ERP沙盘模拟实习报告企业模拟经营决策的总体思路与措施.docx

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1、ERP沙盘模拟实习报告全文目录一、实习时间1二、实习小组成员1三、实习目的1四、企业模拟经营决策的在公司发展中的必要性1五、企业模拟经营决策的总体思路2六、企业模拟经营决策的主要内容分析2七、经营过程中存在的问题4八、针对问题采取的措施4九、ERP管理实习心得5一、实习时间2013年2月16日2013年3月6日二、实习小组成员刘战胜、周雅倩、王志锋、丁红岩、洪杰、刘爽、申乐乐、李泽华、陈海龙、张 永建、王佩、秦珂三、实习目的通过本次实习，使学生了解企业管理决策的基本思想及流程，并充分理解管理过 程中团队精神的体现、哲学思维的运用、个性能力的渗透、共赢理念的培养、诚信原则的 坚持和职业定位的思考

2、等，全面提高学生发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而实 现战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物质采集、设备投资与改造、 财务核算与管理等企业管理决策内容的全面认识。四、企业模拟经营决策的在公司发展中的必要性在激烈的市场竞争中，无论是什么性质的企业，只有制定了正确的发展目标和市 场规划，才有可能在市场上站稳脚跟，企业经营决策渗透在企业的方方面面，对一个企业 发展的成败有着决定性的作用。决策是管理的核心问题，决策活动是管理活动的主要组成 部分，现代企业所面临的经营环境日趋复杂，企业的经营活动日益受到外部环境的作用和 影响，企业要在急剧变化的环境中求得生存和发展，经营者必须善于分

3、析企业内外部环境 中的各种因素，把握对企业有利的契机，克服企业发展所面临的威胁，制定出正确的经营 决策，实现企业外部环境、内部条件和经营目标三者间的动态平衡。erp沙盘模拟对抗训练将企业经营决策的理论和方法与实际模拟操作结合在一起，融合角色扮演、案例分析和专家诊断，使企业学员在参与中学习，在游戏般的操作中“次一个”强度最低的环节，再予以强化。如此不断逐个强化，增强整个供需 链的竞争力。这种思维方法，又正是准时制(JIT)的精髓之“进取不懈”；也是国内许多企业提出的“追求卓越，永无止境”的管理思想。ERP系统中的高级计划与排产(APS)就是基于约束理论开发出来的。当 代管理会计也非常重视约束理论

4、的应用，作为产品发展决策时的指导思想。约束理论的经典著作是目标(The Goal)，这是一本管理小说，全球 已有19种译文。四、价值链美国哈佛大学教授迈克尔波特(MichaelE. Porter)是一名商业竞争问 题专家，财富杂志称它是当代乃至迄今最重要的谋略大师。在1985年出版 的竞争优势(CompetitiveAdvantage)一书中，论述了影响企业竞争优势的 5种影响力和价值链的战略思维，对企业制定可持续发展战略，对我们做管理 需求分析和业务流程分析和重组都是具有十分重要意义的、带有指导性的管理 思想和方法。波特教授把制造业企业的运营流程分为5个作业阶段，即：进厂物流、 加工制造、出

5、厂物流、市场营销和售后服务；和4项支持作业活动，即：企业 计划模式、人力资源管理、市场调研与技术开发、采购管理。通过分析每一项 作业活动或环节同竞争对手相比自己的优势和劣势，找出企业的成本优势、特 色(差异)优势，最后找出市场定位优势。无论是ERP还是CRM系统都会提供分析市场定位的信息。日本日产汽车 公司总裁卡洛斯在谈到满足客户需求的问题上谈到：“日产要满足特定人群的 全面需求，而不是全部人群的需求”。这就是市场定位优势思想的具体体现。分析价值链，必然会分析增值作业和不增值的无效作业流，这些精神又 同JIT是一致的。分析作业时，又会用到基于作业管理(Activin- basedManagem

6、ent, ABM)的概念；作业成本法就是ABM的应用。这再次说明，各 种管理思想之间总是有一些交融和相通的内容。一些ERP软件在分析增值和不 增值作业方面已经提供了一些手段。如果从增值的角度看价值链，有时也称增值链，没有本质的区别。波特教授最初提出价值链仅仅是针对一个企业内部，现在价值链分析已 经扩展到整个供需链，直到整个产业。五、准时制生产JIT (Just-in-time)是准时制生产的简称，是在日本丰田汽车公司生产 方式的基础上发展起来的一种管理模式，是西方国家赋予的名称；从20世纪 80年代起就是西方国家企业管理领域中具有战略性的课题。人们谈到JIT时， 往往很自然地想到“零库存”，“

7、拉动方式和看板”；而忽略了 JIT的实质， 也就是它的管理思想和哲理。我们应当从哲理和方法两方面来全面理解JITOJIT哲理的核心是：消除一切无效劳动与浪费，在市场竞争中永无止境 地追求尽善尽美(eliminatewastes, continuousimprovement) o JIT 十分重视 客户的个性化要求：重视全面质量管理：重视设备的预防性维护：重视对物流 的控制；重视人的作用，主张授权员工参与管理和解决实际问题。作为JIT的 哲理，任何类型的企业都可以而且应当采用。JIT的方法体现了 JIT的哲理。主要是拉动作业，只在下道工序有需求时才 开始按需用量生产，采取平准化计划，按日产批量采

8、购和投产，把库存降到最 低限度。在库存记录上采取反冲的方法，以减少记录库存的事务处理工作量。 实施JIT必须要用到工业工程的许多技术与方法。JIT与MRP对待需求的不同之处可以表示为：“仅仅”在需要的时间和 地点，“恰好”按需要的数量，“及时”生产需要的合格产品。也就是说，JIT 的批量规则为“不多不少不早不晚地满足需求”，最大限度地降低或取消安全 库存。实现JIT需要有一系列管理措施来保证，举例如下：供应商管理：合作伙伴，交货条件与运输条件；员工：多面手，参与管理；工作单元：U型布置，成组技术；工艺：柔性，适应品种和数量搭配变化；工装：快速更换，适应品种变化：质量：全面质量管理(TQM),实

9、现6西格玛原则；设备维护：预防性维护(TPM),保持完好率；物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业；库存：反冲(减少事务处理)：协作关系：按单层物料清单。其中，全面质量管理、设备预防性维护、人员多面手3项保证条件，是 实现JIT/MRP计划的首要前提(也就是避免返工、避免停工、弥补缺勤)。六、全面质量管理全面质量管理是著名质量管理大师戴明(E. Darning)和朱兰(工Juran) 创造和发展起来的。它经历了质量检验、全面质量控制(TQC)、质量保证体系几 个阶段。当前，它的精神已经不限于生产产品，而是渗透到企业经营业务的方 方面面和每一个角落。保证ERP系统数据准确也是质量管理的一项内容。IS

10、09000的2000版本比起1994年版本有了一些重大的更正，并具有一 些新的特点：(1)2000版不再称为“质量保证体系”，而是“质量管理系统”，同全 面质量管理(TQM)一致起来。(2)它非常强调“客户满意度”和政府或行业法规，同当代供需链管理 的目标一 致起来，它使用了供需链的术语，突出市场经济的“法治”。(3)它强调质量管理贯穿全过程，强调持续改进，融会了 JIT和供需链 管理的思想。(4)它在过程图上突出了资源管理，这同MRPIUERP的资源计划精神是一 致的。在“反馈”和“跟踪”等要求上，如果没有ERP系统的支持是很难办得 到的。今后企业在争取ISO 9000认证时，如果能充分领会

11、供需链管理的思想，特别 是价值链或增值链的思想，又有了 ERP系统的基础，获得的认证资格必定是非 常扎实可靠的。当前普遍提倡的6西格玛概念，把废品率控制在3. 4/106,或合格率 控制在99. 9997% 的范围，也就是接近于“无缺陷”。6西格玛概念是全面 质量管理思想的一个重要发展，其核心依然是不断进取，永无止境。七、业务流程重组美国Michael Hammer和JamesChampy两位教授在1991年哈佛商业评 论(HarvardBusiness Review)以及他们在 1993 年合著的(Reengineering the Corporation)提出的业务流程重组理念。如果企业要

12、想真正运用好供需链管理，一定要领会以上一些当代管理思 想和理念的核心精髓。供需链管理需要信息技术支持，但它不是一个简单的IT 技术问题或信息化问题，它是一门涉及多个领域、内容丰富的管理科学；一定 要同一个“供应链管理”软件系统区别开来。实现供需链管理，不仅需要信息技术的支持，而且受到许多文化理念的 影响，其 中最重要的一条就是“商业道德和诚信”。中国企业家联合会理事 长张彦宁先生2002年3月25日在参加福建省企业家活动日谈话中，指出了中 国急需建立诚信机制，列举了由于非诚信原因造成的经济损失，数字是触目惊 心的，见表7. 10中国质量报2003年12月25日引用国家统计局的资料也提到我国 由

13、于企业之间的失信，造成的经济损失达到6000亿元，数字依然可观。这个情 况有力的说明，我国要真正实现供需链管理，还要从健全法制，严格执法和规 范市场秩序等众多方面，下大的决心和长期的努力。不光用上一个供应链 (SCM)软件就能实现得了的。作为一贯强调数据准确的ERP和IT行业，就更 要以身作则的发扬诚信作风。感受到完整的决策体验，进而使学员深刻地体会到“决策”在企业经营成败中的关键作 用，以及企业进行信息化建设的必要性和急迫性。在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，企业若要达到预期的市场占有率和预期 的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须做出正确的市场决策，因此也可以 说企业经营决策是

14、企业存在和发展的前提和根本。五、企业模拟经营决策的总体思路1、以最少的广告费的投入获得最多的市场订单2、我们在经营生产的过程中怎样生产、生产什么、研发什么3、进行新市场的开拓，通过了解对市场需求和价格的分析，具体搞清楚开拓什么 样的市场4、生产线的在调整、买卖以及维护的过程中应该注意的问题有哪些5、加强与各个公司之间的联系，积极了解对手发展动向，并根据其发展情况制定 并执行相应的对策6、为增强公司的竞争力，提高公司在市场上的地位和在公众心目中的知名度，对 产品进行is。资格体系的认证7、制定工作目标和工作计划，降低生产成本，提高劳动生产率和工作效率，在生 产经营的过程中实施5 w h法则，即“

15、why、what who、when where how”。8、注意公司各部门的协调，加强公司各个部门的沟通和交流，定期了解员工生产 和生活动向，促进公司人员的团结与和谐。六、企业模拟经营决策的主要内容分析在刚开始的经营中我们都比较谨慎，每个决策的做出都经过了小组成员认真的考 虑和讨论，通过对产品市场分析，我们对各个产品和各个市场都有了一定的了解，由于pl 和p2在本地市场和国际市场有着不错的发展前景，于是我们就决定在前两年生产pl的时 候并进行P2产品的研发，并且开发区域市场和iso9000资格体系的认证。1、在第一年我们就进行了区域市场的开拓和iso9000的资格体系的认证，争取在 第一时间

16、内进入市场并占取P1或P2的市场份额。在经营的第一年我们投入了 7nl的广告 费，当时市场上最多的广告投入是9m,所以相对来说我们取得的订单还是很理想的，在第 一年的生产经营的结束后，我们公司卖掉了 6个pl产品，实现了 32m的销售收入，并最终 实现了很少的盈利，而盈利的原因就在于流动资金投入较少，基本上是在原来的基础上进 行经营的，对生产线的更新、以及市场的开拓、新产品的研发还有iso9000资格体系的认 证都还没有及时的进行，所以在生产的过程中成本较低，也就出现了盈利的情况。2、第二年的经营主要工作重点是进行p2的研发、iso9000资格体系的认证和生 产以及生产线的投资改造。第二年比较

17、平稳，每一步都是按照计划在执行，期间考虑到当 时pl产品库存很多，于是便决定并卖出一条手工生产线，换成一条半自动化生产线，以提 高生产效率，为第三年p2的生产率作保障。3、第三年我们开发的区域市场可以进入了，由于前两年的进行了生产线的更新、 新市场的开拓和iso9000资格体系的认证运，再加上广告费的投入过多以及应收账款账期 未到，我们公司出现了财政吃紧的情况，最后不得不靠资金贴现来维持，这一年我们的广 告投入也明显的减少，因此也没有争取到理想的市场订单，经过分析，我们在这一年也决 定减少对P1产品的生产，把原有的部分生产线转产，以方便以后几年p2的生产。4、在第四年，经历了三年的经营之后，我

18、们能流动的资金大大的减少，通过预算 我们发现余下的资金勉强能够维持本年的经营，由于我们的所有者权益较少，所以也没有 能力向银行进行贷款，经过几个季度的更新，我们的应收款终于到期，到了年末，经过财 物的计算，我们也实现了很好的盈利，下一年的生产中也有了基本的流动资金，为以后的 经营提供了保障。在前四年的经营中，我们总体上是处于亏损状态的，但是由于亏损的逐年减少， 我们也又有了做下去的勇气和信心。通过对员工生产和生活动向的了解，经过一段时间的 磨合与沟通，各个部门之间的配合也越来越协调，我们的团队也达到了空前的团结与和 谐。5、第五年，因为iso9000资格认证体系的顺利开发，使得我们能得到有这条

19、件约 束的订单，也证明了我们之前的决策是正确的。在拿到pl和p2产品订单后，我们抓紧了 对产品的生产、采购、和销售，值得说的是由于我们组成员的共同努力，在两种产品的订 单中我们取得了一张加急单，在订单优势下，生产积极配合销售，因此我们这一年的销售 收入增长很快，也渐渐的实现了盈利，弥补了前几年的亏损。6、第六年，是很关键的一年，在5wh （即何因、何事、何地、何时、何 人、何法）法则的指导下，经过五年的经营之后，我们对生产的流程越来越熟悉，产品的 生产也越来越顺利，这样各种产品的生产效率也就有了很大的提高，这一年里我们的各种 设备都已经可以投入使用，新市场的开拓也都已经完成，为实现更多的盈利，

20、我们也又制 定实行了新的产品发展战略，加紧各种产品的生产和销售，积极参与与其他企业的竞争， 最终我们取得了很好的业绩，实现了公司预期发展的目标。总之不管怎样，成绩的取得和正确的决策是分不开的，在每年的年初，我们都对 上一年的经营状况进行简单的总结和概括，以发现经营过程中的缺点和不足，同时加强了 对其他各个企业经营状况的分析，积极了解对手动向。在这六年的经营当中，我们取得了 一定的成绩，实现了暂时的盈利，由于我们对各项费用的控制较好，所以在这六年的经营 过程中我们没有再进行贷款，这一点是很难得的，六年的经营结束，我们学习到了很多， 对各种业务也都有了很深的理解和体会，在第一轮的经营中，我们对生产

21、线没有进行很多 的更新，市场的开拓也只是局限于区域市场和国内市场，至于亚洲市场和国际市场，我们 都没有进行拓展，就连新生产线的投入也很少，这样虽然公司实现了盈利，但是从长远来 说这是不合理的，因为如果一直这样发展下去，我们的竞争力会丧失很多，公司在市场上 的经济实力也不能和其他公司相比，结果只能导致经营的中断和企业的破产。七、经营过程中存在的问题1、财务意识有待加强首先要学会算账，加强财务分析，在经营的第一年，我们就遇到了这方面的问 题，年终的报表总是做不正确，让财务总监很是为难，这主要是我们对生产环节中各种概 念还理解不清，造成了报表的错误，最后还是在老师的指导下完成的。因此财务工作十分 重

22、要，财务总监要做好本职工作，财务助理要帮助总监算账、分析，做到有效的管理，和 财务总监一起把财务工作做细做好。2、对业务流程还不熟悉，经营的过程中缺乏有效的配合刚开始接触感觉很陌生，对各种业务的流程还不是很了解，有的时候就不清楚自 己究竟要干什么，各个部门之间缺乏有效的沟通，造成了生产的暂时混乱。3、生产线的买卖、广告费的投入在我们公司经营的过程中，在生产的前期，我们觉得pl产品的生产已经足够，以 后的几年里也再无生产的必要，市场的需求也会减少，于是便决定变卖生产线，实践证 明，这是不明智的，也是得不偿失的。其次就是广告费的投入，刚开始的广告投入具有很 大的盲中性，特别是最后一年的广告投入，由

23、于自己决策的失误，我们投资了 3nl的广告费 却没有能够取得订单，使流动资金减少，造成了生产经营中的困难。4、关于折旧、生产线的维护和各种税务生产进行了一年，我们对什么时候要提折旧、什么时候交维护费以及各种税务的 征收都不清楚，造成了报表的混乱和不正确。5、在生产的过程中，存在着分工不够明确的问题，造成了生产的滞后。6、要拥有激情的心态，对生产充满热情和信心，增强实习中对eu沙盘的兴趣， 不能因为一时的亏损而灰心丧气，懊恼自责，各自埋怨，影响到以后的生产工作和集体的 团结。八、针对问题采取的措施1、加强财务方面知识的学习课下的时候我们又翻出了好久没有看过的基础会计，巩固了以前学习的知识，为 这

24、次的实习也打下了很好的基础。以致在后来的实习中能够把各种账目搞清楚、弄明白。2、加强沟通、增强各个部门之间的协作和联系面对问题，我们要求各个主管必须熟悉自己的业务流程，同时积极获取竞争对手的信息，根据市场需求情况和对手的生产状况作出相应的决策。3、加强团队建设，各个部门需要积极配合，明确目标，分解任务，切实落实岗位 职责，做好自己的本职工作。九、ERP管理实习心得在这次实习里，我不仅很好地运用了所学的专业知识与实践相结合，而且还学到 了很多的待人处世之道，扩大了知识面，也丰富了自己的实践经历，为我踏入社会奠定了 良好的基础。这次实习，得到的最宝贵的东西就是了解到什么叫团队精神，在实习中既要 注

25、重发挥个人才能，又要发扬团队精神。只有这样，我们才能在激烈的竞争中无往不胜， 才能在未来的发展中站稳脚跟。erp实习给了我们施展才能的平台，教会了我们如何正确的做事以及做什么事是 正确的。在这里我不仅深切地感受到经营环境的复杂性和多变性。决策的科学性与灵活 性。经营管理的整体性、协同性和有效性，认识体验到企业经营管理活动过程和主要业务 流程及其相互之间的关联关系，促进到知识的整合与融会贯通，真切地感受到成功与失 败，体验到竞争意识，团队精神，职业素养的意义。企业运作模拟实习可以提高我们的综 合素质，培养提高学生的动手能力，解决实际问题的能力，沟通能力和协调能力，使我积 累间接的工作经验，为毕业

26、后的实际工作打下坚实的基础。为期三个星期的eir实习结束了，心中无限感慨。这次的实习让我受益良多，在 整个过程中，我们不仅模拟真实公司的整个业务流程，包括与外部企业的交流，这让我把 专业理论知识运用到实践结合过程的同时更学会了与人交际的各种技能。通过指导老师的 悉心指导与同事们的协助以及自己的努力，我们这次实习取得了一定的成绩，我对管理企 业的看法也有了更深一步的认识，作为一个企业的领导者，要顾大局，树立整体观念，准 确了解市场的变化，争取最大的市场份额，还要加强专业知识的学习，提高自己的业务素 质和业务能力，同时还需要一个高绩效的管理团队相配合，才能在激烈的市场竞争中立于 不败之地。这次实习

27、，我学到了许多，主要包括以下几个方面：1、进行有效的市场调研，对市场进行分析，做出正确的决策知己知彼百战不殆，市场是千变万化的，在企业经营过程中，可能会遇到各种风 险，因此只有进行市场调查，对市场数据信息有充分的了解并加以分析和判断，才能做出 正确的市场战略计划。2、形成了一支优秀团结的管理团队在沙盘模拟对抗中，我们会充分感受到团队协作精神的重要性，每个企业要 做大做强，不是靠某一个人的努力，而是依靠团队的力量，依靠集体的智慧，任何一个成 果的取得都是集体智慧的结晶。3、提高了思考问题的严密性在做生产计划的时候，为了使生产成本降到最低，实现公司利润最大化，所考虑 的问题是非常多的，例如：首先是

28、否有能力完成市场部签收的订单，还要考虑生产设备是 租赁还是购买，原材料是否足够，流动资金是否充足，另外还要考虑是否有足够的人员进行 生产等等，在做计划的时候不仅要考虑到自己的计划，而且耍考虑其他其他部门在做计划 的时候所遇到的问题，不要根据自己的一些主观判断去行事，要根据客观事实，客观规律 办事，认真做好每一个步骤。4、通过实际的生产和动手操作，锻炼了自己、提高了能力和思考问题的严密性 在做每一笔业务的时候，我们都进行了认真的分析和讨论，为实现公司盈利，我 们首先考虑是否有能力完成市场订单，是否有能力完成认证研发产品，流动资金是否充 足，是否进行贷款等等，在做生产计划的时候，不仅要考虑到自己，

29、而且还要顾及到其他 各个部门在做计划时所遇到的困难，这就要求我们树立全局观念，全面仔细的考虑问题， 这些都需要正确的决策和严密的思考。事实证明我们的决策是正确的，在后几年的生产 中，我们渐渐实现了盈利，我们的各个想法在这上面也得到了实践了有效的锻炼。最后向为我们上课的老师表示深深的谢意！谢谢你们的支持和帮助！ERP实施前必须掌握的理论知识，ERP管理相关知识的讲解全文目录一、精益生产1二、敏捷制造2三、约束理论3四、价值链4五、准时制生产5六、全面质量管理6七、业务流程重组6在供需链管理问世的前后，西方的企业管理科学出现过一系列的各种管理思 想。其中同制造业企业供需链管理有关的主要是：1988

30、1991年的敏捷制造(agilemanufacturing), 1990 年的约束理论(TheoryOfConstraint, TOC), 1989年的精益生产(LeanProduction, LP), 1985年哈佛大学M. Porter教授提 出的价值链(ValueChain), 1985 年准时制生产(Just In Time, JIT), 1993 年 Hammer 教授提出的业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR), 全面质量管理(Total Quality Management, TQM)以及Motorola和通用电器公 司(GE)提倡

31、的6西格玛(six sigma)质量追求概念。这些管理思想形成了 ERP系 统的管理理论基础，而且在不断充实和发展。尽管这些管理思想是从不同角度来讨论管理问题，讨论的问题和出发点 虽然不同，但是它们之间有一些共同点，就是：不断实现价值创新，以优质产品与服务满足客户日益增长的需求； 根据市场需求的变化，迅速调整并建立良好的上下游合作伙伴关系，实 现“共赢”；消除一切无效作业与浪费，降低和控制整体运营成本； 把工作的重点放在解决各种制约因素(瓶颈)的问题上： 非常重视人的因素、人的智能、创造力及能动性； 持续优化，追求卓越，永无止境。现分别简要介绍如下。一、精益生产精益生产是美国麻省理工学院(MI

32、T) 19851989年进行的国际汽车计划 (International Motor Vehicle Program, IMVP)的研究成果，学院的研究小组 在对比日本和美欧汽车生产的差异后，对日本的生产方式赋予的名称。是日本 丰田汽车生产方式、准时制生产(J1T)的延续。为了正确认识精益生产方式，必须仔细观察整个业务流程的每一个环 节，从产品设计和工程设计开始，延伸到远远超出企业的范围，直到最终用 户。精益生产的实质精神是：发挥人的具有挑战性的创造能力，不断关注增值 流程的改进，加强与合作伙伴的协同交流，以满足消费者不断变化的个性化需 求。“精益”的原意是非常精干，没有任何多余的糟粕一一无效

33、作业和浪费。精益生产是从JIT发展起来的，因此，必然包含了 JIT的众多特点。如 果同供需链管理的原理比较，有许多相似之处，体现在以下几个方面。(1)体现增值链的概念，消除一切不增值的作业和活动。例如：先合理 化，再自动化的原则；产品开发同产品试制的同步工程。(2)提高快速响应能力。例如，发挥员工的创造性，授予员工必要的权 限，使之能负责对问题做出快速反应和处理，为产品创造价值；通过简单而综 合的信息显示，在车间建立协同工作的动态工作小组等。(3)强调合作伙伴关系，发挥各自的核心竞争优势(包括产品开发、零部 件供应等)，然后进行整合。(4)以满足客户需求为前提，按照客户需求实行拉动式的个性化产

34、品生 产，用大量客户化定制改变传统的大批大量生产方式。上述精益生产的要求，如果没有一个ERP系统的支持是难以实现的。精益生产在汽车行业的应用较为普遍。请参阅沈希瑾等译改变世界的 机器，1991年万国学术出版社出版0。这是一本有代表性的著作。二、敏捷制造敏捷制造是1988年美国通用汽车公司(General Motor)和里海大学 (Lehigh University)的雅柯卡(lacocca Institute)研究所共同提出的振兴与 发展美国制造业的战 略。1991年在制造企业战略的研究报告中公布，将 敏捷制造提到“制造业的主要生产模式”的高度。敏捷有几重含义，即：人的知识和智能的灵活发挥，对

35、市场需求灵敏快 速反应， 准确有效地满足客户要求，突出人的创新作用。这些内容都是供需 链管理所要求的。显然，仅仅靠一个企业是不可能做到“敏捷”的。当遇到有特定市场和 产品的所谓“个性化需求”，单靠一个企业自身的资源不能满足这类新产品开 发生产的要求时，必须在主导企业的组织下，联合具有相关竞争优势的强手， “强强联合”形成“动态联盟”或“虚拟工厂”，运用“同步工程”或“同步 制造”，共同实现“对市场需求灵敏快速反应，准确有效地满足客户要求”， 用最短的时间将新产品打入市场。要使虚拟工厂有效运作，必然要通过信息技术的支持来实行协同商务。 所以说：实现敏捷制造的主要形式是全球性的动态联盟，而动态联盟

36、的运作离 不开ERP/SCM系统的支持。敏捷制造是纠正“大而全、小而全”和重复建设错误发展方向的根本出 路，也是进入增强制造业竞争优势的有力的战略武器。三、约束理论约束理论(TOC)：是以色列物理学家、企业管理专家戈德拉特博士(DI： EliyahuM. Goldratt)在他开创的优化生产技术 (OptimizedProductionTechnology, OPT)基础上发展起来的管理哲理。TOC的出发点认为：企业的目标是追求近期和远期持续地获得利润，凡 是限制企业有效产出(throughput)的增长和获取利润的因素都是制约因素(瓶 颈)。这里用“有效产出”原意是指“产量中售出部分的实际收

37、入，相当于销售 收入减原材料成本。约束是多方面的，甚至可以包括体制、政策、劳工法、人员的信心和精 神状态等，但市场、物料和能力是其中最主要的约束。对一个制造业企业来 讲，如果产品的市场占有率很低，那么市场就是制约因素，应当致力于开拓市 场；如果市场已经打开，而生产能力跟不上，那么能力是制约因素；如果是供 应商的能力跟不上，制约因素就是物料。从另一个角度看，企业的产出是受瓶 颈工序限制的，即使上下游工序的设备能力有余，也不可能提高企业的总产 出。拿供需链来讲，链的“强度”是由所有链环中最薄弱一环(瓶颈)的强度 决定的，即使其余环节强度再大，对提高整个链的强度来讲也无能为力。这正 是约束理论的核心思想。为了提高供需链的竞争力，就必须按照约束理论的概 念，全力找出最薄弱的环节，予以强化。一个链环的强度增强了，必然会出现