2023年绩效管理管理制度篇.docx

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1、2023年绩效管理管理制度篇 书目 财政局推行行政绩效管理制度工作方案 为进一步加强自身建设，提高财政资金运用效益和财政工作效能，保障政府重要工作和重大建设项目的落实，依据县人民政府关于在全县行政机关推行效能政府四项制度的通知(师政发*)11号) 、县人民政府办公室关于印发县行政机关推行效能政府四项制度实施方法的通知(师政办发*)14号)和关于印发;的通知(师审发*2号)要求，结合我局实际，制定本工作方案。 一、指导思想 以邓-理论和*重要思想为指导，全面实行科学发展观，以稽察、绩效评价和监督检查为手段，以重大建设项目和重要工作为重点，结合争先创优活动的开展，主动推行行政绩效管理制度。 二、主

2、要目的 根据县财政局财政支出绩效评价管理暂行方法，加强财政支出绩效评价，提高财政资金运用效益，着力解决财政资金运用效益不够好的问题，实现财政工作的最佳绩效。 三、工作任务 负责对政府投资重大项目资金支配、拨付、管理运用状况进行监督和跟踪问效;制定对重点民生专项资金支出绩效评价的实施方案;每年选取30%的重点民生专项资金进行绩效评价。 四、组织分工 结合局机关各科室和乡(镇)财政所工作职责，理顺工作关系，避开重复交叉，提高办事效率，全面推行行政绩效管理制度。详细工作由企业科、农业科、经建科、农业综合开发办公室、教科文科等科室负责实施，实施结果上报局办公室。(祥见附表) 五、措施要求 推行行政绩效

3、管理制度是一项长期、艰难、困难的系统工程，各科室和乡(镇)财政所负责人要高度重视、仔细落实，切实把这项工作抓紧抓好，保证有序、有效、长久地推行。 加强领导，仔细组织 各科室和乡(镇)财政所要仔细组织学习、广泛宣扬动员，统一思想、提高相识，明确部门职责分工，严格根据本工作方案的要求，仔细抓好行政绩效管理制度的落实。 分类指导，亲密协作 相关科室要加强检查督促和分类指导工作，留意刚好发觉和探讨解决实施中遇到的各种问题，保证行政绩效管理制度的顺当推行。行政绩效管理制度协调推动领导小组办公室要充分发挥作用，实行定期召开协调会议制度、定期状况通报制度和信息资源共享制度，刚好沟通行政绩效管理中的重要状况和

4、信息，并于*年6月20日前向审计局报送上半年开展此项工作的状况，*年11月底前报送全年开展此项工作的状况。各科室之间要通力合作，形成分工明确、协作协作、齐抓共管、合力推行的良好格局。 驾驭状况，适时反馈 各相应科室要仔细总结，适时反馈上报状况，并分别于*年6月15日前向局办公室报送上半年开展此项工作的状况，于*年11月25日前向局办公室报送全年开展此项工作的状况。 责任考核，严格奖惩 县财政局将推行行政绩效管理制度工作纳入目标责任考核和干部管理运用范围，作为对各科室及其负责人进行奖惩和职务调整的重要依据。 绩效管理观念制度 “经营之神”松下幸之助有一句名言:“不管有无制度,经营上总是要常常对人

5、进行考核,努力对职工的实力和业绩做出客观而公允的评价。”随着社会经济的快速发展,绩效管理日益成为企业管理制度及实践中的重要内容。胜利的绩效管理,是用来提高组织的绩效、确保企业目标达成的一种工具,而职工在完成组织目标的同时,也实现了个人价值和职业生涯规划。 一、绩效管理的含义及作用 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参加的绩效安排制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 绩效管理的概念告知我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过仔细同等的沟通,对将来一段时间(

6、通常是一年)的工作目标和任务达成一样,确立员工将来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(kpi)和平衡记分卡表示。 绩效管理的核心思想是绩效改进,它特别关注绩效沟通,既注意结果,也注意过程,同时,也强调各级管理者的参加,因此,它是现代人力资源管理的中枢和关键,其他模块的运作评价与分析改进都离不开这个模块。 有人认为绩效不是活动的结果,而是活动本身,对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据,是确定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动酬劳的依据,是对员工进行激励的手段,也是同等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽

7、其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之林。 无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是特别必要的。 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升 绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明白努力方向。管理者通过绩效辅导沟通刚好发觉下属工作中存在的问题,给下属供应必要的工作指导和资源支持,下属通过工作看法以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工接着努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改

8、善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的沟通沟通,帮助被考核者分析工作中的特长和不足,激励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定具体的绩效改善安排和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营状况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。 另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸

9、引外部优秀人才,使人力资源能满意组织发展的须要,促进组织绩效和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化 企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同支配都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。 在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率动身,尽量提高业务处理的效率,应当在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率渐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。

10、 3、绩效管理保证组织战略目标的实现 企业一般有比较清楚的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上依据外部经营环境的预期改变以及企业内部条件制定出年度经营安排及投资安排,在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。 二、绩效管理的关键在观念转变 尽管现在越来越多的企业意识到了绩效管理在企业管理中的重要地位和作用,但仍旧有不少企业没有开展科学有效的绩效管理工作,往往是耗费了大量的人力、物力,细心设计了各种表格,结果却不尽如人意,达不到预期目的。甚至有些企业还没有建

11、立其真正意义上的绩效管理体系。 远达公司(化名)是西南地区一家知名的it高科技上市公司,上市3年来保持着较好的业绩增长态势,然而,面对十二五的新一轮发展机遇,公司领导却总是为员工主动主动性不高、创新动力不足感到无可奈何。通过对中高层管理者及员工代表的一系列访谈,我们总结了远达公司绩效管理体系的现状及存在的问题,主要体现在:1.没有形成完善的绩效管理配套机制,导致目前的绩效管理体系肯定程度上流于形式;2.绩效管理体系不完善,仅关注绩效考核及结果;3.绩效指标设计不合理,缺乏系统性和全面性;4.指标权重设计不合理,导致部门短视行为,不利于公司长期发展;5.绩效考核周期过长,对员工绩效的过程管理不够

12、,不能持续促使员工提高绩效,从而使得公司整体绩效难以得到提升;6.绩效考核结果应用不合理。 我们在访谈中也发觉,上述问题的出现,关键的缘由在于企业没有建立奖优罚劣的文化,员工甚至是中高层领导都没有重视绩效管理工作。这是受几千年传统文化的影响,崇尚“面子”、保持“一团和气”的中国企业在推行“绩效为先”的绩效文化时的一种普遍现象。 由于历史惯性(行业特点的惯性、校办企业的惯性),远达公司目前尚未形成奖优罚劣的企业文化。详细表现在对干得好的员工没有明确的激励,对干得不好甚至价值观有问题的人员没有建立换岗或淘汰机制。 为了照看员工的面子问题,企业考核主体往往将员工的问题归咎到客观缘由上,因为这样即使员

13、工表现再不好也不会丢面子。企业中崇尚“老好人”文化:为了不得罪人,大家在做绩效考核时都不情愿做反面的评价,以免造成情感上的主观损害。特殊是对绩效评估结果,也是相对更加隐藏。许多企业管理者更情愿充当“好好先生”,在绩效评估时更多地实行折衷的处理方式,因而使得绩效评估结果趋于平均化。 目前,有不少员工认为“考核的作用在于供应奖金安排的依据”,这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种相识干脆导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。此外,企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往,

14、员工就有了“考核是对员工错误行为的惩处”的相识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效管理就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。 绩效管理的目的不是人为地制造员工间的差距,而是实事求是地发觉员工工作的特长和短处,以便让员工刚好改进、提高。因此,我们首先要仔细驾驭绩效管理的思想,更新观念,在企业内部逐步建立起绩效文化,形成果效氛围。其次,要加强以直线经理为主、全员参加的绩效管理学问的培训,让每位员工真正理解绩效管理的意义,提高大家共同参加的主动性。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素养和实力,真正使企业各层级管理者在企业的全部管理活

15、动中发挥其牵引力。 三、构建以绩效管理为导向的企业文化 大量的企业管理实践证明,绩效管理须要营造以绩效目标为导向的绩效文化。在企业内部构建“业绩文化”,打破以稳定为导向的亲情文化,抛开面子问题,敢于问责;营造有利于绩效管理的文化氛围,树立以业绩为导向的管理思想;树立相应的绩效辅导与反馈方面的模范人物,全方位宣扬相应的典型事务,赐予相应的精神与物质激励。 企业在建立以绩效目标为导向的绩效文化时,必需坚持“以人为本”,它真正含义是:“以人的绩效为本”。而现实是,员工的真实价值不能很好体现出来,往往落入“自然人”的范畴,逐步演化成员工付出劳动,企业就要付工资,并负责终生职业。所以,企业的当务之急,是

16、把广阔的员工由“自然人”培育为一个个坚实的“职业人”,把自然人的“付出劳动”,转化为职业人的“角色绩效”。而进行这种跨越式的转化,就必需建立以绩效目标为导向的绩效文化,使它成为指引企业前进的旗帜,帮助员工树立一种正确的绩效观。 企业通过绩效管理培育一种激励员工投身事业、与企业共同发展、共同提升并取得胜利的氛围,主管人员也能通过员工的绩效表现状况来了解管理的效果,以及通过适时地变更管理风格或适时地调整安排,甚至进一步通过沟通和建议的方法帮助员工适应与改进。同时,向企业全部员工传达一种正确的绩效理念与绩效价值观,营造优良的绩效管理氛围,实现“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认,从而精确地反映

17、出组织及个人的绩效,以及对行为方向赐予正确的引导,实现组织与个人的共同提升。 许多企业之所以绩效管理不胜利,其问题还在于领导的重视程度不够,仅仅依靠人力资源部的力气,是很难使绩效管理的推动达到志向的效果,因此,公司领导必需主动参加,其形式可包括:启动会上的讲话、组织kpi的构建、参加绩效管理培训、审核各部门kpi等,在氛围构建中,参加绩效文章撰写等,更能达到良好的效果。 绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革,一方面绩效管理的引入涉及利益安排的问题,由于变革的诸多不确定性,大家对将来的预期不明确,绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力,绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。

18、另一方面,绩效管理睬触及企业管理的方方面面,包括绩效管理的安排、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作,都须要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。 所以,假如高层管理者没有高度重视,没有赐予该项变革工作的大力支持,绩效管理负责部门的工作开展将面临许多困难,其他部门管理者和员工的协作程度也将大打折扣,绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。 当然,除了高层管理者的高度重视和支持外,强化直线经理的绩效责随意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情,而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和沟通的过程。 一般说来,在绩效管理中,人力资源管理部门的角色定位应当是整个企业绩效

19、管理嬉戏规则的制定者、宣扬者、培训者、推广者和实施监督者,而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者,即依据不同部门的特色,细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的详细工作,绩效管理工作将会变成“无源之水,无本之木”。此外,方案的设计要科学合理,方案的宣扬要深化基层,绩效沟通要贯于始终。 企业员工和上级领导的双向沟通是绩效管理的生命线。然而,大部分企业都忽视了绩效沟通的重要性,而强调评估阶段的工作。绩效沟通在安排、辅导、评估、反馈、激励等不同阶段都要贯穿始终。 从员工角度来说,与上级领导刚好有效的沟通有助于发觉自己上一阶段工作中的不足,并确立下一阶段绩效改进点,这对提升自己的工作

20、绩效大有好处。此外,以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会,是员工参加工作管理的一种形式,这样能很好地激发员工的主子翁责任感,强化责任。从管理者来说,通过与员工的有效沟通,有助于全面了解员工的工作状况、驾驭工作进展信息,并有针对性地供应相应的辅导,很好地帮助下属提升实力,保证绩效管理制度的顺当实施。 x工厂绩效管理制度 工厂绩效管理制度 工厂的绩效管理制度是怎样的如何做好工厂的绩效管理工作信任这是不少管理者的困惑。以下有一则工厂绩效管理制度范本,供各位参考,希望各位从中了解如何做好绩效管理工作。 一、 绩效管理目的: 1、 通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追

21、求工作成果,实现公司目标; 2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价; 3、 对上一考核期工作进行总结,为绩效改进及员工发展供应指导和帮助; 4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金安排,树立以业绩为导向的绩效文化; 5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退供应参考依据。 二、 绩效考核原则: 1、 基本原则:公开、公正、公允。 2、 业绩导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。 3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性; 4、 主管对下属的绩效表现负干脆责任,下属的成果就是主管的成果,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的实力及素养水平以促

22、进持续的绩效改进。 三、 绩效考核对象: 1、 除公司总经理以外全部转正员工,公司总经理由公司统一绩效考核; 2、 试用期内满一个月的新入职员工。 四、 绩效考核周期: 全部参与考核员工一律实行月度考核。 五、 考核责任: 1、 员工:进行个人绩效管理,利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现,了解绩效管理的操作方法和步骤,收集反映个人绩效的信息和反馈,努力达到较高的绩效目标,取得突破性成就。 2、 干脆上级和部门负责人:下属员工绩效管理的干脆责任人,驾驭绩效管理的工具和技巧,制定下属员工个人的考核指标,视察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,供应必要的反馈和指导,帮助下属完成

23、果效安排和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。 3、 公司总经理:依据公司年度目标和安排,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。 4、 人事行政部:考核制度的制定与说明,宣扬与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管供应指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。 六、 绩效考核指标及流程: 设定绩效目标 绩效辅导与视察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进 1、 设定绩效目标: (1) 依据公司的年度经营安排目标,由总经理设立各部门

24、月度绩效目标,部门经理将目标分解至基层主管,由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。 (2) 由上下级双方经过充分沟通达成共识,在月度绩效考核任务书上签字确认。 (3) 工作过程中可依据实际须要对任务目标进行必要的调整。 2、 绩效辅导与视察: (1) 工作目标和安排的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程,日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤,是各级管理者不行推卸的责任。 (2) 绩效视察,是干脆上级有步骤、有方法地视察、收集下属绩效行为和工作结果的过程,是对员工作出绩效评估的基本前提。 3、 绩效考核与评估: (1) 考核结果划分:就各项工作任务目标的完成状况,对下属工作结果进

25、行评分,评分方法参考月度绩效考核任务书中说明。然后按分数排序并依据 “1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。 (2) 1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动担当额外的工作任务和责任的;能主动主动提升素养技能,使工作绩效有显著提高的。 (3) 2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作主动主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。 (4) 3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正值理由不听从上级工作支配的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工

26、作失误或经济损失的。 (5) 4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业隐私或财务隐私的;未能刚好解除事故隐患,造成公司财产损失的;不遵守制度流程的;循私舞弊或贪污公款的;被有效投诉的;考核评分排在公司倒数二名内的。 (6) 对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。 (7) 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。 (8) 考核结果正态分布原则:为保证考核等级有效拉开差距,考核结果一般应遵循以下原则(如表所示),特别状况下,假如部门员工考核结果不符合以下比例限制的,部门负责人须特殊说明。 4、 绩效面谈

27、: (1) 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。 (2) 被评为“1、3、4”员工,必需由其上司(总经理)进行面谈。 (3) 每月10日前hr拟定绩效面谈安排并抄送人力资源部备案。 (4) 绩效面谈由人事行政经理(hr助理)督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。 5、 绩效改进: (1) 绩效考核的重点是“发觉问题、解决问题”,“不断改进、不断提高”。 (2) 上司必需与下属共同探讨,进行差距分析,制订“绩效改进安排”,并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。 (3) 上司、员工本人及所在公司hr应共同监督、检查改进安排是否得到落实和执行。 七、 绩效奖金安排 1、 绩效奖金分为两个

28、部分:完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。 八、 绩效考核申(投)诉 1、 员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向干脆上司提出口头申述。上司在赐予说明与说明后,仍不能达成一样的, 员工可在公布考核结果的3天内填写员工投诉单交hr复议处理。hr应在接到投诉单的3个工作日内查明缘由并正式书面回复员工,如属干脆上司有意犯难、 公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩处。 2、 如员工仍不认可公司处理确定,由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。 3、 员工投诉单由hr统一受理,并负责处理结果的归档保管。 万科房地产绩效管理制度

29、绩效管理制度 一.绩效管理的原则 1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一样 公司目标会层层分解到个人,因此你的绩效目标和公司目标是一样的。你须要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一样的工作安排并加以落实。 1.2 绩效管理也是对过程的管理 公司会不断地检查安排的执行并进行调整,因此也会不断地对你个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助你改善个人绩效。 1.3 绩效标准和岗位有关 绩效标准与岗位职责亲密相关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了你对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自

30、我管理,将有助于你更好地适应公司的发展。 1.4 绩效与回报有关 个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成果不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必需在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。 1.5 绩效须要不断的改善 你须要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。 二.绩效考核 2.1 考核周期 各单位依据详细状况选择按月度或季度进行考核,年度考核由集团人力资源部统一支配。 2.2 面谈制度 你的干脆上司会和你进行面谈,共同填写考核评议书,对你的工作安排的执行落实状况

31、、行为表现、工作实力等进行综合考核评估。 2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。 2.4 详细考核方法请参阅公司有关规定。 购物中心商管公司绩效管理制度 购物中心商管公司绩效管理制度 (试行) 一、总则 为了合理、有效地评估员工的工作绩效,充分整合与发挥人力资源效益,提高工作效率,促进公司良性运作,结合公司现阶段实际状况,特制定本绩效管理制度(试行)。 二、考核目的 1、将绩效考核转化为一种管理过程,形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。 2、为公司员工的职业发展安排的制定和员工的薪酬待遇以及相关岗位调整供应人事信息与决策依据。 3、对员工在工作中表现出来的实力、努力程度

32、以及工作实绩进行客观评价,明确工作方向,帮助员工提升工作绩效和实力从而有效提升公司整体绩效。 三、考核原则 1、三公原则:形式公开,客观公正,结果公允合理。 2、反馈原则:评估结果反馈予被考评人,确定成果,说明不足,指导方向。 3、奖惩原则:考核结果与薪资嘉奖、人事异动挂钩,奖罚分明。 四、适用对象 本制度主要依据公司职级系列及职级系列工作特性进行编制,涵盖公司全部员工的考核。 五、考核周期 考核周期分:月度绩效考核及年度绩效考核。 1、月度考核于次月5日前汇总考核结果。 2、年度考核于次年第一个月20日前汇总考核结果。 3、以上时间如遇到节假日或特别状况顺延。 六、考核组织机构及职责 (一)

33、、质检小组职责 1、对公司各系列员工的绩效考核结果进行审核。 2、处理员工绩效考核申诉。 3、绩效考核奖罚结果审核。 (二)、人事行政部职责 1、汇总、统计考核结果,通报考核结果。 2、对考核各项工作进行培训与指导,规范考核规程。 3、协调、处理员工关于考核申诉的详细工作。 4、依据考核结果核算奖金,提交财务发放。 5、为员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、岗位调整的依据。 (三)、各部负责人的职责 1、负责部门员工考核工作的整体组织及实施。 2、负责对下级进行考核评估。 3、负责所属员工的考核结果反馈,并帮助员工制定绩效考核工作任务改进安排。 七、绩效考核指标与权重 (一)、绩效指标设

34、置 1、绩效考核依据不同职级、不同部门及岗位特性,设置相应kpi关键绩效指标及相应权重,结合综合评定规定以及平安责任考核进行评估。 2、绩效考核指标与权重的设置,突出职能导向管理、层级管理、岗位管理、安排管理、执行力管理,并通过综合评定对员工个别典型状况进行协助考核,以及通过平安责任考核强化平安管理,以使各职级考核形成整体运作,环环相扣,相互影响,相互促进,以此逐步形成富有向心力的经营管理团队。 关键绩效指标设置表 职级 系列岗位kpi指标权 重考核人或考核途径 高级 系列总经理常务副总经理得分60%由人事行政部按实汇总统计 营运副总(营运总监)得分40%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事

35、行政部按实汇总统计 常务 副总经理分管工作平均得分70%由人事行政部按实汇总统计 监管工作平均得分30%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 总监主管工作总结及安排编制得分30%(副)总经理 个人工作安排完成得分20%由人事行政部按实汇总统计 分管经理平均得分50%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 中级 系列经理部门工作总结及安排编制得分20%总监或分管领导 质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计 部门工作安排完成得分50%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 营运经理 平安经理部门工作安排完成得分20%由人事行政部按实汇总统

36、计 质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计 有效投诉得分50%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 保洁经理保洁绿化达标得分70%由人事行政部按实汇总统计 质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 初级 系列常态化类有效投诉得分40%由人事行政部按实汇总统计 质检不合格项得分30%质检小组汇总统计 部门经理(上级)得分30%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 特别态化类直属上级评分40%直属上级 间接上级评分30%间接上级 直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 员级 系列基层员

37、工直属上级评分40%直属上级 间接上级评分30%间接上级 直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 保洁绿化保洁绿化达标得分100%由人事行政部按实汇总统计 奖罚分由人事行政部按实汇总统计 (二)、绩效指标说明 1、工作总结及安排编制得分总分100分,主要依据如下几点评分:(1)、不按规定时间编制并提交周/月工作总结及安排的,每发生一次扣5分;(2)、周/月工作安排应对部门职能或岗位职责进行合理分解、列入安排,应安排而不安排的;(3)、周/月工作总结及安排的编制须做到工作内容明确、执行标准或完成状况明确、完成时间明确、责任人明确;(4)、不按轻重缓急原则合理编

38、制工作安排的。 以上(2)、(3)、(4)三点,每发生一项不合格扣2分。 2、工作安排完成得分=工作安排实际完成量/工作安排应完成量100。 3、质检不合格项整改得分=质检不合格项实际完成量/质检不合格项应完成量100。 4、有效投诉得分:满分为100分,每发生一次扣2分。 5、质检不合格项得分:满分为100分,每发生一次扣2分。 6、初级系列常态化类指:针对现场常态化管理岗位设置,如:营运主任、平安主管、工程主管、客服主管;初级系列特别态化类指:针对非现场常态化管理岗设置,如:培训绩效、会计主管、设计师、策划文案、线上营运主管、秘书; 7、基层员工指:除保洁绿化以外的员工。 8、奖罚分,包括

39、:按综合考评规定进行考核的奖罚分、平安责任事故处分。 (1)、综合考评规定奖罚分(详见附件) (2)、平安责任事故处分(如下表所列): 安 全 责 任 事 故 惩 处平安事故责任一般平安事故中等平安事故重大平安事故严峻平安事故 次要责任减5分减10分减15分减20分 主要责任减10分减15分减20分减25分 附 注 说 明1、一般平安事故界定;造成损失500元以下,或对岗位工作造成影响。 2、中等平安事故界定;造成损失500元1000元,或对部门工作造成影响。 3、重大平安事故界定;造成损失1000元5000元,或对公司工作造成影响。 4、严峻平安事故界定;造成损失5000元以上,或对公司工作

40、造成严峻影响。 5、此惩处仅限评分运用,至于其它责任惩罚依照公司其他相关制度执行。 9、营运管理中心总监、营运服务部经理、营运主任,物业管理中心总监、小区客服中心主管、平安服务部经理、保洁绿化部经理,以及工程管理中心总监、经理、主管在按上述考核项目汇总得分(常规项目得分)的基础上,尚需结合费用收缴率得分加权合计最终考核得分(此项视工作开展及绩效考核实际须要逐步修缮并推动)。详细权重参照如下表所列: 部门岗位常规项目 得分权重(%)商场费用收缴率得分权重(%)小区费用收缴 得分权重(%) 营运管理中心总监7030- 营运经理6040- 营运主任5050- 物业管理中心总监601030 小区客服主

41、管50-50 平安经理801010 保洁绿化经理801010 工程管理中心总监702023 经理801010 商场主管8020- 小区主管80-20 说明1、费用收缴率=实收费用额/应收费用总额100%; 2、商场、小区费用收缴率分别达到规定上限收缴率指标(详细由公司依据不同阶段实际确定)得分为100分,收缴率不足规定下限收缴率指标(详细由公司依据不同阶段实际确定)得分为0分,处于以上两规定收缴率指标之间按实际收缴率核计得分; 3、费用收缴得分=费用收缴率100 (三)、绩效考核任务调整 绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时,应视该项问题的严峻程度与影响大小,按下列状况酌情处理

42、: 1、该问题将影响其他工作绩效目标的完成时,由干脆负责人协调有关部门商定解决或上报公司领导协商解决。 2、由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难,无法解决时,可由工作绩效目标执行人提出修订申请,经分管领导和总经理批准后,对原目标进行修改,报人事行政部备案。 八、考核形式 (一)、月/周工作总结及安排编制考核。 (二)、月/周工作安排执行状况考核。 (三)、质检小组定期与不定期质检不合格项整改落实考核。 (四)、有效投诉/质检不合格项考核。 (五)、综合考评。 (六)、平安责任事故考核。 (七)、费用收缴得分考核。 九、绩效考核程序 (一)、月度考核 1、新月度起先,人事行政部将审核

43、通过的月/周工作安排及绩效考核表单发给各部门负责人。 2、考核期间,部门负责人记录被考核者的关键绩效事务及期间质检不合格项整改等考核信息作为考核打分的依据。 3、月度结束次月2号各部负责人将绩效考核表交回人事行政部汇总统计。 4、人事行政部依据绩效管理日常检查结果及日常质检小组检查结果进行各部绩效考核结果审核,计算考核系 数,统计考核结果,报分管领导及总经理审核。 5、部门负责人将考核结果反馈给被考核人,并制定绩效改进安排,若被考核人对考核有异议可向人事行政部及质检小组提出申诉。 (二)、年度考核 年度结束时,人事行政部依据本年度十二个月的月度绩效考核总分计算平均分为该年度考核得分。 (三)、

44、考核须知 考核实施人或部门须根据绩效考核指标与相应考核表的项目和考核要求,比照员工考核期内的工作表现进行评定打分。总评分可以超过100分,也可以得负分数。 考核实施人对员工进行考核时,应留意以下问题: 1、不徇私情,力求评价客观、公正、严谨; 2、不轻信偏听,以被考核者在日常业务工作中的详细事实为依据作出评价,而不是依据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等)进行评价; 3、不对被考核者在考核期限之外、职务工作以外的事实和行为进行评价; 4、留意避开凭总体印象,夸大或缩小被考核者的成果、看法以及工作中表现出来的实力; 5、必需消退对被考核者的好恶感、怜悯心等偏见,解除对上、对下的各种顾虑; 6、对考核结果,进行总体综合修正,以消退以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象,避开偏颇与失误。 十、绩效考核反馈 1、考核以数字