MRP实施_管理学_高等教育_教育专区.docx

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1、做好你的数据准备在项目实施前，企业可进行库存的盘点、对帐、摸清自己的家底。因为库存数量，是ERP进行系统运算的前提，若这些数据不准确，“种瓜得瓜，种豆得豆”，再好的系统，出来的结果都是错误的。然而，要把库存盘点准确，却不是一蹴而就的事情，往往要经过多次的盘点、对帐，查找原因，才能把库存数量搞准确。整理一些必须的基础参数，如制造提前期、采购提前期、材料损耗率等信息。大部分企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，采购提前期没有历史记录资料，损耗率的标准也时高时底。有好多客户，在培训时要拉上实施顾问，花费好几天的时间，一起整理资料，同财务等部门在浩如烟海的数据中，确定出损耗率、人工工时等基础信息在

2、整理基本信息时，对制造业来说，还要特别注意BOM信息的整理。因为BOM信息是ERP运算的基础，而且，BOM的整理需要一个比较长的周期去修改 和校对。BOM里的物料的组成、物料的用量、替换件等信息，需要经过相当长的时间，经过实际工作中的不断验证才能得出。若平时没有BOM整理的习惯，到 ERP上线时再做岂不是为时过晚?或者，尽管可以在顾问的帮助下快速完成这些资料的整理，也必然会为ERP的实施埋下隐患，最终导致ERP与需求不符，导 致项目失败。需要特别注意的是，在收集基础资料时，玩玩不能被那些过时的信息所蒙蔽。笔者曾经遇到过几家客户，他们工艺标准、人工工时、人工费用等都是好几年以前 制定的，由于生产

3、方式的改进，早已经不适用了。实施时，以这些数据为标准，跑出来的制造费用、成本等数据比实际高了一大截，最后只能重头再来，返回头整理 这些基础信息。提前进行流程梳理ERP是以流程驱动的，是规范流程的工具。可以说，没有流程，ERP就无法运行。BRP(业务流程重组)，是ERP最主要的一个阶段。显然，让ERP实施顾问去从无到有，硬性给公司制定出一套流程来，毫不现实。因此，在ERP项目开始前，公司要根据自己的实际情况，整理现有作业流程。一般来说，业务再简单的公司，从销售，到财务，也有近五十个流程。这些流程若在顾问辅导时，再整理，那可想而知，要浪费多少时间和精力，到时候，心思都花在整理流程上了，哪里还有时间

4、和精力去听顾问讲一些ERP的管理思想。“洗脑”预热 给部门经理充电众所周知，ERP是个先进的管理工具，其包含丰富的管理思想。在上ERP项目之前，企业要先考虑，自己及部门经理对这些管理思想熟悉吗?不要让ERP培训，成了给各个部门经理上管理的理论基础课。有次笔者给一家客户搞实施，刚开始还是蛮顺利的，讲到MRP时就卡住了。什么经济批量模型、最小采购量、采购提前期、制造提前期，他们的生产厂长竟然 听都没听过。于是是好从基础的十二大量，到其相关计算，再到MRP模型，足足花了几天时间，才算培训好了这位厂长大人。一个人尚且如此，如果所有部门的人 都像这样，ERP实施可想而知。因此，企业在上ERP之前，可以先

5、自我充电，为部门经理“洗脑”，了解MRP的基本知识，并从管理基础开始预热，形成学习ERP，应用ERP的学习氛围。一份“ERP项目前期准备建议书”笔者附上一份为企业实施ERP所做的“ERP项目前期准备建议书”摘要，供读者参考。1、实施ERP项目，企业中层领导人要掌握的基础理论。 作为生产管理人员和计划人员，要大致了解MRP的理论，要会MRP的运算逻辑，特别是十二大量的运算逻辑。 项目组成员，要对经济批量、最小采购量、安全库存量、订货提前期、制造提前期、替换件、特征件等基本概念有所了解。2、实施ERP项目，企业要准备的基本资料 客户、供应商基本资料; 成品、原材料基本信息; BOM基本信息及相关的

6、替代件、材料用量、损耗率、工时等信息; 计量单位及其相互转换的关系; 采购件、制造件的相关提前期; 工艺相关信息(若需要工艺管理的话); 计划成本信息; 库存基本资料(库存数量、库存的金额); 实际成本的计算方法(公司实际的计算方法，一般公司不是按照标准的实际成本计算方法，会有些适当的简化或者改变，财务人员要能一一指明。最好准备一个成本计算的实际例子。) 需要的各种表单以及报表格式。3、历史问题总结。这不是ERP项目前期必须准备的内容，但如果准备了，则在ERP接下去的选型、需求调研、培训、模拟运行等阶段，都会事半功倍。包括： 在过去管理中出现过的、影响较大的问题，虽然现在已经解决了，但也要提出来，预防在系统运行还不稳定的情况下，再次“旧病复发”，而且，可以通过ERP寻找一种“治本”的方法。 现在管理中，一些管理的难点。如一些连续料的管理，边脚料的控制，委外加工的管理等。这些问题将是你以后选型的金钥匙，哪种ERP是自己要进的门，用这些钥匙一试便知。