1绩效与绩效考核.ppt

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1、绩效管理主讲人 姜红梅是什么在困扰我们是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为

2、什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？我们期望什么我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；如果员工对自己的提高负起责

3、任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足 如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？如果我们能够解决这些问题的话：？是哪里出现了问题是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？能能力力和和绩绩效效不不相相关关，我我们们浪浪费费了了组组织织的的资资源源，使使人人丧丧失了工作的意义和存在的价值。失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？抱抱怨怨永永远远解解决决不不了了问问题题，组组织织没没有

4、有能能力力激激发发人人们们解解决决问题的动机。问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。是哪里出现了问题（续）是哪里出现了问题（续）*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有 更多承担责任的行为？更多承担责任的行为？利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的推动力。责任是一种意识，是需要培养的。力。责任是一种意识，是需要培养的。*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们

5、总是犯同样的错误？组组织织缺缺乏乏有有效效的的纠纠正正和和有有效效的的改改善善，人人们们才才会会总总是犯同样的错误。是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？是是否否有有这这样样的的引引导导，组组织织有有切切实实的的手手段段和和制制度度支支持员工这样的思考。持员工这样的思考。是哪里出现了问题（续）是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？组组织织缺缺乏乏支支持持这这样样做做法法的的保保障障。多多一一事事不不如如少少一一事事是是组织环境下的习惯反应。组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？

6、为什么嘴上说做而实际并不兑现？有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。组织在鼓励什么。*为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作还要承担下属的工作？组组织织鼓鼓励励培培养养下下属属吗吗？制制度度上上有有保保障障吗吗？管管理理者者是是直直接承担下属的工作还是督导下属的工作？接承担下属的工作还是督导下属的工作？第一章第一章 绩效与绩效考核绩效与绩效考核绩效的含义绩效的含义绩效考核的含义绩效考核的含义绩效考核的应用现状及不足绩效考核的应用现状及不足引导案例拉绳实验随着组织规模的增大，个体在

7、完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干一个人单干小群体小群体大群体大群体活动方式活动方式每每个个人人努努力力程程度度 “拉绳实验”中出现1+12的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没

8、水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富

9、”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是

10、坏，要有个说法，奖励要具体锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大大锅饭锅饭”，更不能让，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力，以确保每个人都尽全力“拉绳拉绳”。这样，既能在。这样，既能在人力资源管理上人力资源管理上“挖潜节能挖潜节能”，有可让，有可让“南郭先生南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费社会浪费”，最大限度地消除，最大限度地消除“社会懒惰社会懒惰”。社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释随

11、着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上

12、说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。一、不同视角下的绩效一、不同视角下的绩效管理学角度管理学角度：绩效是组织期望的结果：绩效是组织期望的结果 经济学角度经济学角度：绩效是员工对组织的承诺：绩效是员工对组织的承诺 社会学角度社会学角度：每个社会成员按照社会分工所确：每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责定的角色承担他的那一份职责 二、绩效的含义二、绩效的含义1 绩效的概念绩效的概念：绩效的一般定义：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等

13、，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”到底什么是到底什么是绩效？绩效？结果论、过程论、潜能论之争结果论、过程论、潜能论之争1）结果论强调：）结果论强调：“绩效绩效”=“=“结果结果”、“产出产出”或或“目标实现目标实现度度”表示绩效结果

14、的概念：责任履行度、目标完成度、关表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（键结果领域（KRAKRA）、）、产量、销量、利润等。产量、销量、利润等。问题问题v绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果，导致追求短期效益；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。进行客观评价与管理的过程。2）行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程

15、“绩效绩效”=“=“行为行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成结果之前难以发现 不正当的行为q当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效q无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助q容易导致短期效益 注

16、重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助q管理难度增大q成功的创新者难以容身q过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）3 3）潜能论：）潜能论：“绩效绩效”=“做了什么做了什么”+“能做什么能做什么”4）全面绩效观点（广义）全面绩效观点（广义）绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果

17、）共同作用的过程；潜能发挥效果（结果）共同作用的过程；绩效的三个绩效的三个“什么什么”优秀绩效优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做）潜能（能做什么）行为素质（如何做）+结结果（做到什么）果（做到什么）投入投入 过程过程 产出产出知识、知识、技能技能 经验经验行为行为任职资格任职资格工作态度和工作行为工作态度和工作行为图图 员员 工工 价价 值值 创创 造造 流流 程程工作绩效工作绩效行为结果行为结果绩效考核的导向绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（results）（2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behavior）（3）“

18、能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关系强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标工作知识工作知识身体力量身体力量眼眼手协调能力手协调能力证书、商业知识证书、商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚创造性创造性领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度三、绩效的性质三、绩效的性质 1.1.多因性多因性2.2.多维性多维性3.3.

19、动态性动态性绩效的多因素性绩效的多因素性激励M机会O环境E绩效P技能S激励M机会O环境E绩效P（主观性）内因（客观性）外因P=F（S；M；E；O）绩效是技能、激励、环境与机会四个变量的函数人人+环境环境=绩效绩效适合不适合干（个性）？会不会干（技能）？愿意不愿意干（意愿）？有没有条件干？干出来没有？四、绩效考核的含义四、绩效考核的含义1.绩效考核的概念绩效考核的概念“对员工在现任职务中的表现情况以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的、定期的、并且是尽可能客观的评价”。“绩效考核是为了明确员工的努力、工作状况和工作适应性，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价；绩效考核的概念包括考核的

20、程序、规范和方法的总和”。是组织中成员的贡献进行排序；定期考评和考察个人或工作团队业绩的一种正式制度。归纳定义 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且经评定结果反馈给员工的过程2.绩效考核的行为导向作用绩效考核的行为导向作用 考核主体对员工行为的引导作用 考核周期对员工行为的引导作用 考核标准对员工行为的引导作用 考核指标对员工行为的引导作用 五、对传统考核的批判五、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）、过程与结果（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制