5.28第四篇领导行为及其有效性.ppt

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1、第四篇领导行为及其有效性2011-05-28n领导人与国家的兴衰n华工几代校长与华工的发展n n 韦特利是路易斯安那州安格拉监狱监狱的监狱长。该监狱有 韦特利是路易斯安那州安格拉监狱监狱的监狱长。该监狱有1545 1545名员工，负责 名员工，负责5200 5200 名犯人。韦特利于 名犯人。韦特利于1990 1990 年春季就任，当时他面 年春季就任，当时他面对的是一项极为棘手的工作。该监狱的暴力和不满情绪已有很长 对的是一项极为棘手的工作。该监狱的暴力和不满情绪已有很长历史了，谋杀、自杀、越狱企图屡见不鲜。犯人们的心境可用 历史了，谋杀、自杀、越狱企图屡见不鲜。犯人们的心境可用4 4个字概

2、括：毫无希望。看守们的工作士气也十分低落。监狱的管 个字概括：毫无希望。看守们的工作士气也十分低落。监狱的管理和控制工作十分艰难。但不到三年，该监狱发生了巨变。死刑、理和控制工作十分艰难。但不到三年，该监狱发生了巨变。死刑、绞刑和越狱企图的数量大幅度下降，犯人的焦虑和不安也得到了 绞刑和越狱企图的数量大幅度下降，犯人的焦虑和不安也得到了缓解，犯人的抱怨次数从每月 缓解，犯人的抱怨次数从每月50 50 次下降到 次下降到10 10 次。整个监狱找不到 次。整个监狱找不到一个韦特利的贬损者。一个叫凯利斯的死刑犯这样说：一个韦特利的贬损者。一个叫凯利斯的死刑犯这样说：“监狱长 监狱长这人真的很棒，他

3、把我们当人看，而不是当作社会的垃圾。这人真的很棒，他把我们当人看，而不是当作社会的垃圾。”n n 人们都认为韦特利公正、开放、无私而且细致。在这个封闭 人们都认为韦特利公正、开放、无私而且细致。在这个封闭的社会中，看守拥有权威而犯人则是服从者。但韦特利改革了规 的社会中，看守拥有权威而犯人则是服从者。但韦特利改革了规章制度，认为自己在这一系统中是犯人的辩护人，他要求工作人 章制度，认为自己在这一系统中是犯人的辩护人，他要求工作人员把犯人当作有血有肉、有情感的人看待。为了帮助犯人更好地 员把犯人当作有血有肉、有情感的人看待。为了帮助犯人更好地度过空闲时间，他增设了基础阅读、计算机和法律知识课程。

4、度过空闲时间，他增设了基础阅读、计算机和法律知识课程。n n 为了鼓励良好表现，他提供各种奖励措施，如增 为了鼓励良好表现，他提供各种奖励措施，如增加会客时间，以及打电话、看电视的特权。加会客时间，以及打电话、看电视的特权。n n 最能表现韦特利领导风格的一个例子是他对 最能表现韦特利领导风格的一个例子是他对1991 1991 年 年10 10 月州法院颁布的犯人对判刑不服提出上诉的最后期 月州法院颁布的犯人对判刑不服提出上诉的最后期限的严格限制所作出的反应。在路易斯安那州的 限的严格限制所作出的反应。在路易斯安那州的12 12 名 名监狱长中，只有他一人帮助犯人阻止这项决议。他让 监狱长中，

5、只有他一人帮助犯人阻止这项决议。他让监狱印刷厂印刷了 监狱印刷厂印刷了5000 5000 封上诉信，还在监狱的广播台 封上诉信，还在监狱的广播台设立了有问必答栏目，聘请法律顾问回答犯人的问题，设立了有问必答栏目，聘请法律顾问回答犯人的问题，要求所有犯人参加。要求所有犯人参加。n n 韦特利也不是一味对犯人宽容或溺爱，他对死刑 韦特利也不是一味对犯人宽容或溺爱，他对死刑的宽恕是因为他坚信这些因素可以起到积极的威慑作 的宽恕是因为他坚信这些因素可以起到积极的威慑作用。如果犯人并不作出相应的改变，他会毫不犹豫地 用。如果犯人并不作出相应的改变，他会毫不犹豫地实施惩罚。比如，犯人咒骂看守，就会丧失到小

6、卖部 实施惩罚。比如，犯人咒骂看守，就会丧失到小卖部买东西的特权；浪费饭菜，就会失去听广播的机会。买东西的特权；浪费饭菜，就会失去听广播的机会。一个人能够改变环境，杰出的领导人可以重塑一个组织。组织的兴衰与领导人紧密相关。领导行为是否有效是组织行为学研究的重要课题。第十章领导行为与领导过程模式第一节 领导的概念与功能 领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。（概念）nn领导的地位、作用：决定组织生存和发展的关键角色 nn领导行为：协调人与人之间的关系nn领导的个性特征：其行为受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响 n n 领导是一种“投入”,“产出”表现为他人的追随行为n

7、 n 领导=f（领导者，被领导者，情景因素）领导者：合法地位；能力；动机与激励水平；个性特征；知识经验 被领导者：期望水平；个性特征；能力素质；动 机与激励水平 情景因素：工作；任务；资源和社会结构；空间 环境；组织规模；历史状况领导的工作边界界定n n 与人打交道 处理人际关系n n 与事情打交道 决策保证工作有序n n 与时间打交道 控制工作进度求效率n n 三个边界的关系 交叉性 领导者的含义nn领导者是发挥主导影响力的人，包括个人或集体。nn领导者是组织的关键角色，是领导行为过程的核心，也是组织中工作关系、人际关系以及多种社会关系的中心。领导与管理的区别 领导n n 开发未来前景而确定

8、前进的方向（WHAT）；n n 建设性或适应性的变革；n n 说服、激励（非强制性的影响力）管理n n 计划、设计组织结构、监督控制达到有效实施（HOW）；n n 维持结构、程序和目标；n n 正式职位权力领导者的作用（简答）nn关键作用，达成组织目标 具体作用表现为：nn采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作，并引导他们的行为沿着组织目标前进；nn协调群体内成员之间保持和谐的关系。领导者发挥作用的先决条件nn领导者要有决定权，能够决定组织的结构以及为实现组织目标所采用的手段；nn领导者要能获得组织成员的拥护，自己的号召能得到他们的积极响应。正式领导与非正式领导的关系n n 概念界定n n

9、二者的关系n n 正式领导对待非正式领导的态度和方法（重中之重，多次考察，简答）n n 本部分的各个知识点均需重点把握，与前面所学知识相联系（P224-225）领导的特点（选择、简答）nn领导行为是一种动态的活动过 程，应与具体情境相联系，不能简单断定哪种模式更有效。领导行为有四个特点：nn示范性nn激励性nn互动性nn环境适应性领导的功能（选择、简答）nn创新功能：组织领导方式的创新；组织成员的创新活动nn激励功能nn组织功能nn沟通协调功能nn服务功能：工作服务；心理咨询服务第二节领导的过程模式领导过程模式图领导的基础（权、威）领导行为 领导结果有效领导的基础之一权力n n 权力的性质：情

10、境性；依赖性；不确定 性；资源性。n n 权力的作用：影响作用；双重作用；潜 在作用；是构成组织有效 运行的必要条件。注意选择题的考察，尤其权力的四个性 质的含义有效领导的基础之一权力n n 领导权力的构成：n n 资源控制权：涵盖人财物等资源的分配权，具体包括决策权、人事权、指挥权、财务审批权、物资分配权等n n 奖惩权n n 专长权 权力的构成几乎每年都考，通常在多选中出现，经常会将资源控制权中的某项权力与资源控制权、奖惩权、专长权一起构成选项。有效领导的基础之一权力n n 领导权力的来源n n 传统因素n n 职位因素n n 资历因素n n 马克斯韦伯关于权力的来源的划分个人魅力型权力、

11、世袭的权力、理性合法的权力领导权力的分配n n 领导权力的分配包括分配的形式和方法。n n 方式有两种：一是确定等级层次，然后按等级层次进行分配的结构权力方式；二是划分专业、部门，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式；n n 分配的原则人职权一致、责权对等；层次分明、权责明确；分配适度、系统优化；因事设人、亮才授权n n 分配的意义n n 授权（P232）补充：授权与委托领导权力的运用与监督n n 领导权力的运用：n n（1）正确运用权力性影响力法定权力：领导权力的基石。要做到两点：审慎用权；善于授权。n n（2）正确运用非权力性影响力：在领导权力中占主导地位。n n 领导权力的监督有效

12、领导的基础之二威信nn领导威信的特点：内在性、持久性nn领导威信的作用nn提高领导威信的方法有效领导的行为n n 有效领导行为是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，做出正确的决定。n n 提高有效领导行为的步骤：n n P236-239，注意每一个步骤的含义计划委派 贯彻评价 奖惩有效领导的结果n n 领导绩效体现领导好差的结果，即衡量领导行为是否有效的标准n n 衡量领导绩效的标准有5个（P240）：n n 工作的效率n n 工作的效益n n 人员的满意度n n 人员的流向n n 出勤率领导者和追随者如何分化n n 一 一 个 个 小 小 学 学5 5 年 年 级 级 的 的

13、 学 学 生 生 是 是 所 所 在 在 班 班 级 级 的 的 班 班 长 长，并 并 且 且 成 成 绩 绩 优 优 秀 秀，把 把 他 他 和 和 三 三 名 名 成 成 绩 绩 中 中 等 等 的 的 同 同 学 学 组 组 成 成 一 一 个 个 团 团 体 体，共 共 同 同 完 完 成 成 一 一 幅 幅“彩 彩 绘 绘”。“彩 彩 绘 绘”有 有 两 两 种 种 类 类 型 型，一 一 类 类 是 是 明 明 显 显 分 分 为 为 三 三 个 个 或 或 三 三 个 个以 以 上 上 部 部 分 分 的 的 图 图 形 形（分 分 离 离 图 图 形 形），另 另 一 一 类

14、 类 是 是 完 完 整 整 的 的 图 图 形 形（单 单 一 一图 图 形 形）。结 结 果 果，进 进 行 行 单 单 一 一 图 图 形 形 作 作 业 业 时 时 比 比 分 分 离 离 图 图 形 形 作 作 业 业 时 时，能 能更 更 多 多 地 地 看 看 到 到 给 给 予 予 命 命 令 令 与 与 许 许 可 可、藐 藐 视 视 或 或 服 服 从 从 等 等 促 促 使 使 领 领 导 导 与 与 追 追 随 随者 者 分 分 化 化 的 的 行 行 为 为。此 此 外 外，在 在 团 团 体 体 只 只 有 有 一 一 名 名 能 能 力 力 优 优 异 异 的 的

15、 成 成 员 员 时 时，若 若 是 是 容 容 易 易 的 的 任 任 务 务，领 领 导 导 的 的 行 行 为 为 就 就 较 较 多 多 地 地 为 为 其 其 他 他 成 成 员 员 所 所 分 分 享 享；面 面 对 对 困 困 难 难 的 的 任 任 务 务，能 能 力 力 优 优 异 异 的 的 成 成 员 员 就 就 更 更 多 多 地 地 对 对 其 其 他 他 成 成 员 员 单 单 方 方面 面 作 作 出 出 指 指 示 示。当 当 团 团 体 体 任 任 务 务 解 解 决 决 处 处 于 于 极 极 困 困 难 难 的 的 危 危 机 机 状 状 况 况 时 时，

16、过 过去给予影响力的人会对其他成员给予更多的影响。去给予影响力的人会对其他成员给予更多的影响。n n 领 领 导 导 者 者 和 和 追 追 随 随 者 者 的 的 分 分 化 化 的 的 原 原 因 因，可 可 从 从 在 在 团 团 体 体 中 中 的 的 位 位 置 置、任务的性质、成员的能力、团体所处的状况等方面。任务的性质、成员的能力、团体所处的状况等方面。第十一章领导理论领导理论的演进历程n领导素质论n领导行为论n领导权变论第一节领导素质论nn早期东方和西方国家对领带特性研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。nn例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，

17、就决定里他是“治人”还是“治于人”。这种观点具有一定代表性。nn阶层固化；中国高校扩招；就业状况与家长的关系资本领导素质理论（Trait theory）着重于研究领导者的个人特性对领导有效性的影响。即通过考察组织中的领导者是否具备某些个人品质来判断其是否是一个有效的领导者中国古代关于领导者素质的论述n n 孙子兵法对将领的素质要求：“将者，智、信、仁、勇、严也。”n n 荀子：君的素养、臣的素养。最早从领导者与被领导者两个方面进行论述。（选择）n n 韩非子n n 我国现代关于领导素质的观点国外传统素质论nn亚里士多德nn心理学家吉普（Gibb）认为，领导者应具备七种心理特征：善言辞；外表英俊

18、潇洒（奥巴马）；智力过人；有自信心；心理健康；有支配他人的趋势；外向而敏感吉赛利：特征与激励nn个性特征 激励特征 才智 对工作稳定的需求 首创精神 对金钱奖励的需求 监察能力 对指挥别人的权利需求 自信心 对自我实现的需求 适应性 对事业成就的需求 自信心 性别 成熟程度吉赛利：特征与激励吉塞利的个性研究 重 重 要 要 性 性 个 个 性 性 特 特 征 征 非常重要 非常重要 监察能力 监察能力 事业、成就 事业、成就 才智 才智 自我实现 自我实现 自信 自信 决断能力 决断能力 中等重要 中等重要 对工作稳定的需求 对工作稳定的需求 适应性 适应性 对金钱奖励的需求 对金钱奖励的需求

19、 成熟程度 成熟程度 最不重要 最不重要 性别 性别不同层次领导者应具有的素质结构行政管理能力交际能力技术能力高层管理者中层管理者基层管理者0%100%领导班子合理的素质结构nn年龄结构nn智能结构nn专业结构nn知识结构nn个性性格结构素质理论的缺陷nn它忽视了被领导者的地位和影响作用nn事实上领导者的特征是变化的nn特征的重要性与结果相当不一致 自1940年开始，人们放弃从素质特征方面研究领导的有效性 第二节领导行为理论一、领导行为二元四分论n 对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括工作行为（生产导向）和关系行为（员工导向）两个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，领导行为应加入发展导向

20、。n n 俄亥俄州立大学的研究：R.斯托蒂尔、E.福莱西曼、J.海普尔n n 密执安大学的研究：R.莱克特二元四分图理论nn从两个方面来分析领导行为：以人（人际关系）为重和以工作为重。nn领导行为是这两方面的具体组合。nn利用四分图可以鉴别、评定领导的类型。nn首次以二维空间来表示领导行为，为领导行为的研究开辟了新途径。n 以人为重（关系导向）：关心人及其满意度，激励，处理与人的良好关系，信任尊重下属，关怀体贴，关心个人需要，沟通，下级参与决策n 工作导向：抓生产、抓组织，强调以工作为中心，重视规章制度的作用，创立结构：组织结构设计、岗位职责规定、任务、目标制定，使用监督、奖惩促使目标实现n

21、运用四分图，将领导者可分为四种类型。n 生产部门中，工作绩效与定规程度正相关，与关怀程度负相关；非生产部门内，相反二元四分图理论高低 高 关心工作关心人高绩效高不满高流动高绩效低不满低流动低绩效高不满高流动低绩效低不满低流动二、领导方格图理论n n、（1,9）（9,9）（1,1）（5,5）（9,1）1 2 3 4 5 6 7 8 9987654321关心人关心生产布莱克，莫顿维度:关心人、关心生产；程度：九等级，代表性3等级（1，5，9）n n 组合：81格，代表性5格（关心生产，关心人）n n（1，1）型：贫乏的管理n n（9，1）型：任务型管理n n（1，9）型：乡村俱乐部n n（5，5）

22、型：中庸型管理n n（9，9）型：团队型管理n n 评价：（9，9）型即团队型管理综合效果最佳n n 注意：本部分所列出的这五种有代表性的类型经常考察，通常以名词解释形式出现三、领导作风论（简答）n n 以权力定位为基本变量 以权力定位为基本变量n n 1 1、集权型式：大权独揽，命令，个人包办一切、集权型式：大权独揽，命令，个人包办一切n n 2 2、民主型：集体讨论决策，信息公开，分工合作，关系融洽、民主型：集体讨论决策，信息公开，分工合作，关系融洽n n 3 3、放任型：工作任务、目标、方法听凭个人，且、放任型：工作任务、目标、方法听凭个人，且n n 无过程控制、检查 无过程控制、检查民

23、主权力定位于群体专制放任自流权力定位于领导权力定位于个人没有领导的讨论家长式风格领导作风理论n n 1 1）权威型：）权威型：n n 决策：由领导者作出 决策：由领导者作出n n 工作步骤、技术：工作分配及组合，由领导安排，下级只能服从 工作步骤、技术：工作分配及组合，由领导安排，下级只能服从n n 沟通：接触、沟通较少，与下属保持相当的心理距离 沟通：接触、沟通较少，与下属保持相当的心理距离n n 手段：行政命令、纪律约束，权力和强制，以力服人 手段：行政命令、纪律约束，权力和强制，以力服人n n 2 2）民主型：以理服人，以身作则，）民主型：以理服人，以身作则，n n 决策：由组织成员讨论

24、决定，采取鼓励与协作态度 决策：由组织成员讨论决定，采取鼓励与协作态度n n 影 影响 响力 力：个 个人 人权 权力 力及 及威 威信 信，不 不是 是仅 仅靠 靠职 职位 位权 权力 力和 和命 命令 令使 使人 人服 服从 从，下 下属 属对 对工 工作 作步 步骤 骤、所 所采 采用 用技 技术 术，有 有较 较大 大的 的自 自由 由选 选择 择权 权力 力，接 接触 触沟 沟通较多，无明显的心理距离。通较多，无明显的心理距离。n n 3 3）放任型：成员或群体有完全的决策权，）放任型：成员或群体有完全的决策权，n n 工 工作 作控 控制 制：提 提供 供工 工作 作所 所需 需资

25、 资料 料条 条件 件、咨 咨询 询，过 过程 程中 中不 不参 参与 与、不 不干 干涉、完全依赖于组织成员。涉、完全依赖于组织成员。n n 三 三种 种方 方式 式中 中，自 自由 由放 放任 任式 式领 领导 导效 效率 率最 最低 低，仅 仅达 达到 到了 了社 社交 交目 目标 标，完 完不成工作目标 不成工作目标案例n n 高 高 层 层 管 管 理 理 人 人 员 员 穿 穿 着 着T T 恤 恤 和 和 牛 牛 仔 仔 裤 裤 上 上 班 班，和 和 普 普 通 通 员 员 工 工 没 没 什 什 么 么 区 区 别 别，财 财 务 务 出 出 现 现 困 困 境 境 后 后，

26、自 自 由 由 派 派 风 风 格 格 的 的 董 董 事 事 会 会 主 主 席 席 虽 虽 留 留 任 任，但 但 聘 聘 请 请 了 了 新 新 的 的首 首 席 席 执 执 行 行 官 官 琼 琼 斯 斯-来 来 自 自 一 一 家 家 办 办 事 事 古 古 板 板 的 的 老 老 牌 牌 公 公 司 司，他 他 照 照 章 章 办 办 事 事，十 十分传统。分传统。n n 新 新 任 任 首 首 席 席 执 执 行 行 官 官 第 第 一 一 次 次 召 召 开 开 高 高 层 层 管 管 理 理 会 会 议 议，定 定 于 于 上 上 午 午8 8：30 30 开 开 始 始，一

27、人 一人9 9 点才到，点才到，n n 琼 琼 斯 斯 盯 盯 着 着 迟 迟 到 到 的 的 人 人 说 说：“本 本 公 公 司 司 所 所 有 有 的 的 日 日 常 常 公 公 事 事 要 要 准 准 时 时 开 开 始 始，谁 谁 做 做不 不 到 到，请 请 于 于 下 下 午 午5 5 点 点 之 之 前 前 向 向 我 我 递 递 交 交 辞 辞 职 职 报 报 告 告。你 你 们 们 应 应 该 该 忘 忘 掉 掉 过 过 去 去 那 那 一 一套。套。”当天，当天，10 10 名高层管理人员有 名高层管理人员有2 2 名辞职。名辞职。-n n 此 此 后 后，琼 琼 斯 斯

28、 颁 颁 布 布 了 了 几 几 项 项 指 指 令 令 性 性 政 政 策 策，使 使 已 已 有 有 的 的 工 工 作 作 程 程 序 序 改 改 弦 弦 易 易 辙 辙。他 他 告 告 戒 戒 公 公 司 司 副 副 总 总 经 经 理 理 威 威 廉 廉，一 一 切 切 重 重 大 大 事 事 务 务 向 向 下 下 传 传 达 达 之 之 前 前 必 必 须 须 由 由 他 他 审 审批 批。他 他 抱 抱 怨 怨 公 公 司 司 的 的 研 研 究 究、设 设 计 计、生 生 产 产、销 销 售 售 部 部 门 门 之 之 间 间 缺 缺 乏 乏 合 合 作 作，一 一直未能形成

29、统一的战略。直未能形成统一的战略。n n 琼 琼 斯 斯 还 还 命 命 令 令 全 全 面 面 复 复 审 审 公 公 司 司 的 的 福 福 利 利 待 待 遇 遇 制 制 度 度，将 将 全 全 体 体 高 高 管 管 人 人 员 员 的 的 工 工资 资 削 削 减 减15%15%，一 一 些 些 高 高 管 管 向 向 他 他 提 提 出 出 辞 辞 职 职。研 研 究 究 部 部 主 主 任 任 这 这 样 样 认 认 为 为：“我 我 不 不喜 喜 欢 欢 这 这 里 里 的 的 一 一 切 切，但 但 我 我 不 不 想 想 马 马 上 上 走 走，开 开 发 发 电 电 脑

30、脑 打 打 败 败IBM IBM 对 对 我 我 来 来 说 说 太 太有 有 挑 挑 战 战 性 性 了 了。”生 生 产 产 部 部 经 经 理 理 也 也 不 不 满 满 琼 琼 斯 斯 的 的 做 做 法 法，但 但 他 他 说 说：“不 不 能 能 说 说我 我 很 很 喜 喜 欢 欢 琼 琼 斯 斯，不 不 过 过 至 至 少 少 他 他 给 给 我 我 们 们 部 部 门 门 设 设 立 立 的 的 目 目 标 标 能 能 够 够 达 达 到 到。当 当 我 我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”（续）

31、n n 另 另 一 一 方 方 面 面，采 采 购 购 部 部 经 经 理 理 满 满 腹 腹 牢 牢 骚 骚：“琼 琼 斯 斯 要 要 我 我 把 把 原 原 料 料 成 成 本 本 削 削 减 减15%15%，他 他 还 还 拿 拿 着 着 一 一 根 根 胡 胡 萝 萝 卜 卜 来 来 引 引 诱 诱 我 我，说 说 假 假 如 如 我 我 能 能 够 够 作 作 到 到 的 的 话 话 就 就给我油水丰厚的年终奖。干这个活简直不可能，我另找出路。给我油水丰厚的年终奖。干这个活简直不可能，我另找出路。”n n 随 随 着 着 时 时 间 间 流 流 逝 逝，土 土 星 星 公 公 司 司

32、 在 在 琼 琼 斯 斯 的 的 领 领 导 导 下 下，恢 恢 复 复 了 了 元 元 气 气。管 管 理 理 人 人员 员 普 普 遍 遍 承 承 认 认 琼 琼 斯 斯 对 对 计 计 算 算 机 机 领 领 域 域 了 了 如 如 指 指 掌 掌，对 对 各 各 项 项 业 业 务 务 的 的 决 决 策 策 无 无 懈 懈可 可 击 击。琼 琼 斯 斯 也 也 渐 渐 渐 渐 放 放 松 松 了 了 控 控 制 制，让 让 设 设 计 计 和 和 研 研 究 究 部 部 门 门 更 更 放 放 手 手 地 地 去 去 干 干。但 但 对 对 生 生 产 产 和 和 采 采 购 购 部

33、 部 门 门 仍 仍 勒 勒 紧 紧 缰 缰 绳 绳。人 人 们 们 对 对 他 他 形 形 成 成 了 了 这 这 样 样 的 的 评 评 价 价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。琼斯不是那种对这里情况很了解的人，但他确实领我们上了轨道。n n 1 1 琼斯和留任的董事会主席所采取的领导方式分别是 琼斯和留任的董事会主席所采取的领导方式分别是n n 2 2 公 公 司 司 一 一 些 些 高 高 管 管 因 因 为 为 工 工 资 资 削 削 减 减 而 而 提 提 出 出 辞 辞 职 职，按 按 照 照 双 双 因 因 素 素 理 理 论 论，工 工资属于 资属于

34、n n A A 保健因素 保健因素B B 激励因素 激励因素n n 3 3 研究部主任的话反映他当前的需要属于 研究部主任的话反映他当前的需要属于n n A A 安全需要 安全需要B B 尊重需要 尊重需要C C 自我实现需要 自我实现需要D D 社会需要 社会需要n n 4 4 琼斯肯定生产部工作干得棒，满足了其 琼斯肯定生产部工作干得棒，满足了其n n A A 社 社 交 交 方 方 面 面 的 的 需 需 要 要B B 权 权 力 力 上 上 的 的 需 需 要 要C C 成 成 就 就 上 上 的 的 需 需 要 要D D 生 生 理 理 上 上 的 的 需 需要 要n n 5 5 生

35、产部经理愿意留下，而采购部经理想离职，是因为 生产部经理愿意留下，而采购部经理想离职，是因为n n（续）n n A A 琼 琼 斯 斯 允 允 诺 诺 的 的 物 物 质 质 奖 奖 励 励 不 不 被 被 采 采 购 购 部 部 经 经 理 理 看 看 重 重，生 生 产 产 部 部 经 经 理 理 则 则 看 看 重 重 所 所 提 提 供 供 的 的 精 精神激励 神激励n n B B 采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为琼斯不会兑现奖金 采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为琼斯不会兑现奖金n n C C 以期望理论分析，两位经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同 以期望理论分

36、析，两位经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同n n D D 两位经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样 两位经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样n n 6 6 琼 琼 斯 斯 以 以 其 其 对 对 各 各 项 项 业 业 务 务 的 的 无 无 懈 懈 可 可 击 击 的 的 决 决 策 策 赢 赢 得 得 了 了 公 公 司 司 员 员 工 工 的 的 尊 尊 敬 敬，这 这 来 来 自 自于 于n n A A 法定权力 法定权力B B 奖励和强制权力 奖励和强制权力C C 个人影响力 个人影响力D D 专家权力 专家权力n n 7 7 琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导

37、方式 琼斯对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式n n A A 关系型和任务型 关系型和任务型B B 任务型和关系型 任务型和关系型C C 专制式和民主式 专制式和民主式D D 民主式和放任式 民主式和放任式n n 8 8 在 在 走 走 上 上 正 正 轨 轨 后 后，适 适 应 应 电 电 脑 脑 市 市 场 场 多 多 变 变 和 和 激 激 烈 烈 竞 竞 争 争 的 的 形 形 势 势，琼 琼 斯 斯 的 的 领 领 导 导 方 方 式 式将变为 将变为n n A A 完全关系型 完全关系型n n B B 完全任务型 完全任务型n n C C 以关系型为主，某些场合下不放弃使用任

38、务型 以关系型为主，某些场合下不放弃使用任务型 的领导方式 的领导方式n n D D 以任务型为主，在个别场合配之以关系型的领导方式 以任务型为主，在个别场合配之以关系型的领导方式第三节领导权变论nn权变理论也称为应变理论or情景理论（选择题）nn 20世纪40年代nn强调领导是一种动态过程nn影响领导有效性的因素有三个：领导者的特点、被领导者的特点、领导情景费德勒模式（名解or简答）n n 有效领导的权变模型，通常称为费德勒模式n n 问卷测量领导者的性格特征，并对情景因素进行分类n n 所使用的工具：LPC量表（选择题）测量行为类型n n 两个维度：人际关系导向、工作导向费德勒模式n n

39、费德勒模式即费德勒所研究的有效领导的权变模型。该模型认为，领导行为是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。n n 费德勒认为领导效果的好坏取决于三个条件：领导者与被领导者的关系；任务的结构（是否明确和被理解）；职位的权力（下页续）续n n 费德勒使用LPC量表对1200多个群体进行调查发现，在团体情况极有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好；在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。n n 按照该模式，要提高领导的有效性，要么改变领导者的方式，要么改变领导者所处的环境。菲德勒模型职位权力任务结构上下级关系任务导向关系导向LPC好 好

40、好 好 差 差 差 差强 强 强 强 弱 弱 弱 弱明确不明确明确 明确不明确不明确不明确明确途径目标理论（名解、简答）n n 埃文斯提出（1968），豪斯补充发展（1971）n n 理论内容：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明目标以及达成目标的途径。n n 该理论实现了领导行为两维理论和弗洛姆的期望理论的结合nn领导者应阐明对下属工作任务的要求；用抓组织、关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。nn四种领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型nn如何选择领导方式要考虑两方

41、面的因素：下级的个性特点；环境因素：工作性质、组织结构、班组情况等领导生命周期理论（名解、简答）n n何塞、布兰特何塞、布兰特n n主要观点：领导的风格应与下属的成熟程度相主要观点：领导的风格应与下属的成熟程度相适应适应n n11、情境：成熟度、情境：成熟度n n 生理成熟度：独立、自主工作的技能、经验 生理成熟度：独立、自主工作的技能、经验n n 心理成熟度：成熟的动机，负责任的意愿和能力 心理成熟度：成熟的动机，负责任的意愿和能力n n 组合出四种情境 组合出四种情境n n22、领导方式：、领导方式：两个维度 两个维度n n 工作行为：工作行为：n n 关系行为组合：四种领导方式 关系行为

42、组合：四种领导方式n n（1 1）指令型）指令型n n（2 2）说服型）说服型n n（3 3）参与型）参与型n n（4 4）授权型）授权型（续）n n 匹配 匹配n n S S1 1M M1 1n n S S2 2M M2 2n n S S3 3M M3 3n n S S4 4M M4 4 低工作低关系低工作低关系低工作低关系低工作低关系高关系行为低低任务行为 高M4 M3 M2 M1有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿下属成熟度不成熟低 中 高S4S3 S2S1领导的生命周期理论领导有效性的评价n n 评价体系：以权变理论为核心，要考虑权变因素；辅之以领导素质论和领导行为论进行评

43、价。素质论主要是对领导的能力、个性特征和基本素质进行评价。行为论主要是对领导的类型和方式进行评价。n n 评价的两个方面：领导的工作绩效评价（对个人本身）和领导功能的组织评价（个人在引领组织发展方面的评价）n n 影响领导效能的因素：领导者、被领导者、环境因素第十二章领导的决策行为n n 决策是在一定环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。n n 决策的特点：目标性、选择性、关键性、创新性、层次性（选择）n n 决策对实现领导有效性的意义n n 领导决策的原则：信息健全原则、可行性原则、系统分析原则、对比择优原则、时效原则、集体决策原则（选择）n n 领导决策的程序 P2

44、86决策的民主化n n 原因n n 特征：决策观念的民主化、决策体制的合理化（涉及三种关系P293）、决策研究的公开化、决策的法制化（选择、简答）n n 决策的法制化是决策民主化的先决条件n n 决策法制化是决策体制合理化的重要条件n n 决策体制化是决策公开化的重要保证n n 注意这三个关系，单选题经常考察决策的科学化n n 必要性n n 特征（选择）决策思想科学化（包括合理的决策标准、有效的信息系统、系统的决策观念）、决策程序科学化、决策方法科学化n n 决策民主化与科学化的关系（选择）民主化是科学化的重要保证；民主化是科学化的前提；民主化和科学化是有效决策的基础和先决条件提高领导者决策水平的方法nn选准决策目标nn提高执行者对决策的认可水平nn发挥外脑的作用nn善于运用逆反意见