相一致只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传 授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。(2)培训需求是否和企业文化一致如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。(3)培训需求所涉及到的企业有关员工数目不同的企业有关员工有不同的培训需求，对于企业大多数企业有关员工的培训需求，应 当放在优先考虑的地位。(4)培训需求对组织目标的重要性如果通

11、过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。(5)通过培训业务水平可以提高的程度通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列， 为设计培训体系创造了条件。2、如何建立有效的培训体系企业有关员工培训体系包括培训机构、培训有关内容、培训正式正式合约生效、培训对 象和培训管控管理管控正式正式合约生效等，培训管控管理管控包括培训计划、培训执行和 培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。(1)培训机构企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培

12、训公 司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的企业有关员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内 部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、相关有关人员及培训有关内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还 是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公 司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训有关内容比较专业, 或者参加培训的相关有关人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。(2)培训对象根据参加培训的相关有关人员不同，可分为：高层管控管理管控相关有关人员培训、中 层管控管理管控相关有关人员培训、普通职员培

13、训和工人培训。应根据不同的受训对象，设 计相应的培训正式正式合约生效和有关内容。一般而言，对于高层管控管理管控相关有关人 员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的正式正式合约生效，运用 讨论学习方法；对于中层相关有关人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适 当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的正式正式合约生效，利用互动机会 增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的正 式正式合约生效执行，长期性的延伸教育，充实企业有关员工的基本理念和加强事务操作。(3)培训正式正式合约生效从培训的正式正式合约生效来看，有职内培训(O

14、nthejob Training)和职外培训(Off -the-job Training ),职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等正式正式 合约生效，职内教育对于提升企业有关员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的 效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职 培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和 职外教育相结合，对不同的培训有关内容采用不同的正式正式合约生效，灵活进行企业有关 员工培训。(4)培训计划企业有关员工培训的管控管理管控非常重要，有效的培训体系需要良好的管控管理管控 作为保障。培训计

15、划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程有关内容、师资 来源、实施进度和培训经费等相关本次项目。有效的培训体系相关要求在制定培训计划时应当因循拟定的管控管理管控程序，先由人 力资源管控管理管控机构部门机构(或者培训主管单位)分发培训需求调查表，经各级单位 相关有关人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管控管理管控机构部门机构汇总，拟 定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考 虑采用多种正式正式合约生效，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训 效果。同时在培训有关内容上，最好能够采用自主管控管理管控的正式正式合约生效，有企 业有关

16、员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加企业有关员 工学习意愿，提升学习效果。(5)培训实施培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：(a)执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及 意见。培训是持续性的心智改造过程，所以企业有关员工在培训过程中的社会化改变比训练 结果更值得关注。(b)培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管控管理管控。对于一般性的训练，可 以统筹办理，人力资源管控管理管控机构部门机构主要相关相关本次项目。对于特定性的培 训，应采用例外管控管理管控，由各个单位根据具体情况弹性处理。(c)培训活动

17、应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习 氛围，逐步建立学习性组织。(6)培训评估培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另 一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动 的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管控管理管控机构部门机构 的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法, 准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方 法采用以下方法：(a)如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等正 式正式合约生效，从而了解参训者对培训有关内容、主题、教材、环境等的满意程度。(b)如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。(c)如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。(d)对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。