《采购与供应关系管理》2014年11月复习范围11月9日更新.docx

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1、采购与供应关系管理2014 年 11 月复习范围引言：考试技巧1、重要知识点必须认真记住！（该背的不许打折扣）2、资料里没有提到的章节要简单地浏览一下。（结合课堂讲解）3、掌握答题的格式，卷面清晰，给阅卷的老师留下好印象。4、掌握每种题型的应试策略。一、考点范围第一章：采购与供应关系的定义与分类1.2 买/卖关系图谱1.3 定义并区分不同的关系1.4 供应定位模型第三章：战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理3.1 战术关系的风险和挑战3.2 卖方对关系的看法第四章：战略关系管理4.1 战略关系的风险和挑战第五章：电子采购及其对采购供应关系的影响5.1 什么是电子采购5.2 电子采购工具第八章

2、：精益和敏捷的关系8.1 传统制造原理和精益敏捷原理的比较第九章：供应商评估9.2 供应商评估的目标9.3 供应商评估的方法第十一章：公共部门采购过程的限制11.2 公共部门组织能够使用的采购途径第十三章：更换供应商的风险和成本13.1 识别更换供应商可能存在的风险13.2 更换成本意味着什么13.3 减少更换供应商的风险第十四章：外包过程14.4 外包过程 第十七章：国际环境中的关系17.1 与国际供应商保持关系17.2 在国际贸易中保护自己的地位 第十九章：供应商和关系开发19.4 关系开发的成本与效益 第二十章：测量关系和它们的发展20.4 关系测量实例二、对考点（知识群）的理解第一章：

3、采购与供应关系的定义与分类一、 关系图谱（1-5 是战术关系；6-9 是战略关系）参考例题：案例题 1（1）、（2）买方/卖方关系图谱共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系紧密关系对立关系：买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方表现特征：冲突、对立和很低的信任度。 松散型关系：买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系。表现特征：无论论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在 需要时才使用该供应商。交易关系：关系关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险

4、的产品或服务的普通交易的成功完成。 表现特征：这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不 利。较紧密战术关系：与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供 应商对低风险产品和服务的供应。 表现特征：更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资，我们的一般关系都由他们管理，但是真正的“紧密” 关系并不是满足买方的需求。单一供应源关系：采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥 有固定的单位价格。表现特征：这种关系为买方和卖方提供了规模经济的好处。 外包关系：在外包关系中，采购组织保留服

5、务责任，但是通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。 表现特征：这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟：两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合， 可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。 表现特征：买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并 没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系：买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目 标上。表现特征：以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目

6、标有：持续发展、提高竟争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。 共命运关系：战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。 表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资， 共同成功或失败。二、供应商定位模型（每个象限的含义及特点）风险、脆弱性、风险发生的可能性高第 16 页 共 16 页战略安全战略关键战术获取战术利润低 高组织的相对成本供应定位模型这里分析参考的是利润动机。是站在采购企业角度。概述：供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服务的工具，许多不同类型的组织用

7、这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。 采购的每种产品和服务的供应形式根据两个参数的变化被标在图中x 轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。y 轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险的评估。各象限的货物和服务管理的典型特点和方法：参考的是利润动机，私营企业一般是利润动机。公共部门是用服务考量、目标实现和运作预算来代替利润动机。供应商定位模型的作用（使用供应定位模型进行分析采购组织可以得到很多重要结果）：1、清晰理解产品的相对重要性，从而将重要产品的

8、关系管理与不太重要产品的关系管理有所区分。2、识别为完成组织目标所需要的各项采购的风险。如果对组织有更大风险，就会对与内部客户（利益相关者）和供应市场的关系有所影响。3、理解指定产品对不同利益相关者的重要性。它也会对利益相关者的关系产生影响。4、考虑采购组织是否自制产品或实施服务，还是使用供应商或外包整个业务。需要不同的关系来管 理内部和外部的利益相关者。5、认识采购战略，从而导致不同电子工具的使用，以及供应商关系的发展、中止或者修改来管理电 子采购的引进。6、对于库存管理、采购过程、特定产品组采购团队的人员配置和时间配置等的影响。这些影响也在 实践中形成内部和外部关系的一部分。各象限特点：

9、战略关键：产品地位：此范畴的产品对企业的成功至关重要。 管理原则：重点在于开发和管理与供应商的长期，紧密的关系。 管理目标：通过协作行为寻求双方利益最大化。降低风险的具体方法：检查和探求，建立持续改进的双方目标、关系价值和做法的认同，建立企业管理框架。战略安全：产品地位：此类产品对成本降低或利润提高几乎起不了任何作用，但可使工作停滞。 管理原则：寻求其可获得性限制的最小化。管理目标：确保其供应安全降低风险的具体方法：1、开发备选供应源或产品；2、将特殊产品变为通用产品；3、建立安全库存或寄销存货；4、发展紧密关系，提供更高的供应安全性。 战术利润：产品地位：通过市场及时和明智的行为提供可观的节

10、省成本的机会，从而增加企业利润或延伸公共部门的预算 管理原则：由于存在大量供应源，重点在于和供应商的短期承诺。管理目标：此象限的主旨是交易和利润驱动，从市场的竞争本质获得最大好处。降低风险的具体方法：保持从提供最好条款的任何供应源进行采购的灵活性。 战术获取：产品地位：此象限产品大量、低价值、低风险。 管理原则：花费低，风险小，其供应和库存水平的管理成本低。 管理目标：以最少的关注、最小不便和最低成本确保这类产品在需要时的可获得性降低风险的方法：1、 简化采购过程，从而减少购置成本：如采用采购卡、网络采购目录、互联网、供应商择优/优化、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。2、 将产品集

11、中起来，以便增加谈判杠杆。第三章：战术关系中的挑战，供应商观点和风险管理一、【五种战术关系】1、 对立关系 定义：买方和卖方寻求指定供应机会中地位最大化，甚至不惜伤害对方的一种关系。 关系因素：交易比关系更重要的一种关系对采购组织的挑战：从这种短期关系来看，采购组织的挑战是确保指定产品和服务的最低总拥有成本。采购组织并不追求长期交易，因为他们会希望在变化的市场 中可以自由更换供应商来确保更好的交易，而不用被长期合同所束缚。2、 松散关系 定义：指采购组织从供应商那里采购的次数不多，采购量不大，或没有建立更紧密关系的需要。 关系因素：特定的交易比关系更重要的一种关系对采购组织的挑战：获取产品和服

12、务，没有对立关系，对没有利益的长期关系也不作出承诺，从而显得没有响应或正在破坏关系。产品和服务的标准特性意味着由于 可以更换供应商而使风险最小化。3、 交易关系 定义：注重合格的供应商向买方提交低价值、低风险的产品和服务的普通交易的成功完成。 关系因素：交易和关系几乎同等重要的一种关系。对采购组织的挑战：满足采购组织“自私”的目标，同时确保产品和服务的持续供应，尽可能减少安排工作上的精力，也要避免冒犯供应商。而供应商则会竭力在 采购组织内部确立其供应地位。4、 较紧密的战术关系 定义：是与那些有能力的供应商之间的关系，这些供应商注重成功地完成低风险的交易，并协调其他（二级）供应商对低风险的产品

13、和服务的供应。 关系因素：关系比交易更重要对采购组织的挑战：让其他组织无偿或尽可能低的回报做额外的业务。于是供应商会通过向其他采购组织提供相同的服务来产生更大的规模经济，这增加了与本采 购组织关系的风险。5、 单一供应源关系 定义：采购组织通常以固定单位价格和特定时间，就某一系列特定部件与供应商签订排他性协议情况下形成的关系。关系因素：单一供应源本身完全是一种风险，即对供应商孤注一致。是交易略微重要的一种关系。 对采购组织的挑战：从供应商独特地位获得更多结果，包括最低成本和交付、卓越服务和持续发展的优惠待遇。采购组织寻求的利益时充分利用和长期经得起考验的业务。二、 风险及风险管理的概念 风险：

14、损失或伤害的可能性，造成或有可能造成险情的人或物，或保险合同标的可能会遭受损失或危险的几率；同时也指这种损失的可能性的大小 风险管理：是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。 风险管理过程：1、 识别潜在风险2、 确定个体可能性和影响3、 评估整体风险4、 调查风险降低5、 计划、控制和风险降低识别风险的来源1、 可预见风险（质量、交货不及时）2、 不可预见风险（自然灾害）3、 技术性和非技术性风险（技术性：质量。机器、设备、生产；非技术性：交期。人力、天气）三、 供应商偏好模型1、画图：供应商偏好模型高【开发】特点：是销售组织的未来潜力 供应商会采取的态度或

15、措施： 销售组织的基本目标是要将采购组织推入 核心领域。一些客户因为数量不多而不能位于开发象限，但是它们的内部吸引力使他们置身于可开发象限而不是躁扰象限【核心】特点：对于销售组织的业务很重要的采购组织， 他们属于现有销售组织赖以供应的组织类型，即 使核心客户并不能总是得到最好的价格和服务， 如果出现威胁，销售组织需要努力保持与这些客 户的业务关系供应商会采取的态度或措施： 销售组织寻求与采购组织及其人员非常紧密的关 系，制定计划并能够在不同等级、早期通过在不 同等级的业务上的关系，将潜在的威胁转移为他 们的一方采 购 组 织 的 吸 引 力【躁扰】特点：这类客户是低价值且低吸引力的 供应商会采

16、取的态度或措施： 几乎没有组织公开承认将一个采购组织防 御躁扰或盘剥象限。【盘剥】特点：这些客户并不是很有吸引力，但是他们仍 然拥有大的交易量供应商会采取的态度或措施： 供应商希望有业务，但是仅仅做赢的业务或者保 持业务的能力，在这种情况下，采购组织任何附 加需求都被认为是额外工作，正常收取费用低价值（合同订单的大小）高2、解释X,Y轴的含义：X轴代表卖方从采购组织获得销售收入及业务规模，体现采购的相对价值Y轴代表采购组织的吸引力，体现客户的吸引力3、解释四个象限的定义和特征（如上图）4、分析处于四个象限的地位及有无改善的空间。（提高采购组织吸引力的因素）（1）.拥有最新的技术 （2）.客户相

17、关利益 （3.）业务扩展可能性（4）. 信息/需求模式的持久性 （5）.道德行为. （ 6）.财务完善（7）良好的公众推广 （8.）良好的安全习惯 （9）.确保支付（10） 订货量大 （11.） 缺少商业机敏型/判断力 （12）. 长期合同（13.） 按时支付 （14.） 准备倾听 （15.） 有威望的组织 （16）. 专业态度 （17）. 赢利性合同 （18.） 很少起诉（19）. 将卖方推荐给其他人5、客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：1、 付款及时，准时全额付款2、 购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）3、 供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）4、 信息共享（生产计划的变动

18、及时、与供应商沟通、成本预算）5、 帮供应商介绍业务四、市场管理矩阵对买方的指导1、 创建战略联盟2、 识别哪里能找到额外业务3、 指出将来在哪里会出现商业预警4、 说明何时必须变更供应商5、 说明何时必须改变关系而不是变更供应商第四章：战略关系管理【四种战略关系】6、 外包关系 定义：依据合同所确定的标准，成本和条件，采购组织保持服务的责任，但是将日常服务的工作转移给外部组织关系因素：外包关系是一种商业行为，供应商具有专业技术，可以比采购组织做的更好，即更低的成本，更好的服务或其它因素。是一种关系比交易更重要的长期合作关系。对采购组织的挑战：依据全部事实和成本制定决策确保实现每年所承诺的利益

19、确保他们获得满足自己需求的最好的服务，而不是适应供应商的方式，信任和公开性是双向的确保他们拥有严格评估他们服务的知识，确保供应商提供备选战略和风险的信息确保供应商对长期提供服务保持“渴望”7、 战略联盟 定义：双方组织协作提供产品或服务，寻求双方各自的相互利益。处于防御的原因，组织之间可能就部分或全部服务/产品组合在指定的地理领域、指定的市场结成联盟关系因素：关系比任何他们之间的单方交易更有价值。对采购组织的挑战：不是来自于战略联盟内部的协作，而是来自于该组织所面临的其他供应商之间的战略联盟8、 伙伴关系 定义：买方和卖方对长期关系的一种承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础，其根本意义在于通

20、过下列共同目标共担风险，共享回报持续改进；提高竞争地位；杜绝浪费；加速创新；扩张 市场；增长利润（伙伴关系基于什么样的目标建立合作关系？为什么联盟）关系因素：伙伴关系是那些具备最高信任等级，长期合作的关系。对采购组织的挑战：（1） 选择一个合适的伙伴，对关系进行投资使其有效、改进、发展（2） 存在许多能破坏关系的诱惑。9、 共同命运 定义：一种战略关系，有关的组织为了共同的利益而在他们业务的所有方面都选择共同的命运，这种关系基于完全的信任和双方组织完全的相互依赖，所以他们共存亡 关系因素：存在最高等级的信任，合作被认为是永久持续的。对采购组织的挑战：（1） 要实现这种关系的理念，保持新意和创新

21、（2） 随着关系的发展，双方将提出变革问题（3） 虽有分歧，但会求同存异（4） 双方鼓励供应链其他成员与他们建立更加紧密的关系（5） 有时可能会排斥他人第五章：电子采购及其对采购供应关系的影响一、什么是电子采购（1个顺序，三个定义）1、电子采购（CIPS定义）：是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购货款的全部过程，也涵盖了延迟付款这一类活动，例如合同管理，供应商管理与开发等。2、电子供应源搜寻（CIPS定义）：是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品及服务，做出决策，形成战略。3、电子购置（CIPS定义）：是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括产品和服务的授权

22、、订货、收货和支付流程等。4、电子采购周期： （1）-（5）属于电子供应源搜寻 （6）-（10）属于电子购置二、电子采购工具（指出五种电子采购工具，并解释每种工具对采购供应关系的影响）1、电子邮件：为买卖双方提供了快速、便捷的可记录方式和正式文件，如电子采购单，确认单，报价和发票都可以通过这种方式发送，电子邮件还可以用来处理和搜集双方的其它信息。2、电子反向拍卖：买方可以对一件或多件产品进行招标，这种拍卖会持续一段时间，在这种拍卖过程中，供应商可以反复提出最低报价，买方根据价格进行采购，也可以根据其它原则进行采购。3、电子目录：通常是由供应商的网站提供，但它也会保存在采购方的数据库中。买方组织

23、允许获得授权的员工进入系统，在预算范围内进行采购。此系统一般由买方组织建立，在与供应商达成框架协议的范围内进行低价值低风险的采购。4、条形码：条形码用来识别物品、包装、运输以及相关的机动车辆。这一技术连同无线频率识别系统（RFID0和全球定位系统(GPS)为追踪由卡车运输的某一盒原材料提供了便利。这一系统提高了供应链成员之间的相互联系，提升了竞争优势。5、电子转帐：电子转帐取代了传统的开票流程，无需将多种文件在组织间反复传递，这个系统包括：自动计价，自动发票匹配和电子发票生成，系统允许供应商在支付延迟的时候向买方询问和检查，它提高了准确性，加快了流程。第八章：精益和敏捷的关系一 、传统制造与精

24、益敏捷制造的比较1、传统制造：制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规格经济实现最优化。每个环节都有库存2、精益制造：要求第一次就做对，持续改进，以速度和质量取悦于客户，零部件在需要的时候才出现。货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件都被视为浪费，要被淘汰。没有成品和半成品库存3、敏捷制造：快速满足变化的需求，更关注可靠性，使用实时反馈，满足客户变化的需求。 不生产产成品，有半成品库存。二、 精益制造具有以下特点：1、 消除包括库存在内的各种浪费（8种浪费：生产过剩，等待，运输，不当的加工，库存，不必要的/多余的动作，产

25、品缺陷，不安全操作（加在原先的7种浪费之后）2、 只在客户订货时进行生产3、 把重点放在客户价值上4、 使组织层次更加扁平5、 持续改进6、 最小的批量生产7、 质量和“第一次就做对”方法 三、敏捷制造具有以下特点：1、 以客户为中心2、 迅速满足客户需求3、 根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定位4、 对数量和产品组织的迅速变化能够做出快速反应。第九章：供应商评估一、供应商评估的目标供应商评估的总体目标就是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。 建立合适的评估目标应考虑以下内容：1.满足我们需求的总成本是多少？2.与某个供应商合作有何益处？3.在现有关系中，双方共同合作制定解决方案的范

26、围是什么?4.双方人员愉快使用范围是什么？在采购初期，内部顾客和利益相关者的需求会发展成为一种规格，这种规格将形成评估供应商的必要条件 依据总拥有成本对供应商进行评估至关重要，要确保成本不被忘记或延误。二、供应商评估过程（07 年考点）进行供应商评估的十个步骤：1.计划过程 计划过程应考虑如下问题： 评估的目标是什么？ 我们应该/必须评估多少供应商？ 评估的规模如何？ 我们有些资源？我们是否得到了高级管理层的支持？ 我们是否拥有供应商评估经验？ 需要多少时间以及还剩下多少时间？ 我们与供应商目前的关系如何？ 供应商的地理位置在何处？ 过程收益是否大于成本？2.供应市场调查和目标（供应定位）3.

27、确定评估范围： 典型范围包括供应商的：A基础数据 B业务体系和程序 C成本结构 D交付绩效 E财务状况 F物流 G管理能力 H制造 I与我们发展机会的潜力 J质量体系 K提供服务的能力 L在商界的地位 M供应链 N技术/过程能力4.确定每个领域的重要性5.确定分领域(在进行较复杂的评估时，可能需要确定主要领域里的分领域)6.权衡分领域/设立评分机制7.问卷调查：（缺点：主观判断性较强，参考价值较低）制作问卷的七个步骤：A、目标明确。确定你想要问卷所表达的内容B、使用标准模板设计问卷，并根据需要和前几个步骤所确定的重点做出改动，设定评估标准。C、原型和修正。请另一部门的同事按照示例完成问卷。参考

28、他们的意见修正问卷D、发出问卷，处理供应商提出的问题E、接收和处理答复F、根据预先确定的标准评价答案G、下一步骤8.计划现场评估 9.现场评估：现场评估的目标包括 A、收集有关供应商的信息，他们的人员配置和满足我们需要的能力 B、评估供应商与我们要求的有关的具体能力 C、了解双方组织在过程和方法上潜在的问题领域 D、调查改进和发展的机会 E、对各个供应商进行比较 F、学习 G、与供应商一起制定绩效测量指标 H、开始建立关系的过程10. 评审、决定、反馈，下面的步骤第十一章：公共部门采购过程的限制一、 公共部门和私营部门过程的对比1、区分公共部门和私营部门：公共部门：欧盟采购指令适用于政府当局，

29、包括政府部门，当地政府，英国国民健康机构，信托以及公共事业。私营部门：指的是所有其它组织，包括有限责任公司，合伙人公司，个人经营公司及慈善机构2、 公共部门和私营部门实践对照：公共部门私营部门是否提供过服务的供应商机会均等熟悉的供应商优先选择且考查宽松在重新选择供应商时即使做出过突出贡献也机会均等只与做出突出贡献的供应商进行密切合作合同不会因为双方认为有必要就能正常延期双方同意即可延长合同公共部门即使发现紧急的超低价格的采购机会也要通过程序允许其他供应商参与可以抢先获得供应政府部门不能排除外地供应商如使用当地供应有益，则不会考虑外地供应商即使需求时间紧张也要按程序进行，纠错也困难必要时可在一周

30、内解决问题结论：公共部门很难建立类似合作伙伴关系的密切关系。通过竞争机制，公共部门采购组织给供应商冷漠的感觉。二、 公共部门组织能够使用的采购途径(P226 表 11-1)四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序 四个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统、中央采购机构一、基本概念1、阈值 （上下限/界点的意思）了解限制公共部门组织的内容即可，公用事业使用不同的阀值 组织必须遵循；不允许拆分以规避2、欧盟官方公报公告公告在公报上保留期限必须不低于一定的天数，潜在供应商可以与采购组织联系。 如选用预先指示性公告（PIN），时间表可以进一步减少。PIN 公告指的是采购组织在下一个财政

31、年度会继续 考虑合同。不是需求公告，而是提醒留意公告3、合同授予标准应授予报价最低，或最具经济优势的投标者（MEAT）MEAT 指尽管有些供应商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或对采购组织总体成本条款较为有利， 因此也可以此为基础进行选择。 欧盟公告应提供选择标准以及采购组织对每项标准的重要程度的判定，如果无法实现，合同授予标准应按 其重要性程度由强到弱递减列出。可以包括环境因素4、选择投标者首先对于限制程序，应至少有 5 个投标者，谈判和竞争性对话程序，应有 3 个投标者。其次，应规定投标 者的最少数量，并且必须足以引起真实竞争。第三，如果发现有人有组织犯罪、贪污、欺诈等行为，应将 其

32、排除在投标者之外。二、欧盟流程1、公开程序（供应商数量众多）是一个单步骤过程，所有供应商应在法律规定的时间内投标。这一过程意味着一个采购组织也许会接到数百家供应商的投标，为了避免出现这种结果，常常使用限制程序。2、限制程序分两个步骤进行，供应商在投标前应提前取得资格。第一步：设定合同绩效指标，按此标准评估潜在供应商的能力，而无需评估所有的投标者第二步： 要求供应商提供资格预审的文件，然后选择极少的供应商，提供一个大的投标文件，展示标书3、谈判程序只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序 无法使用限制方法的情况：只有一个供应源在已公开或限制程序发出公告后，未收到合适的投标者的投标出现紧急情

33、况需要替换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用尚未知晓详细要求，在此，常常发出一个公告给进入谈判程序前获得预审资格的供应商4、竞争性对话程序仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的项目，通过与所选供应商的对话、 讨论和谈判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。发出公告，列出合同主要条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为 MEAT与供应商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商对话结束时要求留下的供应商提供标书并进行评估授予合同三、欧盟程序使用的工具1、框架协议framework agreement:一致认可的协议，其中列出了可以在随后的框架订单阶段应用的合同

34、条款，而且可以用于向已选择的供应商进行重复采购，该供应商届时将能满足采购组织的要求。框架协议的期限，除特殊情况外，一般不超过 4 年，可以与所有方法联合使用，合同公告应规定计划的时限，这一过程可总结如下：过程：发出公告，例如使用限制方法，寻找某种产品和服务的供应商，签署框架合同随后使用限制程序，在框架合同中授予一至两个供应商，同意在需要供应时的供货条款。之后，需要对框架合同下有具体要求，即框架订单。 如果合理，框架订单可以在框架协议的最终期限之后延续。2、电子拍卖在对投标者进行全面的初步评估后使用电子设备所进行的反复的处理过程，可以报出新价格，和/或有关投标者某一方面的新价值，使他们通过自动评

35、估方式排出顺序。电子拍卖使用领域：在公共部门，鼓励遵循以下指南使用电子采购工具，采购货物、服务以及工程：电子拍卖可能仅用于公开或限制程序，框架协议或动态采购系统合同公告应声明将使用电子拍卖标的的所有方面都应在最初评估阶段做出评估只有价格和数量因素可以在拍卖阶段通过计算公式做出表述。对于知识服务的供应，不鼓励使用电子拍卖。过程步骤：使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估。同时通过电子方式邀请成功的投标者参加拍卖。应对拍卖的相关细节以及日期和时间做出声明如采用最经济优势标准，发出要求的同时应附有一个对投标者全面的初步评估和在拍卖中用来决定自动更新排名的数学公式邀请中应向供应商声明在拍卖中应提供的

36、信息以及可用时间（电子方式）在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供应商了解自己在拍卖中的排序，并宣布参加者的数量。但在整个拍卖过程中都不应透露供应商的身份3、动态采购系统基本上是一个电子框架协议，供应商通过意向性投标进入协议，随后的框架合同取决于每种情况的竞争性投标。对普通采购使用的完全电子处理过程过程：使用公开过程并发布公告供应商可随时注册对产品和服务进行意向性投标。当出现具体要求时，将发出简单公告，所有供应商均可据此在 15 天内做出意向性投标评估供应商新的意向性投标根据标准授予合同4、中央采购机构CPB，联盟为小型公共部门组织提供采购服务。中央采购机构的特点：可通过中央采购机构对采购进行管

37、理公共部门机构仍有责任确保遵守相关法规第十三章：更换供应商的风险和成本一、 识别更换供应商可能存在的风险（2009 年试题）更换供应商的风险包括：1、组织间系统和流程接口问题：可能是由于使用了不兼容的软件系统。2、学习曲线：双方都需要学习对方是如何运作的，以及如何共同工作，这将消耗时间和精力。3、关系问题：与前任供应商建立的和谐关系一样，也要和新的供应商建立此关系，这将消耗时间和精力， 在不同观念的组织之间建立不同层次的协议和解决方案是十分必要的。4、 成本和价格：新的供应商尽管做出了承诺，但可能无法达到其承诺的最低成本。这就导致需要调整和对 供应商的开发，以使其达到客户期望的要求。5、 管理

38、变更的问题：任何形式的变动都需要个人做出调整。老的关系不再存在，新的关系需要进行发展。 那些和老供应商紧密工作的员工现在必须和新的供应商合作，他们受到的影响最为显著。如果新的工作 安排非常重要的话，这些变更必须给予细致的管理。6、 逐步淘汰逐步采用的问题：零部件供应商的变更会导致很多问题，如产品原料、设计的不一样，配 送计划和库存政策的差异等。因此需要采取逐步淘汰和采用的方式，这就形成了双重生产和双重库存的 状态。7、 总持有成本：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。二、更换成本意味着什么更换成本有哪些（要能够展开）p253一、采购过程成本 重新选择供应商比与现任供应商简单地续签合同

39、要耗费采购团队和利益相关者更多的成本和时间。主要表现为：1、 供应商选择，招投标，拜访，测试设备样品。2、 参加演示会和会议的时间。3、 与用户团体沟通等。二、淘汰的成本 主要由与供应商接口最近的内部客户来承担。具体成本可能涉及：1.存货、工具和设备库存的清理。2.完成已订购的批次3.处理剩余产品及随后的被拒产品4.正在进行项目的详细移交5.更换系统和接口6.会见并建立新关系，非常专业地结束旧关系 三、引入成本：1、建立与新网站的链接，批准书和用户ID；2、更新新设备上的内部IT资源或合同供应商3、向相对应的人介绍新的供应商的代表，四、交易成本1、更新双方网站上的交易和记录，2、与用户链接的成

40、本中心，上传目录内容至采购组织的网站。2、建立新供应商记录；新的银行账户；为员工重新建立房屋代码和界面接口等交易过程中各环节所 产生的人工成本和时间成本。五、学习曲线成本 新供应商员工的学习时间和成本，双方配合不熟练所造成的绩效下降或损失等成本。供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所处地位及优先用户。三、减小更换供应商的影响1.将转换成本转移给供应商在与供应商签订合同条款时，增加一项转移条款：供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供 应商提供帮助。 对新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标中（KPI）予以反映让供应商为过渡阶段编制单独的成本，或要求合同的

41、条款中包括供应商承担转移成本2.共同分担成本3.制订应急计划（安全库存，备选供应商）采购组织利用资金，或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用4.考虑沟通问题（沟通必然涉及利益相关者，包括供应商与采购团队）转换期间，双方加强沟通第十四章：外包过程一、外包过程（组织在业务外包时常常犯一些错误，描述了一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量）外包过程必须包括以下步骤：1.战略分析 第一步是确定核心业务和非核心业务。这关乎组织的实质，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至是组织所有者2.选择目标领域 决策过程包括： A、对每一个非核心目标领域进行供应定位分析，评估可能的投资回报，明确外包要

42、达到的目标。B、外包如何与内部运作相衔接，对外包与不外包的后果进行比较C、考虑有关法律和税务方面的影响，并和组织内受影响的成员进行沟通。3.需求规格说明 A、确保规格与目前组织的业务相一致。规格应该清晰明确，包括可考核的绩效标准。 B、认识到现存问题并予以强调 描述拟与供应商建立的关系 反映机密和安全问题C、确定组成外包合同所必需的许可证问题和合同转让考虑合同的条款和条件4.供应商选择 必须包括供应商评估和基于规格的招标流程或谈判，这将形成一个综合的商业模式，为采购方带来利益，其它因素还包括：供应商认知模型，企业文化适合，与供应商共享足够的信息，以便供应商评估，现场调查以及向供应商介绍相关业务

43、。5.执行与回顾 与变革涉及的内部员工进行沟通，要考虑合同管理流程，包括会议，工作移交，计划，工作实践的变化，与其他业务领域的联系，与供应商新员工的工作流程以及处理转换员工的问题。6.实施过程中关系的管理 外包关系，对采购组织而言，有战略性的意义，他们会促成一系列企业正常运转不可或缺的服务。 第十七章：国际环境中的关系 一、与国际供应商保持关系与国际供应商保持关系困难的原因？（障碍）1.沟通：由于时差的问题，导致只有很少的时间段与供应商交流并获得回复。2.语言：不是所有的人都讲同样的语言。3.地理距离：它影响着四个因素：运费，运输时间，包装方式，与对方交流时间长度。4. 企业所在国的政治和经济

44、的稳定性，消除不可抗力的风险5.国家间不同的法律体系导致合同纠纷不知按照哪个体系进行运作和解决。6.货款支付顺序矛盾。7.不同的文化和道德标准8.可能会产生关税或税收并由某人承担。9.汇率导致货币价值问题及通货膨胀问题10. 通货膨胀率11. 假日，不同的国家在不同的时间会有公共假期，这会影响沟通和交付。12. 管理供应商的费用较高二、在国际贸易中保护自己的地位 在国际贸易中如何保护自己的地位？（降低国际贸易风险有哪些做法）1.使用代理 ：采购组织和供应商都可以指定代理商在不同的国家代表他们执行运作。代理商值得信赖，并且能够使企业的风险减少到最低，但会产生费用。2.信用证：信用证是由商人和国际银行协会用来解决付款和发货顺序难题的手段。 信用证是一种金融手段，在其证明之下，开证行向卖方银行做出不可撤销承诺。 一个需要考虑的重要问题就是，要满足信用证的条款，而不是满足货特的要求。另一个需要注意的问题是：信用证通常都是不可撤销信用证，一旦银行开具信用证，采购组织就不能再更改其内容。3. 国际贸易术语解释通则：用来指定运费，保险由谁承担，风险何时转移，所有权何时转移。常用的国际贸术语有：FOB：离岸价（free on board）,CIF:到岸价（cost,insurance,freight）,DDP:货到付款（delivered,duty paid）,EXW:工厂交货（