管理学概论3版知识考点.docx

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1、第一章管理的概念一、管理的定义和性质1 .管理的任务组织的目标是大家的目标，管理的任务就在于引导组织成员共同来实现这一 目标。具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和 运用，以实现组织的目标。为推动组织向目标一步一步地接近，必须规定组织中 每个成员应当从事的活动，并使他们的活动相互协调。2 .管理的定义（1）管理：管理就是有效整合组织资源、协调组织中个人和群体行为，确保 组织目标得以实现的过程。这一定义有四层含义：a.管理是一个过程；b.管理的核心是实现组织目标；c.管理的手段是有效整合组织拥有的各种资源；d.管理的本质是协调。过程中的矛盾和不协调会成为组织实现既定目标

2、的阻 碍，管理就是要努力使成员能够协同行动而消除实现组织既定目标的阻碍。（2）随着社会的发展，人们共同活动的规模越来越大，社会分工越来越细， 组织间的竞争越来越激烈，竞争的区域越来越广阔，管理的四层含义变复杂了。 于是，管理成为人力、物力、财力之后的第四种资源管理资源。管理资源具 有无形的和潜在的特点。3.管理的职能管理是管理者通过他人或与他人一起完成工作目标的过程，这一过程中管理 的职能可以划分为计划、组织、领导和控制等四个方面。（1）计划职能计划的含义可从两个角度讨论。a.从名词的角度（静态的）理解，计划是指组织目标和实现组织目标的行动方 案。b.从动词的角度（动态的）理解，计划是指计划工

3、作，即拟订组织目标和实现 组织目标的行动方案的过程。（2）组织工作关于组织的含义也可以从两个方面来解释。a以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的组 织系统。这一组织系统有如下特点：第一，开放系统，不断地与外部环境进行各 种资源的交换；第二，技术系统，不断地进行由投入转化为产出的过程；第三，(3)提倡新型的领导风格(4)关心工人2 .A. Maslow与“需要层次理论”Maslow把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次；生理需要、 安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。与Maslow研究同一问题的其他代表人物及其贡献有：Herzber9的“激励因素一保健因

4、素理论”、Skinner的“强化理 论”和Vroom的“期望理论”等。3 .D. McGregor与“X理论、Y理论”管理人员对工人的认识如果持不诚实、懒惰、不负责任等观点，就会对工人 采取强制性的管理，这就是“X理论”；如果相反，认为人是主动去工作的，只要创 造一定的条件，他就会努力工作，并希望有所成就，这一观点从管理本身去寻找 问题，鼓励工人发挥主动性和积极性，叫做“Y理论”。McGregor认为，“X理论”已 经过时，只有“Y理论”才能在管理上取得成功。4 .K. Lewin与“团体力学理论”这一理论的要点是：非正式组织与正式组织一样，有其目标、要素、内聚 力、规范、结构、领导方式、参与

5、者、行为分类、规模和对变动的反应等。5 .R. Blake和J. Mouton与“管理方格图”“管理方格图”中的9x9=81个小方格代表着不同结合的领导方式。Blake和 Mouton认为，将对生产的高度关心和对工人的高度关心结合起来，是效率最高的 领导方式。四、现代管理理论1.社会系统学派社会系统学派的主要代表人物是美国的Chester 1. Barnardo Barnard的观点主 要有以下几个方面：(1)组织是一个协作系统(2)正式组织Barnard认为，正式组织的协作基础是成员相互协作的意愿、共同的目标和相 对稳定的信息联系。协作的意愿、共同的目标和信息联系，通常称为协作系统的 三个基

6、本要素。(3)非正式组织Barnard认为，一个组织中不仅有正式的组织，也还有非正式组织。它同正式组织互相创造条件，在某些方面和时刻能对正式组织的目标产生积极的影响。（4）经理人员的职能Barnard认为，经理人员的职能主要有：建立和维持组织的信息系统；选 拔或招聘最好的人员，并安排其从事适当的工作和充分发挥其作用；确立组织的目标。1 .决策理论学派Simon的主要贡献有三个方面：(1)突出决策工作在管理活动中的地位(2)系统阐述决策原理(3)强调决策者的作用2 .系统管理学派系统管理学派认为，从系统的观点来考察和管理企业，有助于提高企业的效 率，使各个系统和有关部门的相互联系网络更清楚，更好

7、地实现企业的总目标。3.经验主义学派经验主义学派的一些主要观点表现在以下几个方面：(1)关于管理的性质和任务管理是有关人员的管理技能的活动和知识的一个独立领域。管理的任务是建 成一个“统一的生产体系”，这个体系的生产力要比它的各个部分的生产力的总和 更大。(2)对“Taylor制度”和“人际关系”的评价该学派认为，这两者都不能适应企业发展的需要，只有经验主义才能把这两 者的长处结合起来。(3)关于目标管理该学派认为，这方面包括企业中目标的性质、目标管理成功的先决条件以及 目标管理的三个阶段。(4)关于企业管理的组织机构该学派认为，这包括集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、规划目标结 构、矩

8、阵结构、模拟性分散管理结构、系统结构等。(5)研究的方法该学派提倡用比较的方法，研究和概括企业管理的经验。4.权变理论学派权变理论学派认为，在管理中要根据环境和内外条件随机应变，没有一成不 变、普遍适用的“最好的” 管理理论和方法。权变理论学派企图通过大量事例的研究和概括，把各种各样 的情况归纳为几个基本类型，并给每一个类型找一种模式。权变理论强调的权 变关系是两个或更多个变数之间的函数关系。1 .管理科学学派管理科学学派的主要内容包括以下几个方面：(1)关于组织的基本看法该学派认为，组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是 由物质技术和决策网络组成的系统。(2)关于管理科学的

9、目的、应用范围、解决问题的步骤该学派认为，强调科学的目的就是通过科学原理、方法和工具应用于管理的 各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。解决问题 的步骤分：提出问题；建立数学模型；得出解决方案；对方案进行验证; 建立对解决方案的控制；把解决的方案付诸实施。(3)关于管理科学应用的科学方法这里主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键路线法、模拟、对策论、 排队论等管理数学的方法，也称运筹学。(4)关于管理科学应用的先进工具这里主要是指计算机。2 .管理现代化(1)管理思想现代化(2)管理体制现代化(3)管理方法现代化(4)管理手段现代化管理现代化的特点有：有更长远的发展目

10、标，更好地兼顾管理的效率和有效 性；对资源有更前瞻的认识，更加关注资源的有效配置和使用；更加强调以人 为本，重视人力资源的发展和社会责任；经济全球化推动管理国际化，更加重 视对跨文化管理的研究和成果应用，跨文化的管理教育已日趋成熟。五、管理理论的新进展互联网和电子商务的环境为管理的变革开辟了新的空间，信息技术对管理工 作的许多方面都产生了影响，包括对管理的计划、组织、领导、控制四个职能带 来变革。道德和管理伦理的论述已经是一个重要的研讨内容。道德是规定行为是非的 规则和原则，管理研究与实践都不能忽视这个问题。管理伦理主要研讨管理者的 道德观、影响管理伦理的因素和如何改善道德环境。创业虽然不是新

11、的概念，但却是人们越来越关注的一个领域，并相应地产生 了创业管理的需求。创业管理不仅包括新创一个企业，还包括在现有企业内部创 业。创业是一个复杂的综合性很强的过程，在创业过程中所涉及的知识与技能有 许多新的内容，一般的管理职能不能适应。创新管理是指对创新活动的管理。经济活动有两种类型。一种是经济循环， 在这种状态下，企业的总收入等于总支出，整个生产过程循环往复，周而复始， 企业没有发展。另一种是经济发展，它的基本动力便是创新。柔性管理也称为“弹性管理”，即组织和管理工作针对迅速变化的环境需要有 灵活性。柔性管理主要体现在经营战略、企业组织、管理手段等方面。全面质量管理已经广泛应用于企业和公共管

12、理领域。可以这么认为，全面质 量管理（TQM）是一种管理哲学，它已经超出了一般意义上的关注组织运作过程和 组织顾客的范围，还包括对组织所有受益者的影响，包括投资者、购买者、雇 员、供应商等。高度关注顾客、重视领导作用和坚持持续改进是TQM最重要的思 想。狭义的知识管理，是指针对知识本身的管理，包括对知识的创造、获取、加 工、存储、传播和应用的管理。广义的知识管理则不仅包括对知识本身的管理， 还包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、知识设施、 知识资产、知识活动、知识人员等的全方位、全过程的管理。近年来对默会知识 和组织知识的深入研究大大推进了知识管理的发展。第三章管理与组织

13、环境一、组织环境的概念环境对于一个组织而言，是指对组织绩效起着潜在影响的外部系统或力量。1 .输入作为一个开放系统，组织从环境中获得各种输入，通常谈得较多的是人力资 源、资金、物业、土地和信息等。2 .过程所谓过程，是将输入转化为输出的活动。3 .输出输出是组织向环境提供的产品（包括服务），这是组织为社会的贡献，也是组 织存在的意义和责任。组织的输出是否能够达到既定的目的、实现良好的愿望， 还必须由接受组织输出的顾客（环境）决定。二、环境对组织的影响1 .经济环境的影响经济环境的影响因素很多，但关键的影响因素集中在于资源的影响，可以归 纳为人、财、物三个方面。（1）资金环境的影响资金的满足程度

14、取决于组织对资金的需要量、组织自身的实力、环境的经济 形势和资金的供给能力、组织的信誉程度及其与外界的关系等因素。一般来讲， 组织对资金的需要量是视资金供给条件而变化的。条件优惠，对资金的需要量可 能会增大；条件苛刻，风险增大，对资金的需要量就会相应减少。组织的实力反 映其偿还能力（回报能力）的大小。通常，回报率高的组织，其资金的需求容易得 到满足；反之，则比较困难。（2）人力资源环境的影响组织所需要的人力资源，不只是数量上的满足，更重要的是符合组织所要求 的质量。这里有三个重要约束因素：能力、适合性和工资水平。（3）物质环境的影响人、财、物是一个组织不可缺少的三大资源，物质资源的短缺仍将是组

15、织生 存和发展的一个威胁。物资的短缺问题有两层含义：一是某些物资由于数量上的 短缺，导致供应不足；二是一些物资由于某种原因被限制或限量使用，使用这类 资源会受到来自政府或其他方面的严格控制。2 .社会环境的影响社会环境主要是指环境中人们的价值观、信念、心理状况、受教育程度以及 政治和伦理等诸因素。（1）觉悟环境人的觉悟包含着他（她）的价值观、信念、心理及其受教育程度等诸方面。（2）政治环境政治环境是指社会政治制度、政治形势、政治潮流、国际关系、国家法令、 政府政策等。其中特别重要的是法律。法律的威力在于它的严肃性和不可变通 性，从而使得它对个人或组织的行为产生巨大的约束力。法律的制定，不仅使个

16、 人和组织的行为有法可依，而且必须是有法必依、执法必严、违法必究。（3）伦理环境伦理环境包括普遍为人们所接受并付诸行动的各种行为准则，包括社会道德 准则。这些准则大多并没有形成法律条文，但对于约束个人或组织行为却有巨大 作用和威力。3 .技术环境的影响（1）生产技术环境生产技术的进步，主要体现在自动化程度、工艺能力和生产效率的提高，以 及生产操作简化、劳动强度降低等方面。（2）辅助技术环境辅助技术虽没有直接生产产品，但却对生产效率的提高和工作环境的改善有 着重大影响。（3）管理技术环境管理技术有硬技术和软技术两部分，硬技术是为软技术服务的。如管理信息 系统的系统本质是软技术，但如果运用了计算机

17、辅助（或称支持）工具后，新的系 统就是软、硬技术的结合。其他的一些管理技术如网络计划技术、线性规划、决 策技术等数量技术及其程序软件，都是软技术。三、组织的直接环境因素1 .竞争者2 .政府在市场经济体制下，政府虽然不能直接对企业的运作和管理指手画脚，但却 通过法律、法规等制约着企业能做什么和不能做什么。3 .顾客组织是为满足顾客需要而存在的。顾客的不满意会让企业在一瞬间失去市 场。4 .供应商通常说供应商依赖于需方，但随着市场竞争的加剧和全球经济组织方式的变 化，需方对供应商的依赖性也在逐渐增强，供需双方正逐步发展为利益的共同 体，一个稳定的供应商对于组织的发展已越来越显得重要了。5 .金融

18、机构当企业快速发展时，金融机构的影响力会增大，那么企业所面临的金融风险 也就增大。四、环境对管理实践的影响组织是一个开放的系统，同环境发生着相互作用。因此，组织的管理活动势 必受到环境的影响。组织依赖其环境作为投入（输入）的来源和产出（输出）的接受 者。组织还必须遵守国家的法律、社会的公德和向挑战者做出反应。政府机构和 上市公司受到公众的关注程度比较大，因而受环境影响比较直观和明确，其管理 者感受到的压力比一般组织显得更加强烈。环境力量大多数是动态的，对管理活 动的影响具有相当大的不确定性。组织所面临的环境不确定性越大，环境对组织 管理者进行管理决策的自由度的限制就越大。在环境对管理实践的绩效

19、影响问题上，关于管理者的作用方面存在有两种对 立的观点管理的万能论和管理的象征论。管理万能论认为：管理者对组织的 成败负有直接的主要责任。这是众多管理理论中占主导地位的观念。而管理象征 论认为：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。第四章管理的目标和方法一、管理的目标1.目标的定义和目标原则目标，就是管理活动努力的方向。(1)目标原则目标决定了组织的存在，因而被称为目标原则。目标原则强调了目标的三个特点：目标的突出特性。这一特点就是要求目标必须预先确定，并同用以达到目标 的过程分离开来。能公开说明。一般来说，目标大都是采用书面形式作出说明的。目标具有两重性。一方面，组织确定的目标

20、如果不能够达到，就会失去其吸 引力，将会被抛弃；另一方面，如果一个目标没有一定的难度.则目标的潜在的 刺激作用就失去了，无激励向上的积极意义。(2)目标的作用指明管理方向激发成员潜力促进管理成效完善管理基础2 .目标的类型(1)外部的目标企业的基本目标就是服务目标，即服务于顾客的需要。组织的目标还必须同 社会的意愿相一致。从企业角度讲，也可以看作是企业的社会责任。如果企业不 关注自己的社会责任，不符合社会的意愿，这个企业将不能被允许继续存在。(2)内部的目标企业的内部目标与企业的定位、员工和投资者有着密切的联系。企业定位及其同竞争者的关系。企业必须有准确的定位，并认清同竞争者的 关系。员工的利

21、益。当成为企业的员工后，无论是管理者还是普通员工，都是企业 的组成部分，企业必须关注他们的利益。投资者的利益。企业必须以利润满足投资者的投资欲望，坚定其投资信心， 并吸引更多的投资者和资金来支持企业发展。3 .企业的目标范畴整合系统，不断地与环境相互作用，并与其各子系统（或系统元素）相互依存。b.从动态活动来解释组织的含义，这是指对组织系统拥有的资源的用途加以 规定，使之有秩序地得到利用的活动过程，常称之为组织工作。这一动态的过程 具有如下作用：明确组织系统的哪些资源用于哪项活动或哪项活动使用哪些资 源，这些资源何时使用、何地使用、如何使用等，使得组织的全部资源之间建立 起合理的关系。（3）领

22、导职能领导，作为名词来讲是指领导者个人或集体，即上级或上司；从动词和组织 的管理活动来讲是指一种行为和影响力，这种行为和影响力能引导、激励或者在 某种意义上强迫人们去实现组织的目标。所以，领导工作的内容是激励、指导、 引导、促进、鼓励和命令。一个组织的目标能够实现，是靠组织的全体成员的共 同努力。管理的重要职能，就是领导全体成员去实现既定的组织目标。（4）控制职能控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制工作意味着去 主动发现计划实施中出现的（或潜在的）偏差.并加以纠正（或预防）。计划、组织、领导、控制这四种职能是相互关联、不可分割的一个整体。其 中某一职能的完成情况会受其他职能完

23、成情况的影响。比如，计划是管理过程的 第一个职能，为实现组织目标而提供的计划会直接影响组织的特点和结构。我们 可以想象，一个旨在为顾客提供食宿的组织，同以生产电器产品为赢利手段的组 织；在组织的特点和结构上是完全不同的。另外精心制定的周密的计划还是组织 工作的基础。同时，组织在很大程度上决定着计划的成败，一个适当的、合理的 组织是计划得以实现的重要保证。领导必须适应于计划和组织的要求，控制则对 计划、组织、领导加以全面检查，纠正偏差，以保证组织目标的实现。二、管理者和管理绩效1.管理者管理者是组织中有权指挥他人活动的人。也就是说，在组织中，每一位管理 者从组织结构的角度来讲都存在着他的下级。按

24、照组织结构的层次可将管理者分 为高层管理者、中层管理者和基层管理者。（1）高层管理者在组织中负有全面性的职责，相应地也赋予他们在组织中最 高的权力；（2）中层管理者在组织中负有他们管辖领域的职责，相应地也赋予他们在组 织中局部的权力；（3）基层管理者直接面对在组织中第一线工作的操作者，他们具有指挥操作 者和实施具体工作任务的责权。企业的目标设置应从下述8个领域中考虑：（1）市场地位；（2）技术革新；（3）生产率和生产能力；（4）资源； （5）获得利润；（6）管理者的成就和发展；（7）员工的成就和态度；（8）社 会责任。这八个方面都是企业建立其目标的领域。前五个方面必须得到后三个方面的 支持，否

25、则就会毫无意义。二、目标管理目标管理，就是管理“目标”，即依据目标进行管理。1 .目标管理的理论Drucker认为组织的各级管理人员必须以“目标”来领导其下级，并衡量下级的 贡献，以实现组织的总目标。各级管理人员必须清楚地知道组织总目标对其个人 有什么要求，他的上级领导也必须知道他对总目标的贡献能力如何，对他有什么 期望并且确定如何鉴定他的成就。当组织的每个层次都能这样做的时候，组织的 总目标才有希望实现。Drucker提出的“目标管理”在理论上有所建树。他认为，古典管理学派以工作 为中心忽视了人的一面，而行为科学又以人为中心忽视了同工作结合的一面，目 标管理则综合了这两个方面的优点，弥补了不

26、足。组织必须以“目标”来贯穿各阶 层努力的方向、程度及奖惩标准，并且从组织的最高管理者到最基层的管理人员 都必须向组织的目标集中力量。当组织的所有成员都拥有自己的努力目标后，他 就能进行自我控制，以求个人的行为符合组织整体的目标。2 .目标管理的内容目标管理的基本内容是动员组织的全体成员参与制定组织和个人的目标，并 保证这些目标的实现。目标管理的具体内容包括三个方面：目标体系的制定、目 标的实施和目标成果的评价。（1）目标体系的制定目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。首先由组织的领导者根据其上级 组织和服务对象的要求，结合组织的发展听取组织内各层人员的意见后确定组织 的总体目标。其次是组织内

27、各部门根据其职能，为完成组织的总体目标而提出部 门目标。再次是部门内各小组为完成所在部门的目标而制定小组时目标。最后， 由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人的目标。（2）目标的实施目标的实施是目标管理的第二个阶段。目标的实施包括三方面的工作：一是 通过对下级人员委任权限，使每个组织成员都能明确在实现组织总目标中自己的 责任，让他们在工作中能实行自我管理，独立自主地实现个人目标；二是加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，由下级人员自行选择实现目标的方法 和手段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高工作 效率，保证各级目标的全面实现；三是各级目标的实

28、施者都必须严格按照“目标实施 计划”的要求开展工作，使每个工作岗位都能有条不紊、忙而不乱地进行工作， 从而保证实现预期的各项目标值。(3)成果的评价对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段。其目的是促进各级管理工作 的改善，鼓舞组织全体成员的斗志，以便更好地为保证达到总目标而奋斗。目标成果的评价有以下几个步骤：目标实施者自我评定个人成果。上级对评定工作的指导。考核评定小组的综合评议。(4)奖励与总结。3 .目标管理的任务(1)明确目标，并能具体化目标管理的首要任务是明确组织的目标，并能让相关人员认识目标、理解目 标。其次是，目标必须是真实而具体的。(2)明确目标次序许多情况下，组织的目标不是唯

29、一的。多个目标的存在，使得组织必须安排 好目标的次序，因为资源不允许组织同时完成所有的目标。在实施目标管理的过程中，目标次序的决定将影响管理者对资源的配置，从而决定了组织的效率和效 果。(3)合理配置资源管理者必须考虑怎样配置为达成管理目标所必需的资源，尤其是人力资源。(4)有效的测评和控制管理者应能够有效地对实现目标的过程进行测量和评估，以保证对过程的控 制和目标的实现。目标管理中很重要的任务是建立反馈系统，并使管理者都能认 识这一反馈系统对管理活动的重要性和学会应用反馈系统。三、目标管理有助于组织自我改善1 .增强沟通和理解；2 .提高积极性和自律性；3 .推进组织变革和人力资源重新整合;

30、4 .督促按计划付诸行动。第五章社会责任和管理道德一、什么是社会责任企业的社会责任是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法 律和经济所要求的义务。这里，企业的社会责任与相类似的社会义务和社会反应 这两个概念是不同的。所谓社会义务是指企业参与社会活动所履行的经济上和法 律上的义务，这是企业存在的社会基础；所谓社会反应是指企业在社会活动中适 应不断变化的社会环境的能力，这是企业能够生存下去和得以发展的重要因素。二、关于社会责任的观点1 .古典观企业中大多数管理者是职业经理人，这意味着他们并不拥有所管理的公司。 他们也是雇员，要向股东负责。他们的主要责任就是最大限度地满足股东的利 益。股

31、东们只关心一件事：财务收益。2 .社会经济观社会经济观认为，随着时代的变迁，企业的社会期望也有了变化。企业的成 立和经营需经代表社会利益的政府的批准，因而政府也有权（在理由充分的前提 下）可以命令企业停止经营甚至关闭。要争取政府的支持，企业在对股东负责的同 时，必须对产生和支持它的社会负责。社会经济观的支持者认为，利润最大化是当今企业的第二位目标，而不是第 一位目标，企业的第一位目标是保证自身的生存。三、社会责任的体现1 .企业对社会公众的责任企业对社会公众的责任主要体现在资源、环境、社会富裕和繁荣、就业机 会、科技进步等方面。2 .企业对政府的责任政府是社会公众的代言人，一直扮演着社会公众利

32、益代表的角色，企业必须 对此有充分的认识。3,企业对投资者的责任企业必须能为投资者带来有吸引力的投资回报。企业必须将其财务状况及 时、准确地报告给投资者，企业错报或假报其财务状况，是对投资者的欺骗，其 影响面不局限于一个企业的投资者，还会影响整个社会资源的重新配置。4 .企业对员工的责任一方面，员工加入企业，也是一种投资，企业有责任关注员工的报酬。另一 方面，员工是企业最重要的资源。5 .企业对顾客的责任“顾客是上帝”，顾客是企业存在的基础，顾客的忠诚度反映了企业对顾客所尽 责任的程度，并且对企业的绩效有着致命的影响。6 .企业对竞争者的责任每一个参与竞争的企业都应该负起这一责任，要正确处理好

33、与竞争者之间的 关系，不能为了本企业的利益就以不当手段来搞垮竞争者。公平、有序，为社会 创造一个健康的竞争环境，是企业应负的社会责任。四、管理者受到的社会责任压力1.法律法规的压力2,成本的压力3 .竞争的压力4 .公众压力5 .长远目标和可持续发展的压力五、管理者怎么做1 .系统思想对环境问题的系统思考，可以贯穿于组织的输入、过程和输出的各个环节之 中。管理者必须以系统思想为主导，统筹地考虑企业对环境的影响以及带来的经 济问题。2 .战略方面的行动以系统思想来看环境与经济的问题，是企业的战略问题。3 .法律领域的行动具有社会责任的组织首先要避免与法律、法规发生正面冲突，而且不只是被 动地应付

34、这方面的问题，而要站在战略的高度来主动走在法律、法规的前面，做政府倡导的事。在这方面，战略越是积极主动越是超前，成本就越低，而且还能 争得更多的市场份额和机会，获得更多的利润和竞争优势。在商业伙伴方面，无 论是供应商还是顾客，合作的对象也应该是有社会责任的，这样才会有助于组织 的公共形象不断的改善。4 .生产与运作方面的行动最需提倡的是清洁生产方式，因为这样就可以减轻末端处理的压力，而且这 也是积极主动和更有效地对环境作贡献的运作方式，要以零污染和零排放为目 标。5 .营销方面的行动企业2.管理者的作用在组织中，管理者起着非常重要的作用，主要体现在人际管理、信息管理和 决策制定与实施三个方面。

35、(1)在人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。(2)在信息管理方面，管理者的作用主要是保持信息畅通并有效地获取信 息、处理信息和传播信息。(3)在决策制定和实施方面，管理者的作用主要是决策行动目标和行动方 案，并推动决策方案的实施。3.管理者的技能一般认为，管理者为履行其管理职能和提高其管理绩效，至少需要三种基本 的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。(1)技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的业务知识，诸如机械制 造、会计学、施工技术等；(2)人际技能是指与他人沟通和协作的能力，如激励、引导和鼓舞组织成员 的热情和信心的技能；(3)概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的

36、技能，即管理者必须 具有能够将组织看作一个整体，理解组织各部门之间的关系，并从整体上认识组 织和决策组织活动的能力。从组织角度也可以说，概念技能是一种宏观管理的能 力。4.管理绩效如何针对这些不同的组织进行管理绩效的评判呢?一般讲，管理绩效有两个评 判标准：管理的有效性(Effectiveness)和管理的效率(Efficiency)。(1)管理的有效性管理的有效性是指所从事的工作和活动有助于组织实现其目标的程度，即做 正确的事(Doing the right things)的评判。如果一个组织能够有效地利用其拥有的资 源去实现组织的目标，即投入所得产出与组织目标一致(也称有效产出)，则说明

37、其管理是有效的。(2)管理的效率管理的效率是指投入与产出之比，即正确地做事(Doing things right)的评判。 管理效率追求的是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。投入少，产出多，说 明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。(3)管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只 讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率的，既能达到组织的目标，又能充分地利用组织的资源。从实践出 发来评判投入和产出的问题，可以以最小的投入取得既定的有效产出， 或以一定的投入取得最大的有效产出，也可以以投入产出(有效产出)比 的最大化作为。图1-1展

38、示了管理的有效性与效率的关系。低仃效性高效率高仃效性高效率低彳r效性低效率高有效性低效率图1-1管理的有效性与效率1.学习管理的目的(1)学习管理就是为了不断地改进管理工作，使那些令人头疼的问题尽可能 地减少。(2)每一个人在组织中所面临的不是管理他人、就是被他人管理，而且多数 是两种情况同时发生。那么，学习管理不仅是要了解如何有效地管理他人，还要 了解如何有效地接受他人管理，领悟上司的管理方式和组织的管理体系。(3)学习管理，可以更好地认识管理，从而提高自身的综合素质。这对于每 一位学习管理的人来说都是有益的，因为从管理的基本理论学习中可以领悟到许 多道理。但是，我们不能指望通过学习管理就能

39、成为一个有效的管理者。应该记 住，学习管理仅仅是提高管理水平和通向成功的基础和开始，要想成为一个成功 的管理者，还需要走很漫长的路。第二章 管理理论的发展一、工业革命与工厂制度“工厂制度”提出了许多与以前不同的新的管理问题：在此之前，教会可以凭借 教规和信徒的虔诚来管理和组织其“工场”的财产资源，而在“工厂制度”下人们的 观念发生了变化，沿用原来的老办法已难以保证资源的合理利用；由于生产规模 扩大，大量的资本投入和劳动分工，为求得预期的经济效果促使生产组织重新组 建；为了能够立足于市场竞争之中，企业要不断地创新；为了获得经济效益和进 行有效的竞争，企业必须扩大规模，而组织规模的扩大必须有新型的

40、管理人员和 熟练的劳动力，并且对企业的运营活动进行合理的计划、组织和控制，等等。这 些新的管理问题要求能得到很好的解决，由此而推动了管理理论的发展。二、古典管理理论1. Taylor的科学管理Taylor在管理理论界被称为“科学管理之父”。“Taylor制度”的形成，却引起了劳资双方的不满：工人认为Taylor的管理制度是迫使他们为了获得多一点的工资而付出更多的劳动，并导致了 一部分工人失业；资本家则认为Taylor制度是要他们向工人付出更多的工资，从 而导致资本家的收入减少。Taylor的科学管理思想主要包括以下三个方面：（1）管理职能与作业职能的分离Taylor认为，要提高生产效率，必须实

41、行管理职能与作业职能的分离。管理 职能的主要任务是：进行调查研究，为定额和操作方法提供科学的依据；制定 有科学依据的工作定额和标准化的操作方法、工具；拟订计划并下令实施； 将标准和计划与实际情况进行比较，以便进行有效的控制。而工人不能自己选择 工作内容和工作方法，他必须服从管理人员的命令和安排。（2）实行管理科学化工作定额制度。要提高劳动生产率，就要对工人制定“合理的日工作量”， 即工作定额。“第一流工人”制度。人具有不同的禀赋和才能，只要工作合适，都能成为 第一流工人。激励性付酬制度。要想鼓励工人努力工作，提高工人个人的工作积极性， 从而完成或超额完成工作定额，必须使付酬制度具有激励性。Ta

42、ylor的激励性付 酬制度包括以下内容：通过工时研究和分析，制定出恰当的工作定额或标准；采 用“差别计件制”的方法，按照工人是否完成其定额采取不同的工资率；工资支付 的对象是工作业绩，而不是职位。标准化制度。要让工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和 材料，并使作业环境标准化，消除不合理因素，从而使工人有能力完成较高的工 作定额。同时，这些标准化的规定还可以用于培训和考核工人。例外管理制度。Taylor认为，管理中的大量事务性工作应尽可能实行规范 化，授权给下级管理人员去处理，高级管理人员只需保留对例外事项的处理和监 督权。（3）管理的实质是发展生产力2 .Fayol的14条管理原

43、则Fayol的14条管理原则中，5条是强调人际关系的，卜条是强调生产效率的，其 余8条则是针对行政管理的。（1）强调人际关系的原则用于解决人际关系方面问题的5条原则是：个体利益服从整体利益；公平；人 事稳定；首创精神；团结。(2)强调生产效率的原则(3)强调行政管理的原则涉及行政管理和组织的8条原则是：权力与责任；纪律；统一命令；统一指 挥；集权与分权；等级层次；报酬和秩序。3 .其他代表人物的主要贡献(1) Frank B . GilbrethGilbreth是劳动科学的创导者之一，他认为完成工作任务的“最优工作法”是科 学管理的基础。他提出了5条改进动作的原则：尽量减少动作的种类、数量和方

44、 向变化，缩短动作长度；力求减少动作引起的疲劳；让动作习惯而自然； 各种动作建有一定标准，并在事前给予正确的教育；充分注意改进提高产品质 量的动作。(2) Henry L. GanttGantt的最大贡献是在1917年提出的一种安排和控制生产计划进度和图表绘制 方法，人称“Gantt横道图”。他用线条把工作的次序、时间、数量、由谁来完成等 明确地表示出来，从而大大地提高了工作的计划性。在工资制度方面，Gantt提出 了“作业奖励工资制”，即雇用的工人都发给一定的日工资，以保证他们能过上最 低水平的生活。当工人达到或超过一定的工作定额时，再按一定的比例发给奖 金，以鼓励工人努力改进实际操作，提高

45、生产效率。(3) Max WeberWeber是德国柏林大学的教授，他的研究主要集中在组织理论方面，他最大 的贡献是提出了所谓的理想行政组织体系理论。为了实现一个组织的目标，要把 组织中的全部活动划分为各种基本的作业，形成各种岗位，每个岗位都有明文规 定的权利和义务。组织中人员的任用必须根据职务岗位的要求，通过正式的考试 或培训教育来进行。组织中的每个成员必须严格遵守组织中的各种规章和纪律， 这些规章和纪律以及组织中成员之间的关系是不受个人情感影响的。(4) Lyndall UrwickUrwick提出了他认为能适用于一切组织的八项原则：目标原则，即所有的 组织都应当表现出一个目标；相符原则，即权力和组织必须相符；职责原则， 即上级对于其下级工作的职责是绝对的；组织阶层原则，即组织中必须有清晰的等 级层次关系；控制幅度原则，即每一个上级直接管辖的下级不应超过56人；专 业化原则，即每个人的工作应限制为一种单一的职能，以利其精益求精；协调原则, 即管理的本质就是协调；明确性原则，即对于每项职务都要有明确的规定。三、人际关系理论l.E. Mayo和Hawthorne实验Mayo通过Hawthorne实验提出了几点新见解：(1)工人是“社会人”(2)存在“非正式组织”