总包管理协调方案.docx

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1、总包管理协调方案1概述任何基建工程的施工，除了土建施工外均离不开各专业工种的分 工配合。各工种分工、施工要求的不同，对总承包方和各专业分包单 位之间的配合、进度协调、质量管理及产品保护提出了很高的要求。我公司将采取切实有力措施，协调各方面关系，切实履行总包职 能，对业主保证质量、工期各方面合同承诺的实现；对设计院积极参 与设计交底，有关设计更改及时实施；对质监站、监理方积极配合有 关过程检测，及时提供施工资料；对分包方尽量通过立体交叉施工安 排较充分的施工工期，尽可能满足其施工所需的场地、水电、临设等 条件，并且在预埋、安装调试方面充分配合。2施工组织工程施工环境复杂、分包队伍众多，这给现场的

2、施工管理提出了 极高的要求，作为总包方，如不能切实地加强总包管理，工程的顺利 施工将无从谈起。我公司履行总包方职责，将遵循工程项目经理部各 项组建原则，实行项目经理负责制，其职责为直接接受业主指令，并 对业主负责，对工程分包商和供应商进行直接管理和指挥，并协调两 者关系。技术负责人、项目副经理和安装副经理组成第二管理层，其 下设有生产、技术、质量、安全、材料、综合后勤等部门。它分包单位的施工则影响部分款项由该分包单位承担50%100%。同 时，有权要求分包单位撤换其派出的有关管理人员，直至更换分包单 位。对分包单位施工进度计划的控制主要体现在对分包单位人、财、 物、工作量、工作工序的总体控制来

3、达到对分包方按时完成计划的控 制，从而落实总承包方对业主所作出的工期承诺。8安全与文明施工管理施工安全是任何一个施工现场必须重视并占相当地位的一个关键, 只有安全生产做得好，才能更快、更好地进行施工。而作为总承包单 位，施工现场的安全将全权由总承包方负责，无论哪家分包单位出了 问题，其责任则均由总承包方承担，故作为总承包方无论从自身利益 还是从业主工程利益出发必须对分包方的施工安全进行严格的管理和 控制。而对于本工程，在施工安全方面，我们承诺施工安全目标为：杜 绝死亡及重伤事故，并将安全事故频率控制在0. 15%之内。在施工安全管理过程中，我们主要采取“预防为主”的方针，通 过加强安全教育，使

4、安全第一的思想深入人心。任何分包单位进入施工现场后，必须对所属的施工管理人员及施 工人员在总承包单位参加的前提下进行全面教育，并对施工现场的一 些特殊部位进行详细交底，同时记录在案。而各工种则由分包方进行 安排教育，并将教育记录交总承包商处。在施工过程中，每个分项工 程开始，必须进行安全交底，交底内容交总承包处备案。对于施工现场的安全设施，总承包方每月全面检查一次，平时则 随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包单位提出并现时整改， 在整改前及整改中贴上禁用标志，如有分包方强行使用，则总包有权 要求其停工或要求分包单位把使用者清退出场，而所造成的一切后果 由分包方自行负责。总承包单位在安全生产

5、会上制定一套完整的安全生产管理制度， 落实安全生产责任，明确专人分管安全，对各分包进行控制检查，对 违反安全生产人员所在的分包单位严肃处理，进行罚款及通报，屡教 不改的则停止其施工。文明施工作为总包单位的形象的体现亦在施工中起到很大的作用, 故作为总承包方必须对现场的文明施工进行统一的管理和控制。首先，总承包方在对施工现场全面规划后各分包单位必须按规划 要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明施工细则等有关规定进行。其次，对所有现场划片分区，由各分包单位及总承包单位进行承 包管理，哪个区域达不到文明施工要求，就由负责该片区的单位负责， 并进行适当处理。再次，对各分包方自行施工区域必须做到工完场清

6、，每天有专人 进行检查，每周总承包方提出评估报告交总承包之项目经理及业主有 关人员。最后，在文明施工管理和控制中将结合施工安全进行综合管理，并在施工安全中具体体现。9监控手段及应变措施工程施工管理各岗位明确职责，建立制度，从各方面对专业分包 单位进行管理和监控，保证工程质量和进度水平。项目部在给专业分包安排工期时应适当留有余地，避免遇到不可 抗力情况下对进度的影响。同时要建立好合格分承包方的评审，使得 即便某个专业分包单位被清退后也能马上有合格的队伍接替，避免对 进度和质量的影响。工程精品化实施的合理化建议工程施工中，通过优化设计、应用新技术、信息化和电子化等手 段可以有效地保证和提高质量水平

7、，节省业主投资和施工成本，有利 于工程建设质量和效益的完美统一，将工程建设成为设计、施工一流 的精品工程。根据对工程情况的了解和长期积累的施工经验，本工程中可考虑 采取以下措施，在确保质量的前提下加快进度，节省业主投资。塔吊等大型安装设备及专业分包单位应尽早确定，供设计及时出节 点详图，避免设计更改中产生的资金和工期的损失。专业分包单位应尽早提交专业施工方案，以利土建总包单位在脚手 架等方面事先考虑，充分配合，保证工程总体管理到位，进度有序。正式施工前，编制详尽的进度控制计划，其中要特别反映专业分包 工期、甲供材料设备进退场时间，保证土建的预埋配合工作，也使 业主、设计单位有充裕的时间完善设计

8、、考察厂家、订购材料，消 除管理漏洞，通过协调、有序的管理来避免可能浪费的工期和费用。 项目部根据工程总进度计划及时编制安装工程分部施工进度计划， 充分采用交叉施工、流水作业等手段，科学安排施工的各要素，并 严格落实，减少窝工、停工等现象，提高劳动生产率。装修材料的价格变化较大，同类材料不同厂家的质量、价格都有可 能相差很大。土建施工阶段应着手对装饰作法、材料等进行市场考 察，选定质量可靠、价格实惠的材料，避免临时决定考虑不周买到 质次价高的产品，造成资金的浪费。正式施工前，应考虑做样板进 行对比，避免大面积返工造成的工期和费用损失。推广工程建设软件的应用，建设、施工、监理单位相互联网，完成

9、工程管理、公文往来，这不仅仅可以节省办公费用，重要的是提高 的工作效率和质量。进行工程的信息化施工，通过电子化的手段掌握工程信息，及时调 整设计，这有利于将资金用于需要的部位。加强工程项目的成本管理，编制工程成本控制计划，增收节支，定 期进行成本分析，采取降低费用开支、增加盈利。项目部在满足施工进度的前提下，科学编制月、季度要料计划；加 强现场材料管理工作，做到用料计划准确无误，按工程进度需要, 组织不同品种、规格的材料分批进场。材料、设备的采购要货比三 家，最后确定供货单位，批量材料争取由厂家直接供应，以减少中 间流通环节，降低材料采购的成本。进场的材料的设备要减少露天 堆放的时间，防止自然

10、损耗的丢失，减小保管费用。施工时做到限量领料，合理用料，降低材料的损耗量。(9)加强劳动力的调度与管理，按工程进度的需要配备劳动力，对施工 班组采取比较彻底的责任承包办法，工资分配同所完成的工程挂钩, 提倡一专多能，减少间歇窝工及非生产用工。(10) 施工机具配备要合理，选用效率高的施工机械，提高生产率及 机械化施工水平。(11) 认真实施各项质量制度。在施工过程中，项目部应按公司一体 化管理手册、程序文件的要求确保质量体系的有效运行，严把各项 质量检验关，对卫生间、隐蔽工程等重点部位加强监督检查，将质 量隐患消除在萌芽状态，避免因质量问题而造成的整改、返工损失。(12) 合理组织施工，对安装

11、工程来说，工程前期，施工配合工期长， 耗工量大，后期工程量集中，工期紧、压力大，在施工安排上要及 早采取相应的措施，做到边配合，边加工，有安装条件的抓紧施工， 以分散施工高峰期的工作量，减轻工程后期对安装工作的压力，做 到均衡施工。(13) 在施工过程中，积极推行新工艺、新材料、新机具等新的施工 方法手段，以提高施工效率，降低工程费用，注重技术革新和合理 化建议工作，以确保工程质量、进度及成本目标的实现。(14)充分把握图纸会审关，使设计方案结合实际，降低造价，方便 施工。(15) 做好材料计量工作，做好落手清，合理回收利用减少原材料消耗。3总包管理的原则及方法施工总承包管理的基本原则可归纳为

12、“公正”、“统一”、“控制”、 “协调”。这四大原则在整个施工过程中无时无刻均有体现。并只有完 全落实这四大原则才有可能把整个工作做得尽善尽美。施工总承包方在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包方， 还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益，工程的 利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于整个工程的施工过程而言，所有分包方进入施工现场都应在 总承包商的领导下统一管理，而分包方等则必须服从总承包方的统一 管理，总承包方下达科学合理的指示、指令，分包方必须执行，并同 时将采取一些适当的手段来予于保证。整个工程，只有统一于总承包 方的管理，才能更好地运转，为工程优

13、质、高速、安全、文明地完成 创造良好的环境和条件。作为总包方在总包管理中，如何有效地控制各分包方的施工进度、 质量、安全等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包方进行严 格的控制才能达到良好的效果。而总承包方如何控制？首先必须配备 有各种专业人员进行监督，其次是深入现场进行施工过程的控制，结 合合同条款的控制方式，最后必须对完成的产品有一个综合的评定。 控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。总包方在执行总包管理过程中，应对分包方提出总目标及阶段性 目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确 的前提下对各分包方进行管理和考评。作为总包方在总包管理过程中，应根据

14、各施工阶段的施工特点进 行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使用，平衡施工面的展开， 及平衡进度的快慢。关键是要抓住重点，来平衡其它，使整个工程在 施工过程中有重点、有条理。4总包对施工协调的管理施工总承包管理在整个工程的施工过程中，对工程内部施工的各 单位及对工程周边的相关部门的协调管理是确保整个施工过程顺利的 关键，也是确保工程质量目标顺利完成的关键。为使工程施工顺利进行，总承包管理部应协调好与业主之间的关 系，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要表现在： 定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问 题，理顺每一阶段的关系，从施工角度及以往的施工经验来为业主

15、当 一个好的参谋，及时为业主就工程本身而言使工程以最少的投资产生 最好的效果；并在施工中为业主着想，达到业主提出的各种合理的要 求。对各分包单位，我们将通过合同及协议明确我们与各分包方之间 的责任，以各种合同作为施工总承包管理的依据。在施工中，我们将 提供充分的施工作业面给各施工分包单位，提供文明施工的条件，制 定切合实际的施工进度计划，合理安排各分包单位的施工流水节拍， 并通过定期召开的协调会解决在施工过程中所出现总、分包间及分包 与分包间的各种矛盾，以使整个工程能顺利地施工完成，达到相应的各种指标。5施工技术管理施工技术是保证施工质量及在今后交工验收的关键，而总承包部 对各分包的技术管理落

16、实得是否全面、仔细、完善将直接影响工程的 各项指标的完成，总承包部只有发挥计划、组织、协调、指挥和控制 功能，建立良好的总承包技术管理秩序，使管理过程符合技术规范、 规程，科学有效地组织各项技术工作的顺利展开。施工总承包部对施工技术的管理主要表现在：熟悉图纸，组织参与各种设计交底、图纸会审及施工组织设计交 底，通过审查图纸等工作，全面部署、重点考虑施工技术措施、工序 搭接、重点关键部位的施工难点，对发现的施工技术操作、材料设备、 图纸错误等问题，会同有关单位、部门及时解决，在各工序施工前将 图纸上的问题及时解决。 督促各分包单位在不同的施工阶段对不同的施工对象，提出相应 的施工方案或作业指导书

17、，并进行审查，充分研究后，由我们批准实 施，并归入总承包部的档案内。施工中我们将根据施工方案或作业指 导书进行检查、落实。 对于施工生产中产生的一般技术问题及时解决，如有重大技术问 题，则组织有关方面共同参与解决。 及时做好总承包的各项技术资料汇总工作，定期归挡，同时定期对各分包单位的技术资料进行检查，发现问题及时督促整改落实。计量工作是企业主产和管理的技术基础工作，总承包根据施工实 际情况，设置相应的计量管理机构，要求分包单位必须配备专(兼) 职的计量管理人员，开展计量工作，总承包部定期检查，督促各分包 单位按国家及当地有关规定及时做好计量器具的送检工作，确保工程 的质量。6施工质量管理在整

18、个工程的总承包质量管理中，我们的质量目标是整个单位工 程在验收过程中其一次交验合格率为100%, 一次交验优良率在80%以 上、最终优良率达到90%以上，力争全优工程。我公司己通过了 “三合一”整合体系认证，有着较为完善的质量 保证体系，在施工过程中，我们将严格按照质量体系抓好质量管理。 同时将根据工程特点，要求各分包单位提供符合总包要求的各自的质 量保证体系，在分包单位施工过程中，要求各分包单位严格按其质量 保证体系进行运转，同时对其质量保证体系进行监控。质量控制是我们对分包单位进行质量管理的重点，对施工过程各 阶段采取严密的质量控制是质量管理体系中最关键的环节，作为总承 包单位，将从以下几

19、方面进行有效的质量控制。(1)阶段性的质量控制要求在施工过程中，我们将重点加强事前控制和事中控制，事前控制 主要是对分包方所需的原材料、半成品、构配件进行质量检验和控制， 井编制相应的检验计划，参与设计交底、图纸会审等，审核分包方的 施工方案、施工流程、工艺及方法。事中控制是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关键，主要 为：完善工序质量控制，把影响工序质量的因素都纳入管理范围，及 时检查和审核质量统计分析资料和质量控制图表，抓住关键问题，进 行处理和解决。 参与分包商的各工序间的交接检查，参与隐蔽验收工作； 审核设计变更和图纸修改并发放给各分包方； 严禁施工中有异常情况出现，如未做隐蔽验收而

20、擅自封闭，掩盖 或使用了不合格的工程材料或擅自变更替换工程材料等。(2)施工过程中的质量控制要求 以加强施工项目质量控制为主要目标，以人为核心，坚持“质量 第一，客户满意“，以预防为主，坚持质量标准的严格检查，一切用数 据说话；我们的质量部在对分包质量监督过程中，组织我们的施工管理人 员熟悉各分包单位的施工部位及相关图纸，了解并审核对应的施工方 案，以做到在检查时心中有数；加强对分包单位的材料、设备质量管理力度，凡工程所用的材料 及设备必须符合国家、地方的规范或行业标准，任何分包单位的材料、 设备进场必须提供相应的质量保证书，在有必要的情况下提供复试报 告，同时我们将不定期的抽检，以确保材料、

21、设备的质量能达到相应 的质量标准；在施工过程中，我们将对分包单位的施工顺序进行严格的检查, 要求各单位必须合理安排各自的施工顺序，并在施工中予以全面落实， 当我们发现违反施工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不按操作 规程施工，我们的有关部门将无条件地制止下道工序的施工，督促其 整改并进行复检，符合标准后才能继续施工。(3)其他的一些质量控制要求 质量跟踪管理控制：总承包方应根据工程特点对分包方制定切实可行的并经总包考虑 确认达到的目标，并在工程施工过程中进行跟踪检查，发现问题立即 下令整改，监督其整改过程，在分包单位的申请下进行复检，使所有 问题解决在施工过程中，而不是发现在事后，从而保证工

22、程的质量。 施工计划的质量控制总包方在编制完工程的总进度计划后，应要求分包依据总进度计 划，依自身的特点编写阶段性进度计划，月施工进度计划直至周进度 计划。施工中应以工程质量为最高宗旨，如果工期和质量两者发生矛 盾时，应把质量放在首位。工期必须服从质量，没有质量的保证也就 没有工期。7施工进度管理施工进度计划的完成情况是总承包主对分包单位的重点控制指标 之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故作为总承包如何对 分包单位的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。(1)对分包单位施工进度目标的确定总目标的确定作为总承包商在选择分包单位时，应把施工进度作为一个明确的 目标予以在合同中确定，而这个目

23、标的确定将以总承包之施工总进度 计划来总体控制，并总承包方必须考虑各分包之间的衔接，确定明确 的开、竣工日期，同时在签定分包合同时必须明确，更有相应措施予 以制约。 阶段性目标的确定在分包单位进场后，分包单位应提供其根据目标而制定的细化的 施工总进度计划，交由总承包方进行审核，审核重点是各工序完成时 间及与其他分包单位需穿插的施工日期，经过调整后，经总包及分包 共同确认后，总承包方将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划， 而分包单位则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时总承 包单位将对分包每月安排进行综合评估，审核各分包单位的这些安排 能否完成当月的阶段性施工任务。 短期目标的确定短

24、期目标的确定由分包单位根据月施工进度计划编制，可以是旬 计划也可是周计划，在每旬或每周开始前2天交总承包处，中总承包 在分包单位实施过程中进行监控，并在每周或旬开始第一天对上周或 旬的分包完成情况作出周或旬的评估报告交相应分包单位及业主。(2)对分包商施工进度实施的管理在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包方必须对施 工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面 管理，阶段性目标由分包单位的项目经理全面管理，短期目标则由分 包方的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确， 管理责任明确。分包方的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计 划，并对阶段性

25、目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督 短期目标计划的实施。分包方的专业工程师主要负责阶段性，短期目标的实施工作，并 对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况, 及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。作为总承包方只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包 单位进行全面的管理，并取得良好的效果。(3)对分包单位施工进度计划的控制在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包方还是分包方 必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进 度计划的完成。作为总承包方所派出的总包管理部负责人全权对业主负责，督促 施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周或 旬的评估报告及亲自观察的现象，及时要求未按计划完成的分包单位 进行人、财、物的调整，而分包方在无异议的请况下必须无条件执行， 同时总承包方将发函与业主及分包单位备案。当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按余留 工作量的24倍扣除，何时追上何时发放。而对进度拖欠而影响其