2023年资产管理公司管理制度.docx

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1、2023年资产管理公司管理制度 书目 第1篇s资产管理公司绩效管理方法 s资产管理公司绩效管理方法 第一章 总 则 第一条 为建立与完善公司的绩效管理体系,加强公司经营业绩与员工业绩的有效联结,客观、公正地评价公司员工的工作成效、实力和素养,充分调动员工的主动性和创建性,提高公司的核心竞争力与可持续发展实力,提升员工管理的市场化水平,结合公司实际状况,制定本方法。 其次条 绩效管理是依据公司发展目标和核心价值理念,依据肯定的程序与方法,对组织和员工的工作业绩与贡献进行科学评估和有效管理的循环往复的过程。 第三条 绩效管理的目的是: (一)通过绩效管理系统实施目标管理,确保公司整体目标的实现,提

2、高公司在市场竞争中的核心竞争实力和整体运作实力。 (二)通过绩效管理提高员工的工作绩效与工作胜任实力,培育和建立一支适应企业发展战略须要的高素养专业人才队伍。 (三)通过绩效管理系统的实施为公司进行员工的奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理以及培训发展供应充分、可信的依据,为员工队伍实现能上能下、能进能出的良性发展奠定坚实的基础。 (四)通过绩效管理过程促进管理者与下属之间的充分沟通,形成开放、主动的沟通环境,促进工作业绩的改进和提高,增加企业的竞争力和凝合力。 第四条 绩效管理的原则为: (一)目标实现原则。通过绩效管理体系,层层分解公司目标,推动公司战略目标的实现,使股东利益、公司利益和员工利

3、益形成统一的共同体。 (二)公开透亮原则。建立清楚的业绩指标门槛值和挑战值,形成公开、公允的业绩审核、评价及反馈机制。 (三)层层负责原则。明确绩效管理的责任主体,实行层层负责制,管理者对下属的绩效安排、辅导、评估等工作负责。 (四)持续沟通原则。管理者和下属共同制定目标,定期回顾目标实现的状况,供应刚好的反馈、辅导及帮助。 (五)绩效导向原则。以绩效结果为导向,清楚地将业绩表现与激励机制相结合,确定高绩效者,警示低绩效者,淘汰绩效不合格者。 第五条 绩效管理的流程为:制定绩效安排、绩效辅导及监控、实施绩效考核和绩效结果运用。 第六条 公司成立绩效管理领导小组,负责领导和监督公司绩效管理工作。

4、 第七条 本方法适用于公司全体正式员工。 其次章 制定绩效安排 第八条 制定绩效安排是管理者与下属在充分沟通和协商的基础上共同确立绩效目标的过程。通过绩效安排的制定,一方面有助于贯彻公司年度经营安排或部门绩效任务,为员工供应工作指引;另一方面可以为个人绩效考核供应依据。 第九条 绩效安排的主要内容包括主要工作任务、关键业绩指标、指标权重、考核者以及考核应达到的绩效标准等。 第十条 制定绩效安排应遵循的步骤为: (一)支配下属制订或重审岗位说明书(附件一),向其传达与之有关的公司或部门年度工作安排和相应的公司或部门绩效考核指标; (二)由管理者和下属依据员工岗位说明书及公司或部门工作安排当面探讨

5、并共同确定部门或员工本年度主要工作任务(kra)、关键业绩指标(kpi)、指标权重以及考核标准; (三)公司管理层的年度绩效安排由董事会依据公司年度工作任务做出统一支配;各部门主要负责人的绩效安排在分管领导认可的基础上,由公司绩效管理领导小组进行必要的调整和确认;部门主要负责人以下员工的绩效安排由部门主要负责人依据部门总体绩效安排确定。员工绩效安排假如须要修改,各级管理者须与下属在充分沟通的基础上进行修改,并由双方最终确认。 第十一条 关键业绩指标(kpi)是指在特定要求下完成的工作结果的绩效标准,是做好绩效管理的关键,通常从数量、质量、成本、时间等4个角度进行考虑。在设定kpi时,要遵循以下

6、原则: (一)目标详细化。kpi必需明确,并用可执行的语言清晰地描述员工须要实现的目标。 (二)重点突出。kpi的设定应突出员工工作重点,一般应限制在4条以上,10条以内。 (三)可衡量性。衡量kpi的方法应是可靠的和可量化的,能够便于确定目标是否完成。 (四)一样性。kpi应当与公司或部门目标相一样,不能以个人爱好为基础。 (五)时效性。制定kpi时应包含截止期和各阶段任务完成的时辰表。 第十二条 关键业绩指标(kpi)的主要内容为: (一)公共指标。为体现公司发展与各部门共同努力、部门工作与员工努力亲密相关,“公司实际收益率相对于基准收益率完成状况”作为各部门主要负责人的公共指标,“部门年

7、度绩效得分”作为部门员工的公共指标。 (二)合规性指标。作为绩效合同的减分部分,合规性指标的详细内容和减分标准由风险管理及合规部另行制定。 (三)专项业务指标。由各部门依据全年的工作任务制定。其中,干脆投资部门员工绩效合同中的有关收益考核指标若超过挑战值,其得分可在5分基础上按肯定幅度增加。非干脆投资部门员工绩效合同中的每项考核指标得分最高不超过5分。 第十三条 确定不同关键业绩指标(kpi)的权重,应遵循以下原则: (一)全部关键业绩指标的权重之和为100%。 (二)单个指标权重一般不小于5%,不大于30%。 (三)各指标权重比例应有明显差异,突出重点工作,避开平均安排。 (四)权重安排在同

8、级别、同类型岗位之间既要有一样性,又要兼顾每个岗位的独特性。 第十四条 签订绩效合同时应依据层层负责原则,遵循以下流程: (一)公司董事会与公司管理层进行充分沟通,并由董事长与管理层成员签署绩效合同; (二)公司管理层将本人绩效合同考核指标分解到所分管的部门内,经与分管部门主要负责人沟通,签署各部门主要负责人绩效合同,合同内容须事先经公司绩效管理领导小组确认; (三)各部门主要负责人将本人绩效合同考核指标分解到本部门各岗位上,经与部门内员工充分沟通,签署员工的绩效合同。 第三章 绩效辅导和监控 第十五条 绩效辅导和监控贯穿绩效管理整个过程,主要指在绩效管理过程中对员工绩效目标实现过程进行辅导和

9、支持,从而促进员工个人绩效目标的实现及职业实力的提高。 第十六条 绩效辅导和监控可通过管理者日常的视察与记录、信息收集、与员工的日常沟通与辅导等多种方式进行。 第十七条 绩效辅导的原则为: (一)对事不对人。供应反馈和指导时,应针对详细的事例和行为,避开评价人。 (二)刚好性。刚好适当的反馈和指导能够快速改进行为方式或绩效,以确保年度目标的实现。 (三)持续性。持续的反馈和指导可以变更员工行为,订正偏差,激励士气。 (四)正面反馈和负面反馈相结合。既要认可员工的贡献和值得确定的行为,又要直面员工的过失和不适当的行为。 (五)双向沟通。在倾听的基础上,了解员工的观点,不能凭主观臆断。 第十八条

10、年中绩效回顾是绩效辅导和监控过程中的一个重要环节,主要用来为员工供应从年初以来对其工作表现的反馈,考察个人绩效目标的实现进度。管理者与下属要在充分沟通的前提下完成年中绩效回顾记录表(附件三)。如有绩效目标须要更改调整,则须填写年中绩效目标调整审批表(附件四)。 第四章 绩效考核 第十九条 绩效考核是对员工实际的绩效表现进行综合评价的过程,实行以绩效合同为主、季度评价和年终360考核为辅的方式进行。绩效合同主要用于考察员工全年主要工作的关键绩效指标(包括收益率等),应尽可能量化;季度评价和年终360考核主要用于考察员工全年定性化考核的绩效指标(包括工作看法、质量、效率等)。 其次十条 绩效合同考

11、核应遵循以下原则: (一)考核要严格根据年初(或调整后)的绩效合同进行。 (二)探讨应当是双向的,在下属先进行自我评估的基础上,管理者对其绩效和行为表现提出看法并进行评价。 (三)将重点放在对绩效而不是针对下属个人的探讨上,在进行绩效合同考核时应列举出员工工作中详细明确的事例而不是泛泛而谈。 其次十一条绩效合同的考核流程为: (一)管理者依据绩效安排所制定的衡量指标,收集下属绩效结果方面的相关数据,同时通知其本人收集绩效目标的数据并进行自我评估; (二)管理者针对每项绩效目标与下属沟通,指出该项目标所完成的程度,并逐项比照其绩效安排所制定的衡量指标进行评分。评分标准为: 某项关键业绩指标(kp

12、i)的得分 = 该指标实际得分 权重。其中,指标实际得分按以下基精确定: 目标完成状况 得分 绩效离门槛值的实现有很大差距 1 绩效离门槛值的实现有肯定差距 2 绩效刚刚达到门槛值 3 绩效超过门槛值,但未达到挑战值 4 绩效达到挑战值 5 (三)管理者将考核结果向下属进行一对一反馈,说明理由,双方在确认的绩效合同评分表上签字; (四)管理者与下属一起分析影响绩效的因素,并制定改进方案。 其次十二条 年终360考核是对公司部门负责人及以下员工实施的考核,由员工的上级、下级及其他同事(指与自己不存在干脆管理关系的人员,包括员工本人)分别给其打分(没有下级的员工将由其上级、本人和其他同事分别打分)

13、,考察其在道德品质、工作看法、工作实力、团队协作、遵守规章、廉政建设等方面的综合表现。由于不同考核主体担当的责任不同,视察到的员工表现不同,可供应的反馈信息价值也有差别,因此,不同考核主体对被考核人评价的内容及其评分在总分中所占的权重也有所区分。 其次十三条 为使管理者更为客观、全面地评价员工的绩效,避开年终考核的“近期效应”,对部门负责人以下员工实施季度评价,于每季度结束后的次月实行,由管理者对下属员工的工作表现进行定性化评价。 其次十四条 部门年度绩效考核成果由其部门主要负责人绩效合同得分和年终360考核得分(去除部内员工评分部分)两部分构成; 部门负责人的年度绩效考核成果由绩效合同得分和

14、年终360考核得分两部分构成; 部门负责人以下员工的年度绩效考核成果由绩效合同得分、年终360考核得分和季度评价得分三部分构成。 以上每部分绩效成果在综合绩效考核成果中各占肯定权重。针对干脆投资部门和非干脆投资部门的职责分工不同,可量化的工作任务占比不同,各项得分权重的计算方法也有所区分。 其次十五条 确定绩效考核档次 绩效考核结果分为a、b、c、d、e五档。a档代表绩效优秀,b档代表绩效良好,c档代表绩效合格,d档代表绩效需改进,e档代表绩效差。进行各层级人员考核档次确定时,应遵循以下原则: (一)公司管理层绩效考核结果由董事会依据各成员绩效合同的完成状况确定后,报提名薪酬委员会审定。 (二

15、)部门主要负责人绩效考核档次确定原则为: 1. 依据公司实际收益率相对于基准收益率完成状况,分干脆投资部门和非干脆投资部门两类,分别排序,按规定比例确定a档及b档人员。 2. 其余绩效考核得分大于或等于3的为c档;绩效考核得分大于或等于2并小于3的为d档;小于2的为e档。 (三)部门绩效考核档次确定原则同部门主要负责人绩效考核档次确定原则。 (四)部门主要负责人以下员工绩效考核档次确定原则为: 1. 依据公司实际收益率相对于基准收益率完成状况和部门绩效考核档次,按规定比例分别确定a档及b档人员。 2. 其余绩效考核得分大于或等于3的为c档;绩效考核得分大于或等于2并小于3的为d档;小于2的为e档。 第五章 绩效结果运用 其次十六条 绩效考核结果是开展人力资源管理各项工作的重要依据,用于员工的绩效年薪发放、调薪、调职、调岗、教化培训、员工退职管理等各方面。 第六章 附 则 其次十七条 本方法由公司绩效管理领导小组负责说明与修订。 其次十八条 本方法自下发之日起施行。原a公司绩效管理暂行方法(b发202313号)同时废止。