某公司内部控制管理制度汇编.pdf

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1、目 录第一篇 内部控制的基础.4第一章总则.1第二章机构及岗位职责.3第三章内部控制方法.4第四章内部控制基础工作.6第五章授权体系概述.7第六章附则.10第二篇 供应生产销售内部控制制度.错误!未定义书签。第一章供应内部控制制度.错误!未定义书签。第一节内控概述.错误!未定义书签。第二节组织机构及岗位职责.错误!未定义书签。第三节授权体系.错误!未定义书签。第四节管理制度.错误!未定义书签。物资供应计划(P2-Z1-J4-1).错误!未定义书签。物资请购规范(P2-Z1-J4-2).错误!未定义书签。自采业务规范(P2-Z1-J4-3).错误!未定义书签。大宗采购管理(P2-Z1-J4-4)

2、.错误!未定义书签。定点采购管理(P2-Z1-J4-5).错误!未定义书签。固定资产及设备采购管理(P2-Z1-J4-6).11劳务及服务采购(P2-Z1-J4-7).13采购作业控制(P2-Z1-J4-8).错误!未定义书签。供应商管理(P2-Z1-J4-9).错误!未定义书签。合同、订单管理(P2-Z1-J4-10).错误!未定义书签。进货价格及采购成本控制(P2-Z1-J4-11).错误!未定义书签。物料进库规程(P2-Z1-J4-12).错误!未定义书签。物料出库规程(P2-Z1-J4-13).错误!未定义书签。退料规程(P2-Z1-J4-14).错误!未定义书签。仓库账务管理(P2-

3、Z1-J4-15).错误!未定义书签。存货盘点管理(P2-Z1-J4-16).错误!未定义书签。库存分析及报告(P2-Z1-J4-17).错误!未定义书签。第三章销售内部控制制度.错误!未定义书签。第一节内控概述.错误!未定义书签。第二节组织机构及岗位职责.错误!未定义书签。第三节业务授权.错误!未定义书签。第四节管理制度.错误!未定义书签。销售定价管理制度(P2-Z3-J4-1).错误!未定义书签。销售环节管理制度(P2-Z3-J4-2).错误!未定义书签。第三篇 资金内部控制制度.18第一章内控概述.19第二章组织机构及岗位职责.21第三章业务授权.错误!未定义书签。第四章管理制度.25资

4、金使用计划制度(P3-Z4-1).25现金管理制度(P3-Z4-2).28银行存款管理制度(P3-Z4-3).32备用金管理制度(P3-Z4-4).37借款管理制度(P3-Z4-5).39费用报销管理制度(P3-Z4-6).43筹资管理制度(P3-Z4-7).46结算中心管理制度(P3-Z4-8).错误!未定义书签。第四篇 财务会计内部控制制度.50第一章会计核算内部控制制度.51第一节内控概述.51第二节组织机构与岗位职责.53第三节授权体系.60第四节管理制度.61会计核算基础工作管理制度(P4-Z1-J4-1).61一般会计业务管理制度(P4-Z1-J4-2).63财务会计报告的内部控制

5、制度(P4-Z1-J4-3).68利润分配的内部控制制度(P4-Z1-J4-4).70会计档案管理制度(P4-Z1-J4-5).72会计工作交接的内部控制制度(P4-Z1-J4-6).76财务管理内部控制制度.79第一节内控概述.79第四节管理制度.83一、债权管理.错误!未定义书签。应收账款管理制度(P4-Z2-J4-1-1).错误!未定义书签。其他应收款管理制度(P4-Z2-J4-1-2).错误!未定义书签。二、固定资产管理.84固定资产购置(P4-Z2-J4-2-1).84固定资产日常管理(P4-Z2-J4-2-2).88固定资产盘点(P4-Z2-J4-2-3).93固定资产处置(P4-

6、Z2-J4-2-4).96在建工程管理(P4-Z2-J4-2-5).错误!未定义书签。三、资产减值管理.101坏账准备管理(P4-Z2-J4-3-1).101长、短期投资减值准备管理(P4-Z2-J4-3-2).104存货跌价准备管理(P4-Z2-J4-3-3).106固定资产及在建工程减值准备管理(P4-Z2-J4-3-4).108四、债务管理.112应付账款管理(P4-Z2-J4-4-1).112应付工资与福利费管理(P4-Z2-J4-4-2).116五、成本费用管理.错误!未定义书签。生产成本管理制度(P4-Z2-J4-5-1).错误!未定义书签。管理费用管理制度(P4-Z2-J4-1-

7、2).错误!未定义书签。财务费用管理制度(P4-Z2-J4-1-3).错误!未定义书签。六、财务分析管理.错误!未定义书签。短期财务分析制度(P4-Z2-J4-6-1).错误!未定义书签。中期财务分析制度(P4-Z2-J4-6-2).错误!未定义书签。长期财务分析制度(P4-Z2-J4-6-3).错误!未定义书签。第五篇 全面预算制度.118第一章概述.119第二章组织机构及岗位职责.错误!未定义书签。第三章业务授权.错误!未定义书签。第四章管理制度.123预算编制(P5-Z4-1).123预算执行与考核(P5-Z4-2).1302第六篇 内部审计制度.134第一章内控概述.135第二章组织机

8、构及岗位职责.错误!未定义书签。第三章授权体系.错误!未定义书签。第四章管理制度.137内部审计计划管理(P6-Z4-1).137内部审计执行管理(P6-Z4-2).139内部审计结果处理(P6-Z4-3).141其他管理制度(P6-Z4-4).143第七篇 投俺内部控制制度144第一章 内控概述.145第二章组织机构及岗位职责.错误!未定义书签。第三章授权体系.错误!未定义书签。第四章管理制度.147项目投资管理(P7-Z4-1).147有价证券投资管理(P7-Z4-2).错误!未定义书签。研究开发投资(P7-Z4-3).错误!未定义书签。第八篇 子公司(企业)内部控制制度.151第一章内控

9、概述.152第二章组织机构及岗位职责.154第三章授权体系.156第四章管理制度.157参股企业管理(P8-Z4-1).157控股企业管理(P8-Z4-2).1603第一篇 内部控制的基础第一章总则一、为了加强南平市供销集团股份有限公司（以下简称“集团”）内部控 制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设 和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据公司法、会计法和其他 相关的法律法规，制定本制度。二、内部控制是指公司董事会、经理层及所有员工共同实施的，为了保 证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有

10、关法律法规和规章制 度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理 方法与控制措施的总称。三、建立健全内部控制制度，应当达到以下目标：1、建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学；2、保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。3、建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人 员的预算控制机制；4、保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动 协调、有序、高效运行；5、保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全 和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、

11、盗窃并降低减值损失；6、保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合会 计法和企业会计制度等有关规定；7、防止、发现和纠正错误与舞弊，保证账面资产与实物资产核对相符；四、制定与修改内部控制制度应遵循以下总体原则：1、合法性原则。内部控制制度必须符合国家法律法规的规定。2、全面性原则。内部控制制度应涵盖集团内部的经济业务、相关部门和 相关岗位，并对业务处理过程中的关键控制点落实到决策、执行、监督、反 馈等各个环节。3、协调性原则。内部控制制度要符合公司的中、长期规划和短期目标,与公司其他管理控制制度相互协调，注重制度的整体实施效果。4、经济性原则。内部控制制度建设应当处理好成本与效益

12、的关系，以合 理的控制成本达到最佳的控制效果。5、时效性原则。内部控制制度要随着外部经济环境的变化和经营管理的 需要，不断评价和及时更新。五、本制度所规范内部控制主要包括以下内容：1、供应生产销售内部控制制度；2、资金内部控制制度；3、财务会计内部控制制度；4、全面预算制度；5、内部审计制度；6、投资内部控制制度；7、子公司（企业）内部控制制度。2第二章机构及岗位职责一、公司根据经营管理的需要设置组织机构，在各机构配备相应的业务 人员。二、公司内部机构设置、岗位设置及职能划分应符合内部控制原则和目 标。三、公司新设、撤销机构，或变更机构职能，应符合国家法律、法规和 公司内部制度的规定，按照确定

13、的授权体系审核批准。四、各机构管理人员应具备以下基本条件：1、坚持原则，廉洁奉公；2、具有较高的专业技术水平和必须的专业技术资格；3、具有该职务所需的业务能力业务经验；4、熟悉国家相关法律、法规、政策，掌握本行业业务管理的有关知识；5、有较强的组织能力；6、身体状况能够适应本职工作的要求。五、国家法律、法规、政策对机构设置和管理人员的资格、任免、回避 已有规定的，公司在设置该机构和任命管理人员时，应严格遵守相关规定。六、机构内部岗位设置或职责划分发生改变，应符合公司内部制度的规 定和内部控制的原则，按照确定的授权体系审核批准。七、机构、岗位的设置与职责划分应当坚持不相容职务相互分离和回避 的原

14、则，保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，提高岗位设 置的效率，确保不同机构和岗位之间权责明确相互制约、相互监督。八、董事会下设审计委员会，为公司内部控制管理的权利机构。九、公司设置审计部，隶属于审计委员会，负责包括内部控制审计在内 的公司内部审计日常工作。审计部在审计委员会授权下对内部控制的执行情 况进行检查和评价，对内部控制上存在的缺陷提出改进建议。3第三章内部控制方法一、内部控制的基本方法主要包括：全面预算控制、经营风险控制、会 计控制、授权批准控制、文件记录控制、财产保全控制、业务人员素质控制、内部报告控制、内部审计、信息技术控制。二、预算控制是企业内部控制的重要组成部分。公

15、司实行全面预算管理,由董事会下设预算管理委员会进行管理，其常设机构预算管理办公室负责预 算管理的日常事务。三、经营风险控制要求公司树立风险意识，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险报告等措施，对公司的财务风险和经营风险 进行全面防范和控制。四、组织结构控制坚持不相容职务相互分离的原则，合理设置内部机构,科学划分职责权限，形成相互制衡机制。不相容职务主要包括：授权批准与 业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与内部审 计、业务经办和财产保管、授权批准与监督检查等职务。五、授权批准控制要求公司及各部门明确规定授权批准的范围、层次、程序、责任等相关内容，公司内部的

16、各级管理人员必须按照授权范围行使相 应职权，经办人员在授权范围内办理经济业务。六、文件记录控制是组织规划控制和授权批准控制的手段。本制度规范 了公司组织结构职能图和业务授权表，建立岗位说明书，制定业务流程手册,建立严密的内部控制系统。七、财产保全控制要求公司严格限制未经授权的人员对实物资产的直接 接触，采取定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，确保各种财 产安全完整。八、业务人员素质控制要求公司建立和实施科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升、淘汰等人事管理制度，制定业务人员工作规范，保证业 务人员胜任相应的工作。九、内部报告控制要求公司建立和完善内部预算执行报告、资金分析报 告、经

17、营分析报告、资产分析报告、投资分析报告等报告制度，全面反映经 4济活动情况，及时提供经济活动中的重要信息，分析经营管理中存在的问题,提出改进意见，增强内部管理的时效性和针对性。十、公司内部审计工作由董事会下设审计委员会负责，审计部负责内部 审计日常工作，并对审计委员会负责。审计部按照审计委员会批准的内部审 计计划，对公司各部门进行定期或不定期审计，保证公司各项制度的贯彻落 实。十一、信息技术控制要求运用信息技术手段建立内部控制系统，减少和 消除人为操纵因素，确保内部控制的有效实施；同时要加强对信息系统开发 与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。5第四章内部控制基础工作一

18、、董事会或经理层应根据审计部和注册会计师对内部控制的评价、建 议，及时改进内部控制，调整机构、岗位设置和职责分工，完善授权体系。二、各项业务活动应遵守本制度及公司其他管理制度所确定的操作规程,严格按照职责分工和业务授权进行。三、各业务部门应及时向会计部门传递会计核算所需单据和报告，保证 会计信息的及时性、准确性。四、会计部门定期组织各业务部门进行资产盘点，保证账面资产与实物 资产核对相符。五、公司各部门应妥善保管各类业务资料，保证内部控制档案的完整。内部控制档案为公司提供利用，原则上不得借出，有特殊需要须经公司领导 批准。内部控制档案按照不同业务类型分别确定保管期限及销毁方式。六、业务人员工作

19、调动或者因故离职，必须将本人所经管的工作连同负 责保管的内部控制档案全部移交接替人员，没有办清交接手续的不得调动或 离职。移交人员对移交的资料的合法性、真实性承担法律责任。6第五章授权体系概述一、股东大会、董事会、监事会依据公司法及其他法律、法规的规 定行使权利。二、股东大会是公司的权利机构，依法行使下列职权：1、决定公司经营方针和投资计划；2、选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；3、选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；4、审议批准董事会的报告；5、审议批准监事会的报告；6、审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；7、审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；8、对公

20、司增加或者减少注册资本作出决议；9、对公司发行债券作出决议；10、对公司合并、分立、解散和清算事项作出决议；11、修改公司章程；12、对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；13、审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的 提案；14、审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。三、公司设立董事会，对股东大会负责。董事会行使下列职权：1、负责召集股东大会，并向大会报告工作；2、执行股东大会的决议；3、决定公司的经营计划和投资方案；4、制定公司的年度财务预算方案、决算方案；5、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6、制定公司增加或减少注册资本、发行债券或其他证券方案

21、；7、拟定公司重大收购、回购本公司股票或合并、分立和解散方案；8、在股东大会授权范围内，决定公司的风险投资、资产抵押及其他担保7事项；9、决定公司内部管理机构的设置；10、聘任或者解聘总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者 解聘公司副总经理、财务负责人等高级管理人员，并决定其他报酬事项和奖 惩事项；11、制定公司的基本管理制度；12、制定公司章程的修改方案；13、管理公司信息披露事项；14、向股东大会提请聘请或更换为公司审计的会计师事务所；15、听取公司总经理的工作汇报并检查总经理的工作；16、法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。四、公司设总经理一名，由董事会聘任或解

22、聘，对董事会负责。总经理 行使下列职权：1、主持公司的生产经营活动，并向董事会报告工作；2、组织实施董事会决议、公司年度计划和投资方案；3、拟定公司的内部管理机构设置方案；4、拟定公司的基本规章制度；5、制定公司的具体规章；6、提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；8、拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；9、提议召开董事会临时会议；10、公司章程或董事会授予的其他职权。五、在董事会授权下，总经理对公司内部控制制度的建立、实施、监督、完善负责。总经理应充分履行职权，健全公司内部控制，确保内部控制制度 的贯彻执

23、行。六、经总经理授权，公司各业务部门、各级分支机构在其规定的业务、财务、人事等授权范围内行使相应的经营管理职能。七、各项经济业务和管理程序必须遵循交易授权原则，经办人员的每一 8项工作必须是在其业务授权范围内、按照一定的操作规程进行的。八、对已获授权的部门和人员应建立有效的评价和反馈机制，对已不适 用的授权应及时修改或取消授权。9第六章附则一、本制度适用于公司及各部门。二、本制度由董事会负责解释。三、本制度自发布之日起执行。10固定资产及设备采购管理(P2-Z1-J4-6)一、目的本管理文件明确了一般固定资产和设备的采购规程，以规范生产设备及其他 固定资产的采购。二、范围本管理文件适用于非自采

24、范围内的固定资产，包括生产性设备、非生产性一 般固定资产的采购。三、相关程序与制度大宗采购管理(P2-Z1-J4-4)合同订单管理(P2-Z1-J4-10)四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门部门部长使用部门主管以上级别人员填写并提 交固定资产请购单，经本部门部长 和分管副总审签2分管副总总经理预算外请购分权限级别经分管副总或 总经理审批：5万元以下经分管副总审批5万元以上经总经理审批3计划成本组审批后的固定资产请购单传递至 供应部计划成本组，符合大宗采购标准的，实施大宗采购，进行邀请报价或招标管理程序，详见大宗采购管理(P2-Z1-J4-4)4采购经理采用一般采购程序的，

25、供应部采购经11步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明成本控制员使用部门理负责询比价，提供询比价申报单，经成本控制员形式审核后，交使用部 门确认拟采购物资的详细条件内容5采购经理供应部经理 分管副总总经理采购经理按确定后的采购条件，草拟 固定资产采购合同，分权限级别经过 审批后执行：A生产性设备供应部经理和总经理审核B非生产性固定资产合同价值5万以下经供应部经理审核合同价值5-10万供应部经理和分管副 总审核合同价值10万以上供应部经理和总经 理审核6使用部门分管副总采购经理某些特殊固定资产可由使用部门申 请，分管副总批准，使用部门与采购 经理共同实施采购，以确保采购标的 准确。五、单据及报告固定

26、资产请购单询比价申报单12劳务及服务采购(P2-Z1-J4-7)一、目的本管理文件明确了一般性劳务及服务的采购规程，以规范劳务及服务采购的 作业程序。二、范围本管理文件适用于各部门在自采范围以外的一般性劳务及服务采购。三、相关程序与制度大宗采购管理(P2-Z1-J4-4)四、业务流程步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明1使用部门使用部门主管级以上人员填写劳务 及服务请购单2部门部长分管副总总经理劳务及服务请购单经本部门部长、分管副总和总经理分别审签3供应部采购经理成本控制员使用部门须经过供应部统一采购的：A供应部按标准实施大宗采购程序，见大宗采购管理(P2-Z1-J4-4)B不符合大宗采购标准的

27、，由采购经 理实施询比价程序，填报询比价申 报单，经成本控制员形式审核后，使 用部门确认采购内容和具体条件，采 购经理草拟合同，分权限级别审批后13步骤完成时间涉及部门及岗位步骤说明执行：合同价值10万元以下，分管副总审批合同价值10万元以上，总经理审批4已经有确定劳务及服务提供商的，不 通过供应部门，由使用部门将经过审 批的劳务及服务请购单、经审批的 合同协议、付款申请单报备会计部，申请付款。五、单据及报告劳务及服务请购单付款申请单14151617第匚篇资金内部控制制度18第一章内控概述一、定义与范围资金内部控制是公司对资金的筹集、可控资金的运用过程所采取的控制 措施。本管理文件所指资金内部

28、控制包括对以下资金业务的控制：1、资金预算与计划公司基于经营管理的需要而制定年度资金预算，并逐层分解到季度、月 度以及每周，制定相应时段的预算或计划。2、现金与银行存款业务包括公司现金与银行存款的收入、支付、余额管理。3、借款与备用金包括借款申请、审批、清偿，备用金的申请、审批、日常使用及撤销。4、费用报销5、筹资公司出于经营战略、项目投资的需要，通过证券市场或银行筹集所需资 金，包括筹资的计划和实施。本制度涉及公司各部门、分公司、驻外办事处，以及子公司等。二、控制目标 保证公司资金业务符合相关法律、法规及内部规定；通过资金预算与计划管理，保证资金存量与运用符合公司经营管理需要；通过有效的资金

29、规划管理，减少资金占用，降低资金成本；保证各项资金业务活动均按照适当授权进行，保障资金及其记录的安全、完整，促使公司资金业务活动协调、有序、高效运行；19 防止、发现和纠正资金业务中的错误与舞弊，保证资金账实相符;三、主要控制节点 根据预算制定月度和周付款计划 会计部门检查资金支付是否符合预算和计划 部门部长、分管副总、总经理按照授权分级审批报销、借款等资金支付 财务管理部部长、财务总监、总经理按照授权分级审批结算中心大额资金 的支付 董事会审批年度筹资计划四、控制政策与方法 通过资金预算和计划控制资金的筹集与使用；利用结算中心实现资金的统一管理、调配；分级授权审批资金支付。20第二章组织机构

30、及岗位职责一、部门及部门职责会计部:&核实付款、报销是否符合资金预算与计划；%核实付款、报销是否经授权人审核、审批；%办理借款、报销等资金业务；匕办理现金收支和限额以下支票的签发；%向结算中心传递结算单据；曰正确记录资金业务；财务管理部:匕对资金供需状况进行分析，制定筹资方案和资金运用计划；%根据授权审核、审批付款；结算中心:&隶属于财务管理部，统一管理和调配公司及控股子公司资金;%负责按照资金计划和部门、控股子公司需求进行付款；曰办理银行贷款业务；曰办理银行结算业务；匕 办理开户单位间内部结算业务。二、岗位职责总经理:曰审批资金运用计划；21n审批备用金申请；曰按照授权审批借款、报销；曰审核

31、筹资方案；匕审批贷款计划和申请，签署贷款合同；&根据授权审批银行付款；财务总监:匕根据公司经营管理的需要，制定资金政策；%根据授权审批或审核资金运用计划；匕审核筹资方案和贷款计划；曰审批银行开户申请；%根据授权审核、审批银行付款；财务管理部部长:匕 全面考虑公司资金状况和各部门、控股子公司对资金的需求，制定有效的资金运用方案；曰审核资金运用计划；七审核备用金申请；%审核筹资方案和贷款计划；匕/审批结算中心内部开户申请，审核银行开户申请；%根据授权审核、审批银行付款；匕 管理结算中心，充分发挥结算中心在资金管理中的作用；财务管理部财务分析员:匕分析公司资金状况和各部门、控股子公司对资金的需求；忆

32、起草筹资方案;22会计部部长:七审核备用金申请；%审核单据是否经授权审批；会计部主管会计:匕审核记账凭证及其他会计凭证；&监督出纳进行现金盘点；会计部制单会计:七开具收款收据、现金提款单；%根据业务内容制作电脑记账凭证；%核对付款是否与资金计划相符，报销是否符合资金预算和相关规定；会计部出纳:%现金收、支、保管、盘点，及从结算中心提取现金；匕银行结算单据的收取、传递，限额以下支票的签发；匕 登记现金、银行存款日记账；结算中心主管会计:%全面负责结算中心结算业务；结算中心信贷员:%起草贷款申请报告，具体办理贷款业务；结算中心会计:匕根据业务内容制作并打印电脑记账凭证；结算中心出纳:匕现金收、支、

33、保管、盘点；口银行结算单据的收取、传递;23匕 登记现金、银行存款日记账。结算中心外勤出纳:匕办理银行开户、结算、对账业务，取得银行相关单据。24第四章管理制度资金使用计划制度（P3-Z4-1）一、目的本管理文件明确了公司根据资金预算制定和分解月度资金计划过程的管 理要求与操作规范，以规范资金计划管理。二、范围本程序管理文件对公司资金计划管理进行了规定，适用于公司各部门，并涉及资金统一计划的各控股子公司。如未加特别说明，本程序管理文件内 所称“控股子公司”均指其资金纳入公司资金统一计划管理的控股子公司。三、相关程序及制度二、业务流程1、每月资金使用计划步骤完成时间涉及部门步骤说明1每月23日各

34、职能部门在资金预算、费用预算和经营预算控制范 围内，根据本部门下月业务对资金的需求 状况，编制本部门月资金使用计划表，报财务管理部财务分析员2每月23日控股子公司在公司经营预算及资金预算控制范围内，根据公司下月业务对资金的需求状况，编 制本部门月资金使用计划表，报财务管 理部财务分析员3财务管理部 财务分析员分析公司所控制资金状况，在资金预算控 制范围内协调各部门、控股子公司资金需25步骤完成时间涉及部门步骤说明求，编制月付款计划表，将各部门及控 股子公司纳入付款计划4每月25日财务管理部 财务分析员将月付款计划表附各部门、控股子公 司的月资金使用计划表，交财务管理部 部长、预算管理办公室主任

35、5每月27日财务管理部 部长/预算管 理办公室主 任审核月付款计划表，提出修改意见。由 财务管理部部长将月付款计划表提交 财务总监6每月28日财务总监审核月付款计划表，提交总经理7每月30日总经理召开由各部门负责人参加的每月资金协调 会议，讨论月付款计划表，最终由总经 理审批月付款计划表，交结算中心、各 部门和控股子公司存档2、每周资金使用计划步骤完成时间涉及部门步骤说明1每周三各职能部门在月付款计划表所确定的本部门本月 付款总额控制范围内，根据本部门下周业 务对资金的需求状况，编制本部门周资 金使用计划表，报财务管理部财务分析员2每周三控股子公司在月付款计划表所确定的公司本月付 款总额控制范

36、围内，根据公司下周业务对26步骤完成时间涉及部门步骤说明资金的需求状况，编制公司周资金使用 计划表，报财务管理部财务分析员3财务管理部 财务分析员分析公司所控制资金状况，在月付款计 戈控制范围内协调各部门、控股子公司 资金需求，编制周付款计划表，将各部 门及控股子公司纳入付款计划4每周四财务管理部财务分析员将周付款计划表附各部门、控股子公 司的周资金使用计划表，交财务管理部 部长5每周四财务管理部部长审核周付款计划表，提出修改意见，提 交财务总监6每周五财务总监审批周付款计划表，交结算中心、各部 门及控股子公司存档；如周付款计划 对月付款计划作出重大调整，应报请 总经理审批7每周五总经理在周付

37、款计划对月付款计划作出 重大调整的情况下，审批周付款计划表，交结算中心、各部门及控股子公司存档五、单据及报告月资金使用计划表月付款计划周资金使用计划表周付款计划27现金管理制度（P3-Z4-2）一、目的本管理文件明确了公司现金收入、支出及余额的管理要求与操作规范，以 规范现金收支程序。二、范围本程序管理文件对公司现金管理进行了规定，适用于会计部及发生现金 收支的各部门，但不包括结算中心。结算中心现金业务详见结算中心管理 制度（P3-Z4-6）。三、相关程序及制度 资金使用计划制度（P3-Z4-1）借款管理制度（P3-Z4-5）费用报销管理制度（P3-Z4-6）四、业务流程1、现金收入管理步骤涉

38、及部门及岗步骤说明1现金交款人持相关单据，向制单会计提示缴付现金2制单会计根据缴付现金的业务内容及现金金额开具收款收 据一式四联，由现金交款人签字后加盖会计章，交出纳3现金交款人将现金交出纳4出纳收款，清点现金金额并与收款收据核对相符，在收款收据上加盖“收讫”章，交制单会计5制单会计将收款收据两联交现金交款人，一联存根，一28步骤涉及部门及岗步骤说明联作为原始凭证制作并打印电脑记账凭证6主管会计审核记账凭证7出纳根据审核后记账凭证及其所附收款收据登记现金日记账2、现金提款管理步骤涉及部门及岗位步骤说明1出纳当库存现金不能满足现金支付需求时，提示制单会 计开具现金支取单2制单会计开具现金支取单一

39、式三联，填写提款单位、金 额及用途等，交主管会计。其中提款金额每天不超 过十万元3主管会计审核现金支取单，签字4制单会计在现金支取单上加盖预留结算中心印鉴，交出纳5出纳在两日内到结算中心办理现金提款手续，详见结 算中心管理制度（P3-Z4-8）之“3、开户单位提取 现金管理”6出纳收取现金，在现金支取单上签字。将现金支 取单一联留结算中心作收款收据7制单会计将现金支取单一联作存根，另一联作为原始凭 证制作并打印记账凭证29步骤涉及部门及岗位步骤说明8主管会计审核记账凭证9出纳根据审核后记账凭证及其所附收款收据登记现 金日记账2、现金支出管理2-1现金借款管理详见借款管理制度(P3-Z4-5)。

40、2-2现金报销管理详见费用报销管理制度(P3-Z4-6)。3、现金余额管理步骤完成时间涉及部门及岗步骤说明1每日下班 前出纳结出现金日记账余额，并与电脑账核对 相符；盘点库存现金，确保账实相符。如账实不符，应及时查找原因，账实严 重不符时应及时向主管会计和会计部部 长汇报2出纳保持库存现金一般不超过三万元。超过 限额的现金，应于当日存入结算中心，详见结算中心管理制度(P3-Z4-7)之“2、现金收款管理”。3主管会计/出纳主管会计不定期安排现金盘点，由出纳 盘点，主管会计监盘，形成现金盘点30步骤完成时间涉及部门及岗步骤说明表，报会计部部长。如账实不符，应及 时查找原因，账实严重不符时应及时向

41、 会计部部长汇报4月末/年末主管会计/出纳进行定期现金盘点，由出纳盘点，主管 会计监盘，形成现金盘点表，报会计 部部长。如账实不符，应及时查找原因，账实严重不符时应及时向会计部部长汇 报5会计部部长当现金盘点账实不符时，对出纳及其他 责任人进行处理三、单据及报告收款收据资金使用请示报告单（现金）出差报告单现金盘点表31银行存款管理制度（P3-Z4-3）一、目的本管理文件明确了公司通过银行进行收款、付款结算及银行存款余额的 管理要求与操作规范，以规范银行存款业务的基本程序。二、范围本程序管理文件适用于公司银行存款业务，适用于会计部及收、付款相 关部门，但不包括结算中心。涉及结算中心银行存款业务详

42、见结算中心管 理制度（P3-Z4-8）。三、相关程序及制度 资金使用计划制度（P3-Z4-1）借款管理制度（P3-Z4-5）费用报销管理制度（P3-Z4-6）结算中心管理制度（P3-Z4-8）四、业务流程1、银行收款管理1-1三九医贸销售款转账步骤涉及部门及岗步骤说明1三九医贸/银行/结算中心完成三九医贸销售款转账相关业务，详见结算中 心管理制度（P3-Z4-8）之“23银行收款（三九 医贸收货款）”2制单会计以结算中心记账凭证一份为原始凭证，制作并打印 记账凭证3主管会计审核记账凭证32步骤涉及部门及岗步骤说明4出纳根据记账凭证登记银行存款日记账1-2其他银行收款步骤涉及部门及岗步骤说明1出

43、纳/结算中心完成银行进账相关业务，详见结算中心管理制度（P3-Z4-8）之“22银行收款（三九医贸收货款除 外）”2制单会计以结算中心记账凭证一份为原始凭证，制作并打印记 账凭证3主管会计审核记账凭证4出纳根据记账凭证登记银行存款日记账2、空白支票领取管理详见结算中心管理制度（P3-Z4-8）之“4、空白支票领取管理”。2、银行付款管理2-1自行签发支票付款步骤涉及部门及岗步骤说明1经办人对于十万元以下（不含十万元）且需用支票付款的，按照不同业务内容填制单据：属借款的，填制资金 使用请示报告单（支票）；属报销的，填制费用报 销单。单据分别经授权人审批和主管会计、会计部 部长审核，详见借款管理制

44、度（P3-Z4-5）和费33步骤涉及部门及岗步骤说明用报销管理制度（P3-Z4-6）2出纳向经办人签发支票3经办人收取支票，在资金使用请示报告单（支票）、费 用报销单上签字确认，并在出纳的支票登记本上签 收4出纳填制支票付款通知书一式三联，连同支票根交结 算中心会计，办理领取空白支票的销账手续。带回结 算中心会计、出纳盖章的支票付款通知书两联，一联留作存根5结算中心会计在支票付款通知书上盖章，留存一联及支票根作 为原始凭证，制作并打印记账凭证6结算中心主管会计审核记账凭证7结算中心出纳根据审核后的记账凭证登记银行存款日记账，同时根 据支票根在支票登记簿上注销会计部出纳领取的空 白支票8出纳将支

45、票付款通知书一联交制单会计，一联留存，在支票登记簿上登记9制单会计以支票付款通知书一联、资金使用请示报告单（支票）或费用报销单作为原始凭证，制作并 打印记账凭证10主管会计审核记账凭证34步骤涉及部门及岗步骤说明11出纳根据审核后的记账凭证登记银行存款日记账2-2委托结算中心付款步骤涉及部门及岗步骤说明1经办人对于十万元以上（含十万元）付款，按照不同业务内 容和结算方式填制单据：属借款的，填制资金使用 请示报告单（支票）；属报销的，填制费用报销单。单据分别经授权人审批和主管会计、会计部部长审 核,交出纳。详见借款管理制度（P3-Z4-5）和费 用报销管理制度（P3-Z4-6）2出纳根据不同付款

46、方式要求，开具支票付款通知书一 式三联或汇票、电汇通知书一式三联，交结算中 心会计3结算中心办理银行付款手续，详见结算中心管理制度（P3-Z4-8）之“61公司付款管理”4制单会计以结算中心盖章的支票付款通知书或汇款、电 汇通知书一联为原始凭证制作并打印记账凭证，一 联作为存根5主管会计审核记账凭证6出纳根据经审核的记账凭证登记银行存款日记账3、银行存款余额管理出纳每月由结算中心获取银行存款对账单，编制调节表。如有不符应报会35计部部长和财务管理部部长，与结算中心共同追查原因。五、单据及报告资金使用请示报告单（支票）费用报销单支票付款通知书汇票、电汇通知书银行存款对账单（结算中心提供）36备用

47、金管理制度（P3-Z4-4）一、目的本管理文件明确了公司关于项目备用金设立、使用和销账的管理要求与 操作规范，以规范备用金业务的基本程序。二、范围本程序管理文件规范了公司备用金业务，适用于会计部、财务管理部及 使用备用金的部门。三、相关程序及制度费用报销管理制度（P3-Z4-6）四、业务流程步骤涉及部门及岗步骤说明1经办人根据项目需要，起草项目备用金申请报告，提交 部门部长、财务管理部部长、会计部部长2部门部长/财务 管理部部长/会 计部部长审核项目备用金申请报告，检查申请金额和用途 是否符合项目需要，由部门部长提交总经理3总经理审批项目备用金申请报告4经办人持经总经理项目备用金申请报告，到会

48、计部办理 备用金借款手续，详见借款管理制度（P3-Z4-5）之“1、借款环节管理”。借款完成后建立定额备用 金5经办人使用备用金作日常、小额支出后，持相关单据到会 计部办理费用报销手续，详见费用报销管理制度37步骤涉及部门及岗步骤说明(P3-Z4-6)。购买设备、大批量物料采购等业务执 行供应管理相关制度，不允许从备用金中开支6经办人项目完成后一个月内，最长不超过三个月，起草项 目备用金撤销申请，交部门部长7部门部长确认无需继续保留备用金，审批项目备用金撤销 申请8经办人持项目备用金撤销申请，到会计部办理撤销备用 金手续，缴回所领取的备用金，详见现金管理制 度(P3-Z4-2)之“1、现金收入

49、管理”；如有从备用金中开支尚未报销的费用，撤销备用金 同时办理费用报销手续，详见费用报销管理制度(P3-Z4-6)5、单据及报告项目备用金申请报告项目备用金撤销申请38借款管理制度（P3-Z4-5）一、目的本管理文件明确了公司各部门借款及销账过程的管理要求与操作规范，以规范借款业务的基本程序。二、范围本程序管理文件规范公司借款业务，适用于会计部、结算中心及发生借 款的各部门。三、相关程序及制度 资金使用计划制度（P3-Z4-1）现金管理制度（P3-Z4-2）银行存款管理制度（P3-Z4-3）费用报销管理制度（P3-Z4-6）结算中心管理制度（P3-Z4-8）其他应收款管理制度（P4-Z2-J4

50、-1-2）四、业务流程1、借款环节管理步骤涉及部门及岗步骤说明1借款人填制资金使用请示报告单（现金）或资金使用 请示报告（支票），注明资金用途，如为出差借款，应填写出差报告单，附于请示报告单之后，交部 门部长。使用资金在一万元以上（含一万元），原则 上应使用支票2部门部长对于金额在一万元以上（含一万元）的借款，审核 相关单据，由借款人交总经理；39步骤涉及部门及岗步骤说明对于金额在一万元以下的借款，如已列入周付款 计划，检查申请使用金额与计划是否一致，核实一 致批准该借款；如申请使用金额超出计划，审核有 关单据，由经办人交主管副总；如该借款未列入周 付款计划，审核有关单据，由经办人交主管副总3