论工程成本控制方法及重要性.docx

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1、论工程成本控制方法及重要性简介：建造施工企业是一个高投资，高风险，相对利润大的一个行业。工程管理比较不注重成本控制， 因为企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有 一个标准的成本控制方法。这也是该行业不注重成本控制的原因之一。随着社会经济的发展，企业之 间面临愈来愈激烈的竞争，企业惟独不断加强成本控制，减少支出，才干提高企业的市场竞争能力。 实现企业的利润最大化。本文以此展开调查，把建造施工企业的成本控制作为本论文的研究对象，分 3个部份展开论述。关键字：成本控制，人力资源，利润最大化，项目责任成本，工 程造价控制工程项目成本，提高经济效益是施工企业

2、经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。（成 本控制就是运用各种方法预定成本限额，按限额开支，以实际与限额比较，衡量经营活动的成绩与效果，并 以例外管理原则纠正不利差异。）其根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到可能实现最低的目标成 本的要求。成本控制工作贯通于从投标开始到竣工结算全过程以及在企业不同层次上。近年来建造市场竞争日益激烈，特殊是市场机制，招投标体制不完善，导致投标单位为了获取工程项目， 投标报价价格偏低，甚至低于成本价，造成中标价偏低，导致企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存 和发展。施工企业源头没有控制好成本，就必须从节流阶段深挖潜力，不断完善项目成本控制方法，

3、健全成 本管理责任制，降低成本，提高经济效益。一、我国建造业成本控制的方式在市场竞争激烈的今天，企业会通过加强成本控制和内部控制等各种方法，降低成本提高利润，实现提 高市场占有率的目的。目前，我国建造业努力降低企业运营成本普通有以下方式：、控制采购成本通常情况下，采购成本占总成本的50%80%,是传统成本管理的重点。控制采购成本企业应做好以下几 方面工作：第一，利用科学的决策分析方法，合理决定经济定货量或者经济批量、决定采购项目、选择供应 单 位、决定采购时间；第二，进一步推进集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品-tb公用品、对外 服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享；第三，推进

4、直供制，逐步取销中间供应商；第四， 建立采 购责任制，强化采购人员、审价人员的责任意识；第五，整顿辅料、零星物资采购价格，采购价格 要在前一次采购销售价格的基础上逐步下降；第六，探索建立采购奖罚制度，奖罚要与领导、个人挂钩； 第七，加强技术攻关力量，降低采购成本。、控制质量成本改善质量和降低成本是相容的。质量是成本的基础。要打破提高质量增加成本、降低成本伤害质量的旧 观念，改进质量，事实上会带动成本的降低。，减少废品损失、减少工作、减少重工时间、减少资源耗用， 才干降低建设总成本；各部门进一步加强创造质量成本的控制，把质量成本的控制范围扩大，健全各职能部 门的质量成本管理体系。、优化工作流程作

5、为一个成本控制人员，应根据企业自身的管理水平和施工现场的实际情况，参考定额数量，合理确定材料 消耗额度，进行成本控制。照搬照套定额消耗量的限额领料措施，是无法顺利施行的。计算材料消耗额度的工作量很大，工作也很烦琐，因为每实施一个工序前，成本控制人员都需要计算此工序 的材料消耗数量，并根据现场情况进行调节，工序施工完毕还需要进行比较，以确定是节约了还是超耗了。 这个工作对成本控制人员的要求很高，要求成本人员除了熟悉定额和熟悉现场情况外，还需要了解施工工艺， 所以往往浮现成本控制人员人手不足的情况。现在通常采用的解决措施有两个，一个是将材料消耗量的计算 工作转移到工长，一个是分主要部位进行材料消耗

6、数量控制。材料消耗数量的计算工作转移到工长一来解决 了成本人员人手不足的问题，二来也促使工长将部份注意力转移到施工成本方面，增强了材料节约意识。但 也存在工长为避免施工材料紧张，影响施工进度，将材料消耗额度放的比较大不利于材料消耗控制的问题。 分主要部位进行材料消耗数量计算是将工程分成几个主要部份，比如房屋建造按照楼层分成几大块，以这几 大块进行材料消耗控制。以这种方式对限额领料进行简化，减少了成本人员工作量，但控制工作不够细致， 易造成材料消耗超耗，所以必须配套现场检查措施，杜绝明显浪费现象。笔者建议采用的材料消耗数量控制方式为：根据项目特点分块，以块进行消耗量控制，块的范围不能过 大；要求

7、工长在提出材料计划的时候进行材料计划数量的计算，并附上计算书，供成本控制人员审核。成本 控制人员审核的主要内容是工程数量是否正确，以及材料损耗的额度是否合理。其中，损耗额度的审核比较 简单，根据现场实际情况和工长加强商议就可以了。但审核工程数量是否正确的工作就比较烦琐了，消耗时 间比较长，不利于施工材料的及时进厂。笔者建议项目成本控制人员提前抽时间集中袭击计算各个部位的工 程数量，并按照部位编制成表格形式。当工长提出材料计划的时候，把工长计算的工程数量和表格对照，如 果符合就通过，如果差别较大就校核一遍，确定正确结果。这样，审核材料计划确定材料消耗额度的工作就 可以在较短的时间内完成为了。固然

8、，材料消耗数量的控制必须配套一定的奖惩措施，节约了要进行奖励，非必须原因超耗浪费要承担 损失，以提高大家节约材料的积极性。具体的奖惩措施各个项目可根据实际情况制订。2、材料设备购买单价控制施工企业为杜绝物资管理的漏洞，现在普遍实行了大宗物资设备采购招标，杜绝了物资管理中的较大漏 洞，笔者认为物资招标制度是值得提倡的，但在实践中必须注意不能使物资招标流于形式，要广泛征集投标 厂家，避免暗箱操作给企业造成损失。成本控制人员必须参预招标过程，必要的时候根据项目中标情况提 出材料设备参考价，以便相关部门进行正确决策。小宗物资材料的购买现在基本延续以前的物资部门独自 负责的情况，笔者建议成本控制部门定期

9、进行材料单价比较，并参考项目中标单价情况提出费用比较清单, 以便于掌握市场材料单价波动情况，做到心里有数，亦有利于形成部门之间的相互协调、相互监督。（二）劳务分包费用的控制纯粹的劳务分包费用在项目成本中的比例比较低，通常情况不超过15%。但因为劳务分包在实践中通常 会包含一部份施工企业不易进行控制的小型机具和易耗材料费用，所以，劳务分包费用总额有时也比较可观。 施工企业进行劳务分包的时候，除了劳务谈判确定分包队伍外，劳务招标也是时常采用的方式。笔者赞成招 标方式确定劳务队伍，这样对施工企业以合理低价选择优秀的劳务队伍是有利的。但笔者在这里要强调合理 低价。劳务市场现在竞争十分激烈，甚至某些方面

10、竞争比建造市场更激烈。并且劳务市场发育不成熟，劳务 队伍水平能力也参差不齐，许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。为生存下去，许多竞争能力不足的 劳务队伍被迫进行低价投标，并且是低于成本价投标以维持运转。劳务分包本身利润空间就较小，劳务队伍 在其中的回旋余地不大，低价中标后，为完成合同，或者竭力压低劳务人员工资，造成劳务人员劳动积极性 低下，或者与施工单位竭力纠缠，利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、浮现无法承受的亏损的 情 况下，劳务队伍只能消极怠工，迟延进度，甚至住手施工，逼迫施工企业满足自己的要求。浮现这种情况，对施工企业和劳务队伍两败俱伤。施工企业项目进度滞后，无法保证工程进度

11、，对自身 形象造成恶劣影响，将承受来自业主的巨大压力；劳务队伍浮现亏损，无法兑现对施工企业的承诺，生存空 间被进一步缩小，成为社会不安定因素。为避免浮现这种情况，笔者建议：一、施工企业尽可能采用比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参预施工; 二、不要无原则压低劳务分包单价，要对劳务分包的成本做到心里有数，避免吸纳低于成本价的劳务队伍进 场施工；三、可能的情况下，拿出部份资金用于奖励劳务队伍，规定在施工质量、进度、安全达到较高要求 的情况下，劳务队伍可获得奖励，以提高劳务队伍施工积极性，施工企业、劳务队伍达到双赢。施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业

12、主单位、 设计单位、监理单位的业务关系协调，项目管理费用的控制，机械使用费用的控制，甚至包括与地方的关系 处理，这些方面，不少不是以成本控制人员为主导作用的。限于篇幅，笔者在此不一一叙述。但需特殊指出 的是，项目管理费用中，项目管理人员特殊是技术人员的工资费用，控制要适度，不能控制过紧。要尽量找 到即能充分调动技术人员工作积极性，又能满足项目成本控制需要的结合点。原因很简单，再好的项目管理 制度，也需要具体的管理人员执行。技术人员工作积极性低下，不利于项目的顺利实施。一项充分优化的施 工方案，可能给项目带来几万，甚至几十万、几百万的利润。上述几点看法，是为抛砖引玉，供各位同行参考，不严谨之处，

13、请指正施工项目成本控制初探简介：强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提 供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部份 项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。关键字：施工项目，成本控制一、施工准备阶段的成本控制项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的 特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其 次根据目标成本，以分部份项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成 本控制作好

14、准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩 效考评提供依据。二、施工实施期间的成本控制强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实可 靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部份项工程的成本差 异并分析原因，采取有效的纠偏措施。做好月度成本原始资料的采集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于 盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的 核算。即重新按责任部门或者责任者归集成本费用，并与责任成本进行

15、分析对照。时常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用(试验费、水电费等)要注意办理 结算。定期组织检查成本操纵情况。发现成本差异偏高或者偏低的情况，会同责任部门或者责任者分析原因, 找出产生差异的原因，并催促他们采取相应的对策来纠正差异。三、竣工验收阶段的成本控制重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主 要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算 的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对指定保修工作的责任者，并责成保修责任者

16、根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，作为控制保修 费用支出的依据。成本控制的方法不少，常用的成本控制方法有如下几种1、以施工图预算控制支出在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体包括如下：(1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下(普工可略低一 些)，其余部份考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。(2)材料费的控制按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领 料单”控制。(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制施工图预算中的周转设备使用费二摊销数量X市场价格，

17、而实际发生的周转设备使用费二使用数X企业内 部的租赁单价或者摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控 制 实际发生的周转设备使用费的总量。(4)施工机械使用费的控制采用市场台班单价测算出各个分部份项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。2、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系 本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人 员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保

18、证有 所节约。3、应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部份项工程成本利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划 线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线（或者细线和粗线）来区别，计划线上的数据，表示 与 计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道 工序进度的提前或者拖期，对每一个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。4、建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。5、坚持现场管理标准化，阻塞浪费漏洞项目

19、成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。1、认真会审图纸，积极提出修改意见在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工 单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条 件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的允许后，修改设计图纸, 同时办理签证。2、加强合同预算管理，及时办理“签证”普通来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原 因，工程变更是项目施工过程中时常发生的事情，从而也必须会

20、影响成本费用的支出。工程变更后必须对施 工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。3、组织均衡施工，加快施工进度凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加 快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、 夜间施工的照明费和工效损失等费用。因此，在签订合同时，应根据业主要求和赶工情况，将赶工费列入施工图预算。如果事先并未明确，而 由业主在施工中暂时提出的赶工要求，则应请业主签证，费用按实结算。项目成本控制能否取得预期目标的关键还在于项目施

21、工成本管理体制和项目部在成本控制意识与措施正 确性和合理性。项目经理部的专职人员要具备综合知识与专业素质，要学会全面综合整体地观察问题，要结 合工程特点、技术要求、地理条件等因素进行捉漏补缺，避免错算漏算，不能简单的确定一个成本率或者成 本 额。否则，有可能造成企业应得的利润流失，使项目部不能完成目标。从而导致牺牲其它利益来片面地 满足 效益，使工程质量、安全与文明施工等各方面产生问题，甚至会对企业今后的生存产生较大的影响。念好工程项目成本控制三字经 简介：如何才干为企业赢得最大利润，把每一个工程项目变成企业的利润中心呢？中国核工业华兴公 司建安分公司第一管理部在施工管理中，实行成本管理全过程

22、量化控制，念好管、控、算“三字经”， 成为该公司工程项目成本控制成功的典范。 关键字：工程项目，成本控制管即成本管理。该管理部针对以往思想上“重进度、轻成本”，“干活的不管算账的”，“不算不知道， 一算吓一跳”等现象，先后制定了成本控制与考核办法及几十项分项制度，形成较为完善的工程项目成 本控制体系，实行量化管理与监控，将成本目标和责任逐项分解，以项目经理为责任中心，将现场的工长、 技术员、材料员组成单位工程责任体，做到责权利三者挂钩，真正把项目部从一个生产车间变成企业的利润 中心。控即加强人工费、材料费、机械费、成本动态等的监控。对人工费的监控，主要是对任务单位和工程量的 监控，专门制订了工

23、程任务管理细则，严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序，每月结算 对照分析一次，按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核，特殊强调任务单结算的时间要求，每拖一 个月扣罚10%o工程量在工长签发的基础上，增加了技术员审核、预算员对照考核程序，克服以往工长开任 务单“一手遮天”的弊端。同时，单体工程量统计汇总后，与预算量对照分析，避免了工程量失控。对材料 费用的监控，着重从“限额”两字上做文章，材料的领用和验收实行保管员验收数量并签字，质检员验收质 量并签字，材料主管审核签字，行政经理（党支部书记兼职）核定签定程序，履行纪检、监察职能。同时，强 调现场材料消耗财务挂账的及时性，一律以财务

24、挂账作欠款支付的依据，每拖一个月，扣罚其价款的2虹审 核每月的统计报表，对实际成本与目标成本进行对照分析，实行成本动态监控，及时发现问题，及时改进。算即做好预决算。除在材料等成本控制方面算好、算出效益外，主要向四个方面要效益：一是向工程预算 要效益，实行成本倒推法，测算出实际成本与合同预算价之间的差额，推算出实际利润。工程中标后，必须 根据合同的优惠条件，在充分考虑上交分公司各种管理费用的基础上，针对具体情况制定出项目成本计划与 控制目标。二是向工程合同要效益。述造产品是一种特殊的商品，涉及到材料供应、大型设备租赁、劳务输 入、资金信贷、工程保险等诸多方面，以及建造企业在生产经营过程中交易层次

25、的多样性和内容的复杂性等， 要求将合同管理纳入工程项目管理的每一个工作程序，建立有效的合同管理机制，确保各项经济指标准确并 有效，强调在工程合同签订前，认真研究合同草稿，为决算打好基础，提高工程索赔技巧，由原来的“会干 的不如会算的”改变为“既会干，又会想，还会算”。三是向施工方案要效益，搞好工程的经济签证，做好施工方案的优化，方便施工，降低成本。四是向工程结算要效益，施工结束后，及时做好结算，也可以提高 工程项目的效益。工程项目成本控制预会计核算 简介：本文主要介绍了工程项目成本控制预会计核算。笔者从工程项目成本管理、项目目标成本的测 算、成本计划与控制、 工程项目成本核算等方面阐述了工程项

26、目中该如何进行成本控制预会计核算。 供大家参考！ 关键字：工程项目，成本控制，会计核算第一部份 工程项目成本管理一、工程项目成本管理的意义通过工程项目成本管理可以促进企业的管理，提高管理水平，充分发挥各生产要素的作用，挖掘企业潜 力，以至少的成本消耗取得最大的经济效益，从而增加企业积累，提高企业市场竞争能力，达到企业自我 完善和发展。二、工程项目成本的内容工程项目成本管理顾名思义就是以项目创造成本为对象，通过提高管理达到经营目的。项目成本管理的具体内容包括；1、成本预测2、成本计划3、成本控制4、成本核算5、成本分析6、成本考核与审计六个环节每一个环节都是相互联系、相互作用的，成本预测是成本计

27、划的基础，成本控制是对成本计划的实施进 行监督，以保证成本目标的实现，而成本核算是成本计划是否实现的最后检验，成本分析与考核是对前一段 工作总结，找出不足之处，为下一阶段管理提供信息资料，确保成本目标的实现和管理水平不断地提高。三、工程项目成本管理的特点（一）工程项目成本管理贯通整个施工过程由于项目管理部是一次性的暂时组织，工程项目具有一次性的特点，这就决定了项目部为确保必盈不亏， 那末成本管理就必须做到事前管理和过程中的控制，而不是事后算帐，必须干前有目标，干中有分析，边干 边算的管理办法，这样才干不断提高管理水平，确保目标成本的实现。（二）实行指标分解、责任落实到人1、由于工程项目管理内容

28、丰富，每一项经济活动都与工程成本有着直接或者间接的联系，或者多或者少 地对工程项目成本带来影响，而每一项经济活动都是有人操作执行的，完成的效果的好坏同人有着直接关系。2、由于个人的精力和专业经验不同，不可能把工程项目管理各项工作全部干好，那就得把各项指标进行 层层分解，责任到人，充分体现以人为管理对象，调动全体员工的积极性，把责、权、利有机的结合起来， 充分体现奖罚分明。（三）各项目部之间公平竞争1、根据工程情况，合理实行定员定岗2、工资费用标准一致性3、劳动力单价及材料单价同地区一致性4、材料消耗定额同一性5、机械台班单价及周转材料租赁单价同一性6、生产资金的保障问题7、项目经理职业化的问题

29、四、工程项目成本管理的基础工作（一）健立健全各种责任制度为了确保工程项目成本目标的实现，健立健全各项责任制度是非常必要的，亦应严格执行，对违反制度 的人要追究其责任，各项责任制度包括计量验收制度、考勤考核制度、原始记录和统计制度、成本核算和分 析制度、质量验收制度及项目管理的有关采购、价格控制和横向管理制度。（二）健立健全原始记录原始记录是成本控制和核算的依据，为保证成本核算的及时与准确，对涉及成本管理方面的原始记录要 求有关人员应认真做好登记工作，做到凡是有经济活动的地方，都要有原始记录。原始记录有：施工任务单、领退料单、机械台班使用记录、周转材料进退场记录、材料进退场验收调出 记录、质量事

30、故记录、职工考勤表等。（三）健全企业内部计划价格制度为了便于核算工程项目成本和测算目标成本以及为办理材料、劳务、机械的供应和作业的结算，企业应 根据当时当地的物价、工资和成本等情况，对各种材料、机械设备、周转材料、劳动力、商品磴制定统一的 内部计划价格，并定期进行修正，这对于企业内部经济核算与加强成本管理有着重要的作用，同时也体现了 各项目之间成本负担公平和合理性。（四）健立健全施工定额施工定额是施工生产过程中人、财、物消耗所规定的标准，企业应根据自身水平制定合理的施工定额， 做到消耗有定额，开支有标准，这对成本核算、成本控制和项目之间公平竞争有着重要作用。第二部份项目目标成本的测算一、项目目

31、标成本测算的原则1、项目不承担投标风险项目不承担投标风险，是因为投标时赢利或者亏损是企业根据经营情况采取的相应策略和手段所致，是 企 业行为而非项目行为，为避免项目在目标成本测算阶段无形中就获得赢利或者承担亏损，这部份因素不 应列入 项目目标成本基数中。2、项目不承担市场风险项目目标成本测算时劳动力和材料价格是按照当时市场平均价格测算，由于外部市场的变化引起的价格 的上涨或者下跌，项目部无法控制，所以项目不承担市场风险。3、项目必须承担管理风险管理风险是指在项目施工的过程中因管理水平的高低，直接影响项目成本升降，从而导致项目的盈亏。 如材料费承包后，项目可以通过进一步降低采购价格，加强现场材料

32、管理，采用各种技术措施节约用料等， 从而降低成本获得赢利，反之则会亏损，对于这种与项目管理水平直接关联的费用，必须由项目部承担。4、项目必须承担技术风险技术风险是指工程项目施工组织设计中，企业己确定在该工程采用的各种新工艺、新技术，项目在实际 施工过程中必须采用，否则由于改变施工组织设计规定而引起的项目成本加大，均由项目自己承担，如地坪 一次压光。5、项目只核算创造成本项目目标成本是指按创造成本确定的，项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、现 场间接费组成。对于项目在施工过程中不发生的费用则不列入项目成本范围，由分公司统一收取、统一支付。 但对已测算给项目的费用，项目必须核算，

33、如款待费、占用资金利息等。6、便于项目核算的原则有些费用在项目施工过程中将要发生，也属于创造成本，但在项目中难以核算清晰，这些费用则不列入 项目成本范围，而由公司统一收取，发生时由公司支付，如工资附加费、职工探亲路费和探亲工资等。7、力求简单的原则对于列为项目成本费用，如果它在项目成本中所占的比例大，对项目成本影响较大，则在测算时必须进 行子细测算，对在项目成本中所占比例小，对项目成本影响不大的那部份费用，则根据经验或者统计资料进 行 数额包干办法确定，这样便于抓住影响成本升降的主要因素，有利于项目成本测算和控制。遵照以上七项原则，项目成本测算将比较准确、合理，可以使项目之间的竞争处于同一水平

34、线上，有利 挖掘项目潜力，调动项目的积极性，促进项目加强管理积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益，准确 地反映项目管理水平和项目的盈亏。一、项目目标成本测算的原则1、项目不承担投标风险项目不承担投标风险，是因为投标时赢利或者亏损是企业根据经营情况采取的相应策略和手段所致，是 企 业行为而非项目行为，为避免项目在目标成本测算阶段无形中就获得赢利或者承担亏损，这部份因素不 应列入项目目标成本基数中。2、项目不承担市场风险项目目标成本测算时劳动力和材料价格是按照当时市场平均价格测算，由于外部市场的变化引起的价格 的上涨或者下跌，项目部无法控制，所以项目不承担市场风险。3、项目必须承担管理风险管理

35、风险是指在项目施工的过程中因管理水平的高低，直接影响项目成本升降，从而导致项目的盈亏。 如材料费承包后，项目可以通过进一步降低采购价格，加强现场材料管理，采用各种技术措施节约用料等， 从而降低成本获得赢利，反之则会亏损，对于这种与项目管理水平直接关联的费用，必须由项目部承担。4、项目必须承担技术风险技术风险是指工程项目施工组织设计中，企业己确定在该工程采用的各种新工艺、新技术，项目在实际 施工过程中必须采用，否则由于改变施工组织设计规定而引起的项目成本加大，均由项目自己承担，如地坪 一次压光。5、项目只核算创造成本项目目标成本是指按创造成本确定的，项目成本主要由人工费、材料费、机械使用费、其他

36、直接费、现 场间接费组成。对于项目在施工过程中不发生的费用则不列入项目成本范围，由分公司统一收取、统一支付。 但对已测算给项目的费用，项目必须核算，如款待费、占用资金利息等。6、便于项目核算的原则有些费用在项目施工过程中将要发生，也属于创造成本，但在项目中难以核算清晰，这些费用则不列入 项目成本范围，而由公司统一收取，发生时由公司支付，如工资附加费、职工探亲路费和探亲工资等。7、力求简单的原则对于列为项目成本费用，如果它在项目成本中所占的比例大，对项目成本影响较大，则在测算时必须进 行子细测算，对在项目成本中所占比例小，对项目成本影响不大的那部份费用，则根据经验或者统计资料进 行数额包干办法确

37、定，这样便于抓住影响成本升降的主要因素，有利于项目成本测算和控制。遵照以上七项原则，项目成本测算将比较准确、合理，可以使项目之间的竞争处于同一水平线上，有利 挖掘项目潜力，调动项目的积极性，促进项目加强管理积极运用新技术，使项目向技术和管理要效益，准确 地反映项目管理水平和项目的盈亏。在目前市场经济的条件下，低价或者合理低价中标已成趋势，惟独适应市场的需求，有效加强施工现场 管 理和预结算管理工作，才干提高企业的经济效益。工作是由一系列的工作流程或者步骤所构成，每一个流程都包含着人力资源或者材料损耗。惟独加强 流程 控制管理才干减少不必要的支出和浪费。、减少资金占用资金是建造企业的“血液”，是

38、企业最根本的资源。任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券, 还是股票、资本。任何资金都是有机会成本的，减少资金占用，可以减少资金成本或者增加收益。建造企业 资金耗用量大，占用时间长。一定要合理的利用资金。减少无谓的浪费。做好人力资源管理人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等 为具体表现的经济资源。建造企业的工人数量庞大，普通的建造企业下级施工人员会有100人以上。每人每天工资按平均算30/ 天，那一天的工人工资就要3000, 一月近九万元的人工工资。这还没有算其他高级管理人员工资。这样的 话合理的人力资源管理就很是必要。二、目前建造工程

39、成本控制的基本现状目前在我国施工企业的工程项目成本管理还不成熟、不完善，存在着不少问题。主要有以下表现：施工行业的不彻底竞争现象制约着成本管理的发展我国施工行业虽然起步晚,但发展很快，当前的施工建造市场具有明显的不彻底竞争现象,如不合理评标、关系 议标、弹性成本等现象广泛存在，企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力，因为客户并非主要通过价格杠 杆来选择企业，同时，客户对企业差异化的敏感程度也十分有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管 理的决心和具体实施。：施工项目工程成本管理工作的难度大主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高，工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种

40、、 规格多，材料质量、档次、价格相差大，定量分析和预算、编标口径较难统一，因此，造成岗位目标成本制定不 切当，导致节约成本积极性调动不充分。：成本责、权、利落实不到位，兑现不及时造成成本责任感不强主要是由于工程工期长，即使是工程竣工后,但业主往往迟延结算办理的时间，或者长期拖欠工程款，导致 成 本节约奖无法兑现，严重挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短，有 时难免使得成本统计工作滞后，导致检查成本时缺少依据,造成成本失控。：工程材料采购品种繁杂,环节太多不少材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不 宜控制,加大了材料成本。：工程量清单计价的实行，对施

41、工企业成本管理提出了新的要求随着近几年建造施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价 就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价, 并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属于综合单价法计价,消除了计量过程的差错因素，创造了一 个公开、公平的竞争条件，使工程投标竞争真正落实到价格竞争中，报价的高低彻底取决于施工企业自身的综 合管理素质。三、工程项目成本控制的途径降低工程项目成本的途径，应该是既开源又节流；只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降 低成本的目的。投标阶段是施工企业开源阶段，而在施工准

42、备工作阶段、施工阶段，向来到竣工结算阶段等 过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。同时必须健全成本管 理责任制。施工企业必须从下几方面的做好工程项目的成本控制工作，才干取得较好的经济效益，使施工企 业立于不败之地。、投标阶段工程成本控制投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，是开源阶段.在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报 价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，考虑适当的利润确定投标报价。 根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场的踏勘情况,按工序标准成本确定方法预测投标成本，该成本是施 工企业的成本期望值,然后根据竞争对手

43、的技术、管理水平及其投标技巧等情况考虑适当的利润，确定投标报 价,这样的报价反映了施工企业的先进水平,预测事前的目标成本期望值尽可能底,利润就有较大的弹性空间， 竞争力优势明显，而且一旦中标,利润非常客观,极大的提高经济效益.所以投标阶段开好源是非常关键的.、施工准备阶段工程成本控制工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作,然后按照工序标准成 本制定方法制定好事中的目标成本计划，这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平，用这种标准来进行 事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益.1:编制科学合理的施工组织设计施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥

44、技术人员的主观能动性，作出最优的施工 安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序和施工顺序，保证工程 施工的顺利进行。编制施工组织设计时，充分考虑施工产过程中的连续性、平行性、协调性合均衡性的相互 关系，使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、袭击施工。2：合理确定项目目标责任成本工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编 制工序标准成本确定作业层的考核指标。所谓项目责任成本管理,是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格编制责 任成本预算,然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加

45、以实施，节奖超罚，从而把员工的个人收入同项 目责任成本的控制效果密切联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。项R责任成本是对项R实施总量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部份组成。项R一开始， 应由公司成本管理部门，根据投标报价中预测的事前的目标成本。进一步做好市场调查，认真分析工程特点， 掌握现场施工单位情况，结合项目经理部的管理水平确定其目标责任成本，做好事中的目标成本计划。、施工过程中的工程成本控制施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下，就是要从影响成本的因素着手，制定 相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以

46、下几个途径：1：技术措施。充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来确定施工方案，综合考虑工程项目的规模、性质、难 易复杂程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互对照比较，选择 技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；2：经济措施。经济措施推行工序标准成本经济承包责任制，按工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理 部的各个部门和各个班组，制定出相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，严 格控制实际成本不得突破工序标准成本，严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计 划成本之内。调整目标计划成本。确保

47、低成本、高效益目标的实现。、结算阶段的工程成本控制工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段，在结算时，工程造价人员计算出各分部份项工程的直接成本 并与调整的目标计划成本对照，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度 进行奖罚。四、结束语成本控制的好坏事关企业的经济效益。成本控制涉及投标至施工全过程，涉及企业层、项目经理层、 作 业班组等各层次、各部门、各环节，所以成本控制是一项非常复杂和非常关键的工作，特别是时间跨度 大、规模大、施工技术和工艺非常复杂的工程项目，成本控制可以有效的控制工程造价(具体可以参见 黎海 明 造价四科菁华368条)。工程项目的效益是企业生存和发展

48、的物质基础和经营目的，是企业经 营管理的着眼点和落脚点。通过以工序标准成本为绩效考核标准对工程项目成本进行前馈控制、事中控制、 事后控制本，可以严格控制工程成本不突破企业先进技术、管理水平下的工程成本，实现了施工企业的最 低成本，从 而确保最大的经济效益鉴于以上论述，我认为应从以下几个方面搞好成本控制：(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。（2）制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角 落和每一个人。（3）掌握科学、合理和实用的方法，对建造工程施工成本进行全方位动态控制。总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。需要灵便运用，实际操作应因地制宜，科学的控制工程 造价（工程造价是指建设一项工程预期开支或者实际开支的全部固定资产投资费用。）不同的工程规模， 不 同的建造企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建造企业对生产经营所消耗的人力资源、物 质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建造企业的共同 点，这就需要在实践中不断的总结和