年末企业如何留住人才【经典2篇合编】.docx

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1、根据CHR可锐职业顾问调研中心对近两个月来访咨询的调研数据显示：接近85%的职业 人都积极在做跳槽的准备，为下一步的发展做好咨询铺垫。到了年底，对企业来说也是一个 危机时段。很多职业人会趁节假日，直接消失不见，那么对于企业来说，应该如何避免这样 的情况发生，如何来挽留住人才？三种情况可以选择跳槽在朋友的眼中我的工作算是不错的了。薪水不错，工作轻松，假期固定，福利不错， 企业背景也好。但是我一直找不到工作的成就感，感觉自己无法与企业融合起来。现在面临 三十岁了，我不想这样下去，似乎一直是在浪费自己的生命。”某合资企业的张小姐说： 每 到年底，我就会很担心，作为人力资源经理，我有责任与义务在企业与

2、员工之间做好平衡。 为企业做好员工的工作，为员工争取福利。但是到年底分红，经常会让这个员工觉得自己少 了，别人拿多了，分配不公。有时候企业为了减少开支，也会在暗中减少红包，我们就需要 寻找好各种借口，很难办。一些有能力的人觉得在来年是一个跳槽高峰期，因此会毫不犹豫 选择跳槽。其实我自己也在策划跳槽，做到人力资源经理的位置上，在企业已经没有发展空 间了，我在这个位置上已经待了两年多，我也不想再耗下去，也想寻找一个更好的发展机会那么什么样的人会在年底选择跳槽？第一，明确自己的发展目标。知道自己下一步的发 展是在哪里，自己的能力处于什么样的状态，对未来有着清晰的目标和明确的规划，对自身 的职业发展也

3、有着明确的要求。当发展到一定阶段的时候，有机会在面前，他们就会毫不犹 豫地选择跳槽。第二，找到伯乐。在目前的岗位中没有发展前途，但是苦于一直找不到机会。 当遇到合适的企业，找到适合自己发展的平台，找到发挥自己能力的地方，他们的跳槽就成 为必然。第三，背水一战。在公司处境艰难，无论是薪水、发展还是人际关系等都不尽如人 意，或者企业改组，部门也面临撤掉的危险，在这样的情况下，只有背水一战，转投他方。三大原因造成年底跳槽职业顾问认为，在年底，造成企业中可能出现的人才流动现象的原因主要有以下几点：核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。（1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案

4、去推进实施，过程中 如何控制？（2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对 于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控 制，还是费用支出完成？（3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事 先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的 管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的 是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象 征。绩

5、效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目 标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。 通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、 绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。2 .执行一一绩效执行过程中的指导对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担 的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人 很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工 作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，

6、对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和 监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展, 效果可能会适得其反。3 .检查一一绩效结果回顾对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管 理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题, 反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管 理更好发挥作用的手段或工具。在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进 行考核，结果不会有很大差异。4 .改进一一个人能力的循环提升详细计划改进是上一个循环的

7、结束，也是下一个循环的开始,每一次都是在总结过去的成败得失, 每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中 发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首 先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地 实施和推进绩效管理工作。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心 员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关集体跳槽：年底，企业一些大的项目调整，致使原有团队在项目进程中处于

8、被动地位, 被动地等待着被安排。在这样的情形之下，当其他公司有类似的项目时，与其被动地在原公 司等待被处理的命运，不如直接跳槽。对于他们而言，专业性竞争力，团队合作经验是跳槽 成功的财富。这样的跳槽是由于市场与企业的发展决定的。隐性裁员：企业在年度绩效评估中，发现一些人才不合适，工作没有得到有效实施。然 而要年底裁员对于企业来说比较困难，容易让员工对企业失望。这时企业会想用其他办法来 进行裁员。为了企业的整体规划，他们裁员往往比较隐性。例如今天主动走了一个员工，第 二天有人要被企业淘汰，在这样一个接一个的过程中，觉察不到明显的裁员。暗地降薪：年初企业制定的绩效考核，承诺的能够拿到的红包，被这样

9、或者那样的理由 推掉，包括员工应有的培训也剔除在外，企业将人工成本降到最低。三招帮助企业留住人才到了年底，对企业来说也是一个危机时段。很多职业人会趁节假日，直接消失不见，那 么对于企业来说应该如何避免这样的情况发生，如何来挽留住人才？帮助员工明确企业发展前景。企业在发展的同时需要让员工参与进来，与企业共同发展。 企业在调整战略方向，需要表明，做了什么样的调整，调整后的结果，让员工了解公司发展 大计，而不是让员工提心吊胆，不知道自己的未来在调整中将接受什么样的命运，从而在这 样的不解之中选择离开。帮助员工做职业规划。企业作为平台，职业人更多希望在这个平台上获得自身的发展, 作为企业方需要能够帮助

10、员工知道、明确自己的选择，帮助他获得阶段性的发展，意识到自 己能力发展的阶段与归属。年度激励。除了让员工看到企业的发展前景，让员工看到在企业发展的意义的同时，还 需要给予员工必要的物质上的奖励。在目前这样一个以物质利益为主导的时代，物质刺激依 然是一个重要的因素。职业经理人如何突破职业发展瓶颈CHR可锐职业顾问一项针对2006年四地来访客户情况的数据统计分析显示，工作五 年至八年遭遇瓶颈的占61%；遭遇发展瓶颈该如何解决这个问题中，计划跳槽的占46%, 在企业内等待机会的占17%；不清楚如何行动的占37%0针对这组数据，职业顾问卞秉 彬指出，面对发展瓶颈的职业人需要能够积极地面对变化，面对新的

11、企业环境。在企业内成长为中高层管理人员，在面临职业发展瓶颈时，很多人都处在犹豫之中：一 方面希望突破目前的瓶颈，在职业上获得进一步的发展；但是另一方面又放弃不下眼前的薪 水。在这样的内心斗争与犹豫中，其实一些机会已经溜走。那么如何来突破职业发展的瓶颈呢？卞秉彬说，与其面对两难的局面，不如以赌一把 的心态方法来面对。当然不是盲目地孤注一掷,而是要在跳槽与选择前做好充足的分析准备。 通过跳槽来寻求新的发展，一般可以考虑三个方面：一是根据自己的专业技能和管理经验， 跳到新的专业管理岗位上；二是根据自己的专业特长和个人禀性，转向专业领域，目标是发 展成为资深专家；三是通过学习和培训掌握新的技能后，跳到

12、新的相关岗位上发展。另外，在选择的过程中，需要做好以下分析：第一是对目标公司的分析。公司的实力、背景、发展潜力；公司的战略发展方向、产品 结构和市场空间；公司的企业文化、培训体制。第二是要遵循一定的步骤对自己进行分析。包括：对自己进行合理的职业定位，判断自 己的职业气质和职业能力能否适合新的职位；盘点自身的核心竞争力，确定自己的最强项在 哪里；对自己进行合理的身价评估。用绩效管理留住你的骨干员工我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就 是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理 工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激

13、励员工的重要手段之一，在核心员工的管理 上需要建立起有针对性的管理体系。A企业骨干流失分析A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不 断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨 干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业 去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对 所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。一是企业绩

14、效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标 的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从 员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准 是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。 面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己 的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之 中。二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与 其付出相

15、符的回报。俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。 如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制 度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避 免。三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特 色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累， 积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在 企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利

16、益分给员工,才能使员工聚集在一起共谋大事。 如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样 的企业做不大也是理所当然的。核心员工绩效管理的关注点绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与 薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。1 .明确绩效管理的核心理念绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保 障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的 主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支

17、持与 帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核 与被考核的关系。2 .防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑 其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措 施，造成员工的不满和离职也是必然的。当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因 所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减 少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。3 .注重绩效考核的激励与约束作用不管

18、是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要 的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方 经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果 的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出 质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的 设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。4 .建立明确的绩效考核结果应用方案绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面, 都需要在考核之前进行明确说明，使员工

19、能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖 励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工 作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措 施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。5 .对结果的关注大于对过程的关注核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其 工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监 督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情 况。核心员工的绩效管理体系设计核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员

20、工激励为主，通过有效的激励措施，实现 人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共 同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。绩效管理一定是一个过程管理,单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环 节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。1 .计划一一绩效管理的目标设定绩效目标来源于组织整体经营目标的分解,核心员工对组织最终目标的实现承担着极为 重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后 的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度 考虑

21、，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织 整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。（1）绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中 如何控制？（2）如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对 于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控 制，还是费用支出完成？（3）在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事 先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部

22、规范的 管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。（4）绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的 是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象 征。绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目 标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。 通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、 绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。2 .执行一一绩效执行过程中的指导对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可

23、以担当大任的，同时，其承担 的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人 很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工 作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和 监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展, 效果可能会适得其反。3 .检查一一绩效结果回顾对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管 理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题, 反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不

24、是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管 理更好发挥作用的手段或工具。在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进 行考核，结果不会有很大差异。4 .改进一一个人能力的循环提升详细计划改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失, 每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中 发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首 先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引

25、下，才能更有效地 实施和推进绩效管理工作。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心 员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关用绩效管理留住你的骨干员工我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就 是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理 工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理 上需要建立起有针对性的管理体系。A企业骨干流失分析A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不 断扩大，那些与企业一起成长起来、经

26、历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨 干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业 去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对 所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标 的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从 员工的角度来看，老板对

27、自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准 是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。 面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己 的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之 中。二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与 其付出相符的回报。俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。 如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制 度。如果上面两者都没有的话，要

28、想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避 免。三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特 色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累， 积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在 企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工,才能使员工聚集在一起共谋大事。 如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样 的企业做不大也是理所当然的。核心员工绩效管理的关注点绩效管理是一个过程管理，

29、不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与 薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。1 .明确绩效管理的核心理念绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保 障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的 主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与 帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核 与被考核的关系。2 .防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工

30、作都安排给核心员工，而不考虑 其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措 施，造成员工的不满和离职也是必然的。当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因 所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减 少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。3 .注重绩效考核的激励与约束作用不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要 的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方 经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及

31、绩效目标的评价标准，那么对绩效结果 的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出 质疑。面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的 设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。4 .建立明确的绩效考核结果应用方案绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面, 都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖 励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工 作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这

32、些措 施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。5 .对结果的关注大于对过程的关注核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其 工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监 督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情 况。核心员工的绩效管理体系设计核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现 人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共 同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。绩效管理一定是一个过程管理,单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环 节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。1.计划一一绩效管理的目标设定绩效目标来源于组织整体经营目标的分解,核心员工对组织最终目标的实现承担着极为 重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后 的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度 考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织 整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。