KPI指标的设计.ppt

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1、KPI指标的设计影响绩效表现的原因1.员工不知道自己绩效不佳.。2.员工不知道自己该做什么。3.员工不知道该怎么做。4.员工不知道为什么应该这样做。5.有员工无法控制的障碍。6.员工觉得有其他更重要的事情。7.如果员工表现得当，并不会有正面的回馈。8.即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚影响绩效表现的原因1 18.即使员工表现差劲，也不会招来任何惩罚 3 37.如果员工表现得当，并不会有正面的回馈。8 86.员工觉得有其他更重要的事情。4 45.有员工无法控制的障碍。7 74.员工不知道为什么应该这样做。2 23.员工不知道该怎么做。6 62.员工不知道自己该做什么。5 51.员工不知道自己绩

2、效不佳.。如果你不知道要去何处，你可能永远到不了如果你不知道要去何处，你可能永远到不了那里那里.没有一些关键的路标，你同样到不了目的地。做企业最怕的是：出去前不知道去哪里；出去时不知道在哪里；回来后，不知道去过哪里。绩效管理的定义绩效管理是一项持续的沟通过程，帮助员工达成目标，包括建立清晰的业绩期望，了解业绩达成情况以及辅导以改善业绩。管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了管理是要在竞赛当中做一些事情，来影响竞赛的结果完整的组织发展和绩效管理模式战略性业务目战略性业务目标标（是什么是什么）企业文化企业文化(如何如何)组织组织/业务业务 规划模式规划模式绩效表现计划绩效表

3、现计划(关键绩效指标关键绩效指标)定期更新及回定期更新及回顾顾总结总结评估评估和反馈和反馈 培训开发体系培训开发体系随时的反随时的反馈及指导馈及指导薪酬管理体系薪酬管理体系梯队干部梯队干部培养计划培养计划人才评估人才评估领导风格及领导风格及领导才能发领导才能发展展人力资源规划体系人力资源规划体系潜能评价开发体系潜能评价开发体系任职资格体系任职资格体系典范绩效管理流程有典范绩效管理流程有4个主要步骤个主要步骤工作工作输出输出挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1 1.建立业绩指标建立业绩指标2 2.设定业绩目标设定业绩目标3 3.进行业绩审核进行业绩审核4 4.确定业

4、绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩2A.明确远大抱负2B.评估差距和可行性2C.设定目标并签署业绩合同 2D.对工作计划取得共识4A.进行透明的评估与评级4B.将激励与业绩相挂钩4C.确定激励/薪酬水平4D.召开反馈会议业绩报告工作计划3A.准备业绩报告3B.每季度审核业绩，讨论差距解决办法3C.制定修改工作计划岗位职责说明关键业绩指标（KPI）工作目标资质要求1A.明确公司愿景和战略1B.制定明确业务流程、岗位职责说明1C.建立资质模型1D.利用BSC逐级分解指标第一步第一步:建立业绩指标建立业绩指标工作工作输出输出工作目标岗位职责说明资质要求关键业绩指标（KPI）1A.明确公司愿景

5、和战略1B.制定明确业务流程、岗位职责说明1C.建立资质模型1D.利用BSC逐级分解指标1 1.建立业绩指标建立业绩指标2 2.设定业绩目标设定业绩目标3 3.进行业绩审核进行业绩审核4 4.确定业绩评估确定业绩评估并与薪酬挂钩并与薪酬挂钩建立业绩指标包括以下几个步骤建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明1B:制定明确业务流程、岗位职责说明明确业务流程明确各岗位的主要责任1C:建立资质模型1D:设立业绩指标KPI目标目标FinancialFinancialStrategyStrategyOperationOperation原则原则建立公司的资质模型制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标逐级

6、下达到每一个岗位1A:明确公司愿景 和战略明确公司愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动设计原则设计原则2)2)2)2)时间跨度时间跨度时间跨度时间跨度3)3)3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性业绩可衡量性4)4)4)4)权重权重权重权重5)5)5)5)目标目标目标目标1)1)1)1)指标类型指标类型指标类型指标类型可选范围可选范围短期短期短期短期长期长期长期长期个人个人个人个人公司公司公司公司业务单元业务单元业务单元业务单元平等对待平等对待平等对待平等对待区别对待区别对待区别对待区别对待可达到的可达到的可达到的可达到的挑战性的挑战性的挑战性的挑战性的定量定量定量定量

7、定性定性定性定性岗位的基本要求：岗位的基本要求：职责描述：职责描述：衡量标准：衡量标准：能力要求：能力要求：隶属关系：隶属关系：建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系营业利营业利润润股东权益股东权益营业收入营业收入成本成本-ROE公司愿景和战略录像观摩：登月计划动员小组练习：公司07年的战略目标是什么？实现这一战略目标的措施是什么？时间：30分钟主要目标关键成功因素主要障碍因素核心价值观核心价值观关键步骤关键步骤什么是KPIKPI（Key Performance Indicators)，关键业绩指标：是指企业宏观战略目标决策经过层层

8、分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI体系的综述假设前提假定人们会采取一切必要的行动以达到事先确定的目标考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生指标的来源在来源于组织的战略目标与竞争的需要指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施可衡量性重大影响可操作性平衡性性质性质是否可以得到这个数据，并

9、可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能说明说明问题问题关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？是否反映了职位的主要责任

10、或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？好的好的KPI应有以下几个特点应有以下几个特点KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量特殊的一类特殊的一类KPI工作目标设定（工作目标设定（GS）（定性指标）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作更完整地考核岗位的全面工作关键业绩指标关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点共同点工作目标设定工作目标设定衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点不同点

11、衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作直接经营管理及业务人员以KPI为主应用应用支持职能性人员以GS为主好的工作目标应有以下几个特点好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部并最适用于支持性部门门衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观好的工作目标应工作目标更适用于工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）最适用的地方高低工作目标不太适用于工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理）对业绩有更高的责任的

12、高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（销售）1 12 2衡量难定量的业绩组成3 3与关键业绩指标最少重复定义评价标准,减少评估中的主观因素4 4第一阶段：明确第一阶段：明确BSC和价值树和价值树公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度第一阶段：明确第一阶段：明确BSC和价值树和价值树扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营

13、运资本高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产品平均直接营运费转储次数运作运作加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息应收帐款周转率营运信息准确及时性渠道/大客户运作加快存货周转，优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品存货周转率存货周转率存货周转率运作产品渠道+笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润+销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它X费用毛利率销售收入X笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款+课堂练习：作出公司的价值树时间：30分钟作出完成价值

14、树的主要举措时间：10分钟列出KPI及责任部门1.时间：10分钟小组分享：30分钟KPI举例：某集团公司的KPI指标分解图。第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标大客户收入和个人用户网络成本能引起公司效益的较大比例的变化,而传统的用户号线放装指标对公司效益的影响不是很大各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化大客户流失率管线利用率个人用户网络成本用户号线放装数应收账款周转次数+10%示意性讨论：对我们公司来讲，哪些因素是最关键的业绩指标？时间：10分钟权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素

15、因素KPI KPI 分销事业部总经理分销事业部总经理神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润人均薪酬收入增长渠道贴牌A.A.战略战略 重要性重要性B.B.受约人受约人 影响力影响力C.C.可测性可测性权重权重比例比例高低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重权重分配分配权重设定的一些经验权重设定的一些经验指标数控制在510个之间每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5的整数倍得分一般利用线性变化算比例过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重易导致该员

16、工“抓大头扔小头”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬会受很大影响太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象可简化计算的难度可简化计算的难度成功经验原因关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则财务类指标服务类/营运类指标员工管理指标总经理营销服务中心部门网络中心部门职能部门*（人力资源/综合部）总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小示意性课堂练习：把我们刚才列出的KPI进行权重

17、分配。时间：10分钟第三阶段：将指标层层分解第三阶段：将指标层层分解第一层关键业绩指标原则原则公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在大客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销服务中心网络中心其它部门其它部门大客户部贡献大客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键业绩指标第三层关键业绩指标中小企业部全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解

18、建立下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性注重综合性财务指标和关键财务指标和关键业绩驱动要素业绩驱动要素提出反馈意见进行微调在已定模板基础上结合自身业务特点修改参考典型岗位考核方案进一步细化或设计下一步工作下一步工作总部职能部门经理事业本部职能部门经理职能部门具体工作负责人职能部门工作人员职能体系事业部总经理事业部业务部门经理业务部门具体工作负责人业务员业务体系事业本部总经理平台总经理平台具体工作负责人平台工作人员地方管理体系总裁室效益与营运并重效益与营运并重考核相对单一的考核相对单一的营运工作内容营运工作内容分解和权重确定的原则分解和权重确定的原则对该人员工作具有激励作用该

19、指标分解后该部门员工有能力控制该指标具有较强可测性下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围职能部门业绩指标的设计以工作目标（职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况）的完成情况为基础为基础业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制

20、对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化以量化衡量方向衡量方向对定性指标的考核对定性指标的考核远超期望远超期望超过期望超过期望达到期望达到期望低于期望低于期望举例公司财务部1.主导业绩考核流程的建立与推广 提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划/程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度

21、预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差课堂练习：请将公司的指标分解到各位部门经理。时间：30分钟课后作业：根据我们所列的KPI指标及你所在下属的潜力情况，对他们进行一个初步评估。问题：你的下属分几类？针对不同类型的下属，你的管理措施、激励措施如何？这些措施是否有效？如何激励下属，带动他们的积极性？经过有效激励后，他们的生产效率可以提升多少？1B.制定明确业务流

22、程、岗位职责说明制定明确业务流程、岗位职责说明略。1C.建立资质模型建立资质模型略。1D.设立业绩指标设立业绩指标指标的类型指标的类型设计原则设计原则2)2)时间跨度时间跨度3)3)业绩可衡量性业绩可衡量性推荐方案推荐方案确保公司在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人业绩，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4)4)权重权重在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面5)5)目标目标朝着更高的挑战性目标努力，以进一步驱动组织结构内部的业绩改善1)1)指标类型指标类型对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩建议位置可选

23、范围可选范围短期短期长期长期个人个人公司公司业务单元业务单元平等对待平等对待区别对待区别对待可达到的可达到的挑战性的挑战性的定量定量定性定性1E根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标略。绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的绩效管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的1.1.业绩衡量标准业绩衡量标准2.2.业绩合同业绩合同3.3.业绩评估报告业绩评估报告4.4.与业绩挂钩的薪酬与业绩挂钩的薪酬类型KPI目标 权重单位预算奖金业绩评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结业绩报告设计常见误区误区一：KPI等于奖金KPI要解决有效激励问题，但决不

24、是仅仅为了奖金而设计的，而是为了实现目标有效分解、实施与沟通、合理分配价值、改进与提升等目的。误区二：KPI等于ACO所有工作内容及目标。“K”（Key）一定是“关键的”，不是所有的（All）；“P”一定是业绩（Performance）导向，不是内容（Content）导向；“I”（Indication）是指标，不是目标O(Object)，换言之，这里的“I”是可量化的“O”所以，凡是简单罗列所有工作内容，缺乏可测量标准的目标分解都不是真正的“KPI”误区三：KPI要素与权重一成不变企业的战略目标在不同的阶段会有不同的侧重，作为战略目标分解的KPI要素、权重及KPI本身一定会随着阶段重点适时调整。但KPI的调整决不能随意为之，需要经过组织确认，以确保正确的组织目标导向。误区四：设计方案完善才能实施任何一项未经尝试过的工作在设计方案时就能做到尽善尽美是不现实的。我们不能穷尽过程中可能发生的所有情况，而实施过程反而才是逐渐完善的最佳途径。就KPI而言，目前执行力瓶颈的急迫性决定了现在是最佳的启动时机。误区五：理想化的实施就是同质化、一刀切。企业的背景不一样，发展阶段不一样，决定了实施的方案、模式以及效果区别很大ENDEND