中国工厂管理7条诀.doc

《中国工厂管理7条诀.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国工厂管理7条诀.doc（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、中国工厂管理不佳的7个信号在考察一家中国制造商的质量水平和生产能力之前，首先应该考虑的是：他们的管理状况如何？在你参观工厂的时候，应该留意以下7个信号，这可以帮助你了解工厂的管理状况。1、老板总在办公室和朋友泡茶在中国做个好的东道主很重要，私人关系很重要。但是如果老板每天花3到5个小时聊天喝茶，他怎么能掌控公司发生的状况？2、总经理没有实权在很多工厂里，总经理同时是法人代表，独自负责与当地政府的关系。换句话说，他之所以被选为总经理，是因为他是当地人、能喝酒、看起来诚实可信。那么为什么叫他总经理呢？在这样的情况下，组织结构图变得毫无意义。3、经理无法准确回答提问你有没有问过经理以下问题：“你能描

2、述下你们的质量检查是怎么操作的吗？”“你们多久校准一次设备？”在你得到反馈前，通常得听上一大段废话。他们为什么不能看一下记录呢？因为他们知道，这些记录没有被很好地更新或者，他们根本就没有记录。但是，更糟的情况是，经理对现状完全无感。只有当客户问问题时，他们才发现了很多问题。真实的情况是，他们花大量时间在办公室里，不关心生产车间里的状况。 4、生产主管的办公室很大在一些工厂里，车间主管有一张办公桌，还有一个具名的电子邮件地址。他们很喜欢这些，因为这让他们感觉自己是小经理。然后他们每天花几个小时接收邮件！这让他们离开一线，无法发现需要改善的问题。这本身就是一个大问题。5、很多人（或小部门）有独立办

3、公室越来越多的中国企业把办公室改为开放的空间。单独的办公室不仅妨碍部门之间的沟通和协作，还让收回扣（特别是采购部门）变得更容易。6、没有可视化管理你能经常看到工厂里有一个写了本周车间计划的写字板吗？你能经常在工厂墙上看到首次通过率、生产数量等等数字信息吗？很少看到，对不对？他们不考虑这些，甚至没有一个ERP系统。生产主管认为这是额外的工作，经理也不要求。结果就是，大家都不清楚这些信息。7、工厂环境混乱、肮脏在很多车间，废料散乱在地板上，半成品到处堆积。这实际上与第六点有关。好的可视化管理能改善整个工厂的运作。例如，地板上可以划出线，标明“合格产品”和“不合格产品”分别放在哪里。这样只需要很小的

4、预算，操作员就能自然遵循一定的规范。很多错误都可以避免！做产品计划易犯的7个错误任何从中国进口过产品的人都可以证明，大多数中国制造商的计划流程问题多多。可悲的现实是，当货船只迟到10天时，买家们已经很高兴了。1、缺乏稳定性总是有紧急情况发生，也就是，有的客户比其他人吵得更大声。因此老板优先处理他们的订单。结果，生产人员总是会得到通知：“这个要加快进度”、“实际上这个更紧急”等等。为什么这是一个问题呢？因为这会导致生产效率低下。相反，一个稳定的计划可以帮助企业将变数最小化、充分使用人力、将混乱最小化等等，最终，这就意味着更低的成本。2、针对重复性操作，没有标准化的时间表一个严谨的生产商会如何为一

5、个新产品报价呢？要先查看原材料成本，然后估算每一个生产工序所需的时间。通过跟踪制作样品所需的时间并应用经验法则，这个流程可以相对非常精准。一旦生产定期运转，就可以请一个工业工程师来进行工时研究，这样做的目的不是设定工人应该获得的酬劳的数量，而是为了一个更好的计划流程。（同时也可以帮助生产部门估算他们的效率。）但是，大部分中国企业都不努力使用科学方法来预测流程时间，他们的状况如何呢？他们很可能在任何生产环节延后20%，有时候甚至延后100%!（有没有想过为什么生产开始后经常会提高价格？）3、单批次数量过大中国企业主热衷于花最低的价格来购买零部件，由此他们就常常需要一次性购买一大批零部件。有时候，

6、我们可以看到某个配件的库存可以长达6到8个月。不幸的是，这些大批量的货需要很长时间才能生产完成。因此，几天、甚至几周时间就浪费在这里了。零部件存下后，企业内部会发生什么事呢？企业为了获得生产效率，会生产比订单数量更大的产品。同样的逻辑。这样做不仅不能节省成本，还会延长生产周期。4、对整体系统缺乏理解如果你想知道一个产品经理是否聪明，就问问他是否了解企业面临的瓶颈（通常都有至少一个瓶颈），以及他采取了什么措施来提高生产能力。同样的，生产经理常常不理解在制品（WIP）库存对生产时效的影响。按照数学关系原则，更多的在制品意味着更长的交货时间。最后，常常没有预设缓冲期。很多企业在计划时就加上4到8天时

7、间，因为他们知道，总会有状况发生，但是有些没经验的企业主甚至不会想到这些。5、缺少跟进措施好的企业至少每周要检查下，在接下来一段时间内所有订单的发货日期。这样的操作是可行的，采取相应的措施也是可行的。但是很多企业都没有做这样的定期检查。这是个错误。事实上，我发现人们很喜欢开会，也就是喜欢临时召集起来讨论紧急事务。但是举办定期会议，基于数据讨论状况，就是另一个故事了。因此，总经理有必要强迫他的员工制定这样的会议计划。6、由不同的个人或部门轮流做准备我近期看了一个企业的计划流程，从得到订单到确认订单，他们花了7天时间。销售团队需要一天时间准备将所需信息以正确的格式呈现，然后计划和采购团队需要几天来

8、准备账单资料、核对库存、通知供应商等等。这样做的问题是，内部流程需要进行简化和标准化，而且，每一个部门都要等前面的部门完成工作后再开始自己的部分。解决方案是将现有流程简化如下：7、与人力资源经理没有协作如果订单够大，提前几星期就应该开始雇佣更多生产员工。这本来是常识，但是很显然，很多组织都缺乏常识。人力资源经理应该至少每周得到一份关于未来订单的一览表，以调整员工数量。工厂组织结构图暴露的7个常犯错误在考察工厂时，我们看的第一个东西就是组织结构图，总是能从中发现严重的运作障碍问题。ISO9001标准并没有要求工厂准备组织结构图（只要求给出管理结构的定义和沟通流程），这本是非常普通的资料，但是很多

9、中国制造商都犯了同样的错误。错误一：缺少质检部门大部分小工厂都没有专人全职负责检查产品质量，问题是，大部分时候，根本就没有任何人检查质量。这是个严重的问题，只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的工厂合作。错误二：由生产经理管理质检部门生产部门关注的自然是尽快把产品送出工厂大门，同时控制成本。所以，当产品质量不合格时，需要一个更有权威的人来喊停。如果这个人（质检经理或他的下属）汇报给生产经理，明显会缺少独立性。错误三：由生产经理管理计划部门在大部分管理良好的工厂里，生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。如果计划所需时间设置得太低，效

10、率比就会被人为拉高了，那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。由谁来设定计划时间呢？很显然，应该是计划团队。（每个环节的“标准”时间，由生产部门和/或工业工程师团队提供。）因此，生产经理不应该汇报给生产经理。错误四：生产经理没有管理维护部门生产经理应该管理维护部门，主要基于两个理由：1、生产部门应该对机器的保养负责。TPM（全面生产维护）的一个基本准则是，每个操作员都应该保养他使用的设备，不要将这个工作委派给另一个部门！2、停工期会扰乱生产流程，这就意味着效率会更低。与其指责另一个总是有各种借口的部门，不如由生产经理自我监控、改善他掌控的整个流程。错误五：没有工业工程部门（IE）在中国，有很

11、多雇佣了超过500名员工的企业却没有设置工业工程部门（简称IE）。但是，从长期来看，一个好的IE部门能帮工厂省不少钱。这样的部门关注如何让工作变得更简单、更安全，如何让产品的品质更高等。为了达到这样的目的，它会负责设计工模和其他工具，改善设计图纸和流程，重新配置设备等等。错误六：人力资源经理比核心管理层低2到3级我没有看到任何中国企业有战略级的人力资源管理。一个好的人力资源经理能提高员工的平均技能水平、降低流动率、防止事故和员工自 杀事件的发生、创建强有力的企业文化。这样的职能应该至少与财务和日常管理同样重要。错误七：职务称谓不明确在中国，夸大其词的职务称谓非常普遍。这里有几个会引发误解的例子：1、同一个组织结构表中有几个“总经理”；2、“运作经理”和“生产经理”属同一级别；3、总经理助理被称为“副总”。什么是好的组织结构图？批评中国企业会让文章更具可读性，但我想，另一个价值是提供有用性。下面是我设计的理想的组织结构图。（图中没有空间呈现支持部门如人力资源、销售等。）