2023年研发考核制度3篇.docx

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1、2023年研发考核制度3篇 书目 第1篇k公司研发人员绩效考核制度 第2篇研发人员绩效考核嘉奖制度-范文 第3篇研发人员绩效考核嘉奖制度范文 k公司研发人员绩效考核制度 a公司研发人员绩效考核制度 一、总则: 为激励创新、激发热忱,依据公司发展规划结合当前研发工作实际,特制定本绩效考核制度。 二、绩效考核的总体要求: 1、对“目标”的要求:明确、量化、可行; 2、对目标的完成状况要求定期评估、考核、面谈与辅导; 3、绩效考核的结果要求定期公布执行。 三、绩效考核的组织原则: 1、“集体探讨、主管执行”,即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体探讨通过;详细的面谈、辅导由干脆主管负责一对

2、一进行。 2、参与评估、考核的人员,在结果/结论未批准前,不准泄露任何有关信息;结果/结论批准后,不准泄露探讨过程的任何信息。 四、制定目标的程序: 1、组建目标制定小组,其成员必需有研发人员、探讨所所长、人力资源主管、公司主管领导参与,探讨所所长为组长;研发人员尽可能全部参与; 2、目标制定小组依据公司年度生产经营安排制定详细的绩效目标,报请总经理批准执行; 3、经批准的绩效目标,由探讨所所长与设计研发人员签定绩效目标责任书,正式执行; 4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案,同时也供人力资源主管监督执行。 五、绩效评估的程序: 1、由目标制定小组担当绩效评估工作,并由目标制定小组

3、组长主持评估会议;研发人员不必全部参与; 2、逐个将研发人员实际完成的状况与绩效目标责任书中规定的绩效目标进行对比评估,形成评估结论;评估结论要求清楚、明白,既确定成果、又指出差距; 3、评估会议要形成会议纪要,评估结论要形成书面材料,由研发部门保存,作为面谈、考核之用; 4、绩效评估结论报请公司主管领导批准; 5、经批准的绩效评估结论,必需于批准的次日公布; 6、评估周期:每月一次。 六、绩效考核的程序: 1、由目标制定小组担当绩效考核工作,并由目标制定小组组长主持考核会议;研发人员尽可能回避; 2、逐个将研发人员的月度评估结果与绩效目标责任书中规定的绩效目标进行对比评估,填写研发人员月度绩

4、效考核表(见附件1),形成考核结果; 3、依据个人评分状况评定个人等级。综合评定结果共分为五级,分别是卓越、优秀、良好、不合格、不胜任,详细定义见表2。 表2 得分 d不胜任 c不合格 b良好 a优秀 s卓越 60 60-75 76-85 86-100 101-120 兑现系数 0 80% 90% 100% 120% 4考核会议要形成会议纪要,考核结果要形成书面材料,由研发部门保存,作为面谈、考核之用; 5、绩效考核结果报请总经理批准执行; 6、经批准的绩效考核结果,研发部门必需于批准的次日公布执行,并送人力资源部门一份存档; 7、考核周期:每季度一次。 七、绩效面谈与辅导: 1、由研发部门经

5、理负责与研发人员进行详细的面谈与辅导; 2、面谈与辅导的时机:评估结束、考核实施前后或部门经理认为恰当的时候; 3、面谈与辅导的周期:每月最少一次。 八、附则: 1、本制度由人力资源部门负责起草,说明权归人力资源部门; 2、本制度自批准发布之日起执行; 3、本制度依据须要定期评审修订。 研发人员绩效考核嘉奖制度范文 一、确定项目完成后研发小组的提成比例每个研发小组根据合同要求完成工作之后,可以得到肯定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订,呈报高管层批准。从外部获得的项目经费总体是根据“研发费用+西微所收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三部分进行安排的。研发小组提成

6、虽然总体显示为一个总数,但并不是等待项目最终通过验收时一次性提取,而是结合项目研发责任书中安排结点的考核状况分段进行支付。 提成金的数额必需对研发人员形成足够的吸引力,更何况要想得到这笔奖金还必需通过重重考核。假如让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血,那么后面的全部的管理程序设计都没有了存在的基础。 二、明确项目质量要求和研发费用额度上限企业必需促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中担当相关责任,管理部门在项目立项后,须要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、安排结点日期等方面提出具体的要求,并明确质量达标的考核方法以及负责各项考核的人员或部门。项

7、目完成后假如研发费用没有用完,企业可以设定统一的嘉奖标准,例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外嘉奖。引导 技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。 三、分段考核、分段嘉奖管理部门须要将项目根据安排结点分成阶段进行管理,每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成状况进行考核;另外,还要将提成金根据项目划分的结点实行分段安排。例如:某项目被划分为5个结点进行考核,但是提成金并不是根据每份20%进行安排。提成金安排的原则是“工作难度大的结点提成比例较多,难度小的提成比例较少;项目前期的提成比例较少,后期的提成比例较多。”提成金分段支付的理由:其一,攻克一个阶段性目标进行一次嘉奖,比较

8、有利于充分发挥激励机制的效用;其二,在项目整体完成之前,财务部仅兑现安排结点嘉奖金额的50%,另外50%存留在本项目帐户上,每年年底再统一结算。假如项目到年底没有全部完成,财务部则须要依据剩余项目金额多少,为明年预留出肯定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质嘉奖,另外用他们原来已经到手的物质嘉奖中的50%作为风险抵押金,引导他们努力完成全部的阶段性目标。 四、设定新产品定型后的生产成本设计目标产品80%的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的,而且在经济上也是合理的,管理部门在项目立项之时,须要依据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以

9、及设计人员不行控的成本,求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。在大多数企业目前的管理状况下,财务部只能根据料、工、费等几项硬指标进行核算。另外,期间费用等指标是随着企业管理水平而不断改变的,这些指标不应当由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此,定型产品的成本设计目标不必根据全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。假如项目完成之后产品的加工成本低于设计目标,企业将根据成本下降的百分比对研发小组进行额外嘉奖,激励技术人员挖掘更多产品价值;假如定型产品的成本高于设计目标,管理部门则须要探讨成本上升缘由。假如属于研发小组工作草率,管理部

10、门将责令其改进,并扣除肯定比例的提成金。假如的确属于无法避开的缘由,管理部门应签字认可。 五、项目对内招标当以上前期各项打算工作完成之后,每个项目的责任、利益、考核方法等都已经特别明确。此时,管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。情愿成为项目负责人的技术人员须要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责依据项目须要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的参加人员由项目负责人进行自愿组合,管理部门行使审批权。假如个别项目出现无人竞标的局面,说明此项目责任和利益之间出现了不匹配,或者设定的考核目标过于困难,此时管理部门须要进行调整。假如个别项目出现众人竞标的局面,说明目标易于达成,管

11、理部门可以在认为竞争者有此工作实力的前提下,通过竞标的方式降低嘉奖水平,或者提高工作要求。管理部门可以制定以下规则:例如探讨员最多可以同时做3个项目的负责人,高工最多可以同时做2个项目的负责人,工程师一次只能做1个项目的负责人,项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参加者,数量不受限制。另外,项目负责人必需在一个项目彻底完成之后,才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。 研发人员绩效考核嘉奖制度-范文 一、确定项目完成后研发小组的提成比例 每个研发小组根据合同要求完成工作之后,可以得到肯定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统

12、一标准拟订,呈报高管层批准。 从外部获得的项目经费总体是根据“研发费用+西微所收入+研发小组提成(包括奖金+税金)”这三部分进行安排的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数,但并不是等待项目最终通过验收时一次性提取,而是结合项目研发责任书中安排结点的考核状况分段进行支付。 提成金的数额必需对研发人员形成足够的吸引力,更何况要想得到这笔奖金还必需通过重重考核。假如让研发人员认为得到的利益不足以让他们付出如此多的心血,那么后面的全部的管理程序设计都没有了存在的基础。 二、明确项目质量要求和研发费用额度上限 企业必需促使技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节中担当相关责任,管

13、理部门在项目立项后,须要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、安排结点日期等方面提出具体的要求,并明确质量达标的考核方法以及负责各项考核的人员或部门。 项目完成后假如研发费用没有用完,企业可以设定统一的嘉奖标准,例如拿出被节约费用的50%或者30%对研发小组进行额外嘉奖。引导 技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。 三、分段考核、分段嘉奖 管理部门须要将项目根据安排结点分成阶段进行管理,每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成状况进行考核;另外,还要将提成金根据项目划分的结点实行分段安排。例如:某项目被划分为5个结点进行考核,但是提成金并不是根据每份20%进行安排。提成金安排的原则是“工作难度

14、大的结点提成比例较多,难度小的提成比例较少;项目前期的提成比例较少,后期的提成比例较多。” 提成金分段支付的理由:其一,攻克一个阶段性目标进行一次嘉奖,比较有利于充分发挥激励机制的效用;其二,在项目整体完成之前,财务部仅兑现安排结点嘉奖金额的50%,另外50%存留在本项目帐户上,每年年底再统一结算。假如项目到年底没有全部完成,财务部则须要依据剩余项目金额多少,为明年预留出肯定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质嘉奖,另外用他们原来已经到手的物质嘉奖中的50%作为风险抵押金,引导他们努力完成全部的阶段性目标。 四、设定新产品定型后的生产成本设计目标 产品80%的生产成本在设

15、计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的,而且在经济上也是合理的,管理部门在项目立项之时,须要依据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不行控的成本,求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到成本设计目标则由财务部负责核定。 在大多数企业目前的管理状况下,财务部只能根据料、工、费等几项硬指标进行核算。另外,期间费用等指标是随着企业管理水平而不断改变 的,这些指标不应当由我们的研发人员在产品设计阶段负责。因此,定型产品的成本设计目标不必根据全面产品成本进行考核。涵盖几项重要的生产指标就可以了。 假如项目完成之后产品的加工成本低于设计目标,企业将根据成

16、本下降的百分比对研发小组进行额外嘉奖,激励技术人员挖掘更多产品价值;假如定型产品的成本高于设计目标,管理部门则须要探讨成本上升缘由。假如属于研发小组工作草率,管理部门将责令其改进,并扣除肯定比例的提成金。假如的确属于无法避开的缘由,管理部门应签字认可。 五、项目对内招标 当以上前期各项打算工作完成之后,每个项目的责任、利益、考核方法等都已经特别明确。此时,管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标。情愿成为项目负责人的技术人员须要申报自己可以组成的研发小组主要成员名单。管理部门负责依据项目须要在竞标人中择优选定项目责任人;项目小组的参加人员由项目负责人进行自愿组合,管理部门行使审批权。 假如个别

17、项目出现无人竞标的局面,说明此项目责任和利益之间出现了不匹配,或者设定的考核目标过于困难,此时管理部门须要进行调整。假如个别项目出现众人竞标的局面,说明目标易于达成,管理部门可以在认为竞争者有此工作实力的前提下,通过竞标的方式降低嘉奖水平,或者提高工作要求。 管理部门可以制定以下规则:例如探讨员最多可以同时做3个项目的负责人,高工最多可以同时做2个项目的负责人,工程师一次只能做1个 项目的负责人,项目负责人也可以在其它人员负责的项目中充当参加者,数量不受限制。另外,项目负责人必需在一个项目彻底完成之后,才能竞标另外一个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多拿奖金。