最新企业薪酬的策略.pdf

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1、 企 业 薪 酬 管 理 的 策 略 精品好文档，推荐学习交流 仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除 谢谢1 长松咨询提供专业的企业管理人力资源管理咨询 了解更多请登录长松咨询官网：http:/不管是国有 企业 还是 民营 企业，其薪酬 策略 中基 本都 有一 个共性的 问题 企 业的薪酬 策略 不明晰。以笔者咨询 过的 西南 地区的一家 国有企业(A 公 司)为例，该 公司以 生产 汽车零 配件 为主，公 司的 薪酬制度 明确规定：以“效益优先，兼顾 公平”为原 则，实行以“按劳 分配为 主体，多 种分 配方式并存”的分配 制度。坚持 分配 向技 术含 量高、劳动 复 杂的技 术研发人 员

2、、经营 效益显著 的管理 人员 倾斜,向贡献 突出 的关 键技术骨 干倾 斜，为将公司 建设成 为 科技先 导型 企业 提供 有力支持。由于研发设 计人 员对 公司 的经 营 业绩起 着举 足轻 重的 作用，公司对 研发设计人 员的 激励 力度最大，在 公司内 部，研发设计 人员 的收入 是比较高 的，可是在笔者给 该企业 做 诊断的 时候，却 发现 研发设计人员对薪酬水平 的认 同度 并不高(如 下图所示)，企 业支 付了 较高的人工 成本，却 没有 得到预期的效 果，当 笔 者将诊 断的 结果 呈现 给 A 企业的 高 层领导 时，引起 了高 层的 深思 有很 多企 业的 薪酬 制度 象

3、A 企 业 一样，虽然 明确 规定 了分 配制度的倾斜原则，也明确了 要激 励的对 象，但在 实际 运作 过程中仍 存在以 下几种问 题：1、关键岗位 激励作用不明 显。原本要 重点 倾斜 的岗 位，在实际分 配中和公司 其他岗位 的差 距不明 显，或者是与 市场 价值 相比，优势 不 明显;2、对关键岗 位界定不清晰。造 成部分 市场 替代 性强 的岗 位也成为 关键岗位，企业付给 了较 高的人 工成本，却在 员工 心中 造成了内部 的 不公平;3、非关键岗 位的薪酬策略 没有 定位。大部 分的 企业 只是 明确了对 关键岗位的 激励政策，而 对非关 键岗位却没有 规定，薪 酬水平依企 业

4、习惯而定。那么，企业 的薪 酬策 略应 该如 何 确定呢?笔者认 为，薪酬 策略需要 关注的首要 问题是如 何确 定公司 薪酬的外部竞 争力。因 为薪酬的外 部 竞争力与 公司 财务承受能力 之间是 互 相制约 的，单一 强调 竞争力，忽视财务的承受 能力 将会 使得企业的 成 本增加，甚至导 致公 司在 经营上 陷入困境;而 单一 强调财务承受 力，忽 视外部 的竞 争力 将使 得公司的薪酬失去竞争优 势，易造 成公司优秀 人 才的流 失。薪酬 在市 场的 定位有 三种策略 可以 选择：一是领 先政策，薪资的 竞争 力定 位比 较高，领先于市场水平;二是 趋中 政策，即薪资 的 定位接 近市

5、场水 平;三是滞后 政策，薪资定 位低 于市场一般水 平。企业的薪酬 定位 不能 简单 地采 用 上述模 式中 的一 种，一定 要结合自 己的财务承 受能 力设 计薪酬策略，特别是 中国 的很多企 业都 处于发 展阶段，不可 能支付过高的 人工成 本，这就 要求 企业 认真 分析员工结构，确定关键 岗位 核心激励岗位，对这 些岗 位采用市 场领 先政策，同时，企业 要定期做市场 薪酬调 查，掌握 关键 岗位 薪酬 水平在市场上的变化动态，以 便企 业调整自己 的 激励力 度，使得 企业 对关 键岗位 的薪酬设 计始 终处于市场领 先，保 持 公司薪 酬政 策对 优秀 人才的吸引力。笔者发现很 多企 业在 初期 制定 薪 酬策略 的时 候目 标很 明确，对关键 岗位实行领 先策 略，而在 执行过 程 中，却往往 忽略 市场 薪酬调查，这就容易 造成 企业在几年之 后，虽 然 在企业 内部 薪酬 政策 还是向关键岗位倾斜，但 和市 场相 比，对关键 岗 位的薪 酬优势已 经减 弱，也易造 成人才流 失。温馨提示：长松 咨询 贾长 松老 师 一直强 调在 中国 做企 业一 定要“全员 皆兵，上下皆营 销”，这 是企业 要做 大做强 的秘诀！更多 营销 知识、方案尽在 长 松组织系统 工具包。