领导风格分析：黄峥魅力型领导者中的异类.docx

《领导风格分析：黄峥魅力型领导者中的异类.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导风格分析：黄峥魅力型领导者中的异类.docx（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、黄峥，魅力型领导者中的异类黄峥，1980年出生于一个普通工薪家庭，2002年本科毕业于浙江大学，2004年获得 美国威斯康星大学麦迪逊分校计算机硕士学位，随后加入美国谷歌,2007年离职创业,2015 年4月创立拼好货。2016年9月，拼好货、拼多多宣布合并，2018年7月拼多多在纳斯 达克挂牌上市，如今被称为中国第三大电商平台。而黄峥作为现象级企业的创始人，在拼多 多上市后才真正进入大众视野。所有成功的创业者都可以被归属为“魅力型领导者”。创业从来都不是一个人、而是一 个团队在打拼的过程而团队中往往会有一个核心人物或领军人物创业是一件成功率极低、 风险极高的事情，即使能够成功，其投资回收期都

2、非常长，获得回报前需要长期、大量的付 出。这两个事实决定了创业团队的成员之所以愿意待在这个团队中打拼，其中至关重要的原 因是基于对核心人物的信任，信任他的能力、信任他的人品，因为信任，所以追随。当然, 所有成功的创业者必然有很强的权利需求、高度的自信、对自身信念和理想的强大信念，即 魅力型领导者的核心特质。创业名人的行事风格通常都符合魅力型领导者的典型领导行为模式。比如乔布斯、马云, 他们充分获取了追随者的信任和崇拜。他们都很擅长阐明具有吸引力的愿景，改变世界或是 让别人生活得更好，他们擅长并且乐于运用强有力且富于表现力的交流形式在公开场合来传 递自己的这种信念和价值观，通过这些表达，他们总是

3、能够充分展现出自己的乐观心态和极 度自信，他们的演讲充满激情、极具感染力、甚至是煽动性。他们的个人形象鲜明，被一些 追随者奉若神明，在赢得团队成员的信任、崇拜的同时，还收获了社会公众的关注和崇拜。相比之下，黄峥的形象却算不得是典型的魅力型领导。在拼多多准备上市之前，他几乎 不接受媒体采访、几乎不主动公开对外发声，这使得大家对他的了解程度远不如对马云、刘 强东等其他电商创业者的了解程度，但是最近一年的“抛头露面，虽然频率不高，确足以 让人了解到他鲜明的个人性格和与众不同的领导风格。在为数不多的访谈中80后”的黄 峥给人的印象是老成、平和、严谨、冷静，这与他理工男的标签十分契合，却未表现出 大家对

4、创业者和领军者所期望的激情慷慨、热情四射。黄峥不擅于表达，更遑论感染力”。这一特点，从很多事情上都可以得到印证。当被 记者问到自己创业过程中最想放弃的时刻有哪些时，他的回答是不被理解的时候。有人 形容黄峥的发言风格为思维跨度很大，也不能说是不善言谈。正常人说话的逻辑顺序是 1234，他会讲完1直接跳过23讲4 ,并且默认听众都能跟上。拼多多的另T立创始人达达 都快成了黄峥的翻译。”还有，在拼多多上市第二天的全体员工会上,开场的问题是上市 了会有双休吗？黄峥回答没有现场沉寂下来，继而有人问那有期权吗？问题一 出现场立刻掌声雷动，但黄峥仍然回答没有回答前没有任1可迂回、没有任何I解释，直 截了当抛

5、出一个YES or NO的答案，哪怕答案注定是令人失望的。随后发布的致员工信， 目的应该是稳定军心，让大家理性地迎接关注、赞扬、诋毁甚至攻击，但文中并无多少 激励人心的语句和词汇，主题内容都是以“我们要开头的祈使句，我们要团结，要坚信 过去一起开创的模式要坚持本分,面对质疑先求责于己，要拥抱公众和竞对的监督要 消费者导向,不要竞争导向我们要扎到最最实处，埋头苦干，一点一滴的推动拼多多实 实在在的进步、追随者认为运用鼓舞式诉求激励他们的领导者更有魅力，显然黄峥的表达 方式和“鼓舞式诉求风马牛不相及。黄峥自己也曾总结过理科生更愿意把事情规整化， 文科生则擅长关注人的情绪二黄峥行事低调，不乐于表达和

6、展现自己。他曾表示过当前的形势下自己接受采访是工作 职责所在，希望未来可以有其他同事可以接替这一职责这样自己就不需要接受媒体采访了。黄峥曾在2016年初建立了个人微信公众号,且给自己以后要写的内容草拟了一个目录，其 中包括我们的中学大学我的第一份工作为什么再次创业”等介绍个人经历的部 分。这一行为看似和他低调、不乐于表达的形象不符，但其实他写这些文章的一个重要目的 是把大家想要了解的信息、会被反复问到的问题先梳理清楚，以便节约彼此的时间。不能充分表达自己、展示热情，并不妨碍黄峥成为一介出色的魅力型领导者。他的领导 魅力得益于其简单现实的价值观、另辟蹊径的个人形象管理”方式和极致的授权方式。黄峥

7、的世界观和价值观简单、鲜明，很容易被同类识别、认可。黄峥相信未来是不可预 期的、变化是永恒的，人们可以把握的只有局部、只有当下。与这一世界观相契合的价值观， 被黄峥总结为本分。由于未来不可预期，当前能做的只有安安心心地尽自己的本分、踏 踏实实把事情做好，其中蕴含着的另一层含义是把当前能做的做好、未来自然会得到应有的 回报。他希望整个公司和他的基本价值观保持高度统一。拼多多的管理团队应当是认同这一 观点的，所以才可以接受所有员工的期权锁定三年，继续埋头苦干的安排；至于不接受 这一观点的人，大可以选择离开，价值观不相符是无法长期合作的，认可便追随、不认可便 离开，留下的都是最合适的人，这也是黄峥筛

8、选团队的最自然高效的方式。至于追随者对领导者的印象对黄峥而言与其说是“管理”不如说更多地是“展示”。 平和、严谨、冷静、克制，甚至专断、偏执，这是黄峥给人的印象。这一印象必然不是最标 准的、最完美的领导者形象，但黄峥似乎并不准备进行包装、解释或者改变什么，他做的只 是在必要的时候真实地展现自己。当然这并不意味着他完全不屑于或不会管理自己在追随者 心目中的印象。拼多多上市，黄峥并未去美国参加敲钟仪式，他对此是解释是跟大家（投资 者、员工、消费者）待在一起远比自己在美国敲钟有意义。这一做法当然符合他本身的性格 和价值观，但同时也有意无意地表达了 不想一个人占尽风头、更喜欢和大家一起分享一起 努力才

9、取到成果的骄傲和喜悦”的涵义，这无疑增强了员工对组织的认同、提升了集体荣誉 感。展示加管理的结果，是黄峥在追随者心中树立了靠谱的形象，他十分可靠、值 得信任，但不太容易引发人的崇拜情绪。对追随者的完全授权，是黄峥的领导行为中最极致的一点。他的管理风格可以被总结为柔和独裁主义。独裁是指黄峥相信自己具有识别机会的能力，在进行战略制定时专 断、决绝，坚守自己的判断，其他人需要彻底执行他制定的战略。柔和则是只指他对下 属充分授权，自己不直接参与任何执行层面的事情，由其管理团队各司其职。拼多多的企业 文化是诚信、本分、说到做到、拿结果说话。在组织架构上，尽量减少管理层级，以尽量减 少战略信息向下传递时的

10、损耗，从而保证战略执行的质量和效果。在人员管理上，信奉在什 么位置上就该做什么事情，针对高层管理者，给与100%的信任和最大的自由和空间,黄峥 则只关注结果；针对中层项目组，多实现轮岗制度，避免抱团带来不理性的低效行为，以形 成一家速度、执行力和效率为上的公司。这种以结果为导向的管理方式不留情面、不留余地， 它是以对追随者的极度信任以及大家价值观一致的高度自信为基础的。于此同时，这一 管理方式也坚决且高效，当被问到公司上市为什么很少参与路演，黄峥的回答是“我们的团 队很给力，把该做的事情者B做完了，所以投资者不需要进一步见我就能做出决定。综合来看，简单现实的价值观是黄峥领导魅力的基石，另辟蹊径

11、的个人形象管理方 式是他领导魅力的一种保障，而极致的授权方式则是其价值观落实到组织管理层面所形成的 具体路径。这一管理机制高度依赖于领导者和追随者本身的靠谱程度，而不是依赖于制度的 靠港程度。从创业至今，这一管理路径一直被沿用，原因是到目前为止，黄峥没有错过。但正如黄 峥所信奉的，未来是不可预期的，以前和现在行之有效的方式并不必然适用于未来。目前的管理方式之所以行之有效，其中一个关键原因是目前拼多多管理团队十分稳固， 但是，未来的稳固性却无人能够保证。拼多多创立仅四年，四年对于一起企业来说是很短很短的时间，在创业阶段，拼多多的核心管理团队十分稳固，高层管理人员都是和黄峥一起奋 斗、打拼过来的伙

12、伴，经过了长期的适应和磨合。但是，基于历史经验，一起打江山容易、 一起守江山却很困难，奋斗阶段往往是一个团队最团结的时候，而当开始享受胜利果实时开 朝元老和领导者开始出现摩擦和矛盾而离开的例子比比皆是徐勇在百度创立8年后离开， 徐小平、王强在新东方创立8年后离开，Facebook联合创始人马克.扎克伯格和达斯汀.莫 斯科维茨出现不可调和的矛盾导致后者离开，自动驾驶明星公司Roadstar的创始人在成立 两年、获得A轮融资8个月后分崩离析、公司停摆。一旦团队中关键成员发生变化，从来 不碰执行的黄峥就需要立即找到新人来代替其位置、承担其职责。新的成员至少要满足三个 要求：和黄峥的价值观相契合,愿意先埋头苦干再延期享受成果（如期权锁定），能够在短 时间内迅速理解并适应黄峥的表达方式，这三点要求意味着短期内找到这样的人选并不简 单。在寻找和适应的期间，拼多多和黄峥必然都需要接受动荡、经历煎熬、直面挑战。更悲 观一些，假如拼多多高管团队发生大规模变动，拼多多面临的不只是动荡，而会是危机，而 危机的直接来源则是黄峥极致的授权方式，所谓成也萧何败也萧何。未来不可预测，黄峥和他的团队、他的企业未来将如何发展，值得期待和持续关注。