专业知识 海底捞人力资源战略.docx

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1、海底捞人力资源战略四个创始人、47平方米的店面、创业资金一万元一一这就是 1994年海底捞起家时的全部资源。23年后，海底捞成为拥有152家 门店、员工接近3万人的国际餐饮品牌。按照海底捞联合创始人施 永宏的说法：，人力管理体系的搭建，是支撑海底捞走到今天，帮助 品牌一步步突围的重要内容之一。,海底捞的人力管理体系，涵盖员工招聘、员工培训、绩效考 核、薪酬福利和升迁淘汰五大环节，每个环节背后都有亲情化管理 的身影，共同构成流程和制度上的完整闭环（如图7-6所示）。其 中任一环节都很重要，容不得半点差错。否则，整个人力管理体系 就会出大问题。海底捞在员工招聘方面与其他餐厅的做法差别不大，在此不做

2、 特殊说明。让我们将目光投向员工培训、绩效考核、薪酬体系、晋 升机制和亲情化管理五大方面，看看海底捞的人力管理体系有何独 到之处。员工培训：以心理暗示为重海底捞的新员工培训一般是8天时间，培训内容其实并不重 要，重要的是给了员工两大心理暗示：第一，我接受过专业训练，是正规军；第二，在海底捞工作有不断学习、提升的机会。当然， 海底捞在培训方面也有些与众不同的小细节，可供餐厅经营者们学 习借鉴。1 .有困难找我在员工参与培训的第一天，海底捞的培训师、大堂经理、后厨 经理和店长就都会将自己的手机号码告知每名员工，并告知有困难 可以随时电话联系。2 .小集体刚来的员工彼此之间都会存在陌生感，海底捞在培

3、训时会将同 一批次的新进员工分成数个以二十人为单位的小集体，和集体中的 另外十九人打交道，总比和门店数百人同时接触要容易得多，并且 能够帮助员工迅速消除孤独感。3 .脱岗培训海底捞的新进员工在培训阶段完全脱岗，只需要每天上6小时 内容简单的课程，伙食和住宿条件都很不错，这让许多刚进城的员 工深感满意。绩效考核：五色卡考核法海底捞将经营内容的全部范围分为五大部分，分别对应五种颜 色的绩效考核卡片：红卡对应服务，黄卡对应出品，白卡对应设 备，绿卡对应食品安全，蓝卡对应环境卫生。其中，出品、设备、 食品安全和环境安全四个部分能够量化考核，服务方面则难以做到 准确量化。因此，红卡的考核内容仅包括服务的

4、速度和态度。服务 的速度又分为上菜速度、买单速度和出现客人投诉时的处理速度。1 .考核海底捞采用的考核方式是由上级考核下级，再由专门的绩效考 核团队完成对上级的考核。值得一提的是，绩效考核团队由富有工 作经验的老员工组成，其中很多成员都曾有过担任店长的经历。具 体的考核内容主要围绕客人、服务员和管理者三大维度展开：(1)客人在等候区时，客人的情绪如何，是否存在东张西望到处找人， 甚至大吼大叫的情况；进入就餐区后，客人是否存在高声呼叫服务 员的现象。(2)服务员服务员是否存在聊天、打吨的现象；就餐区卫生的保持情况如 何。（3）管理者管理者是否存在聊天、打盹的现象。2 .打分考核之后自然就是打分。

5、海底捞采取的是小区给门店打 分的方式。考虑到每个区打的分值不一样，海底捞便采用了绝对值 判断法，将分数设为为A、B、C三个等级。打分机制推出后，员工 之间形成了一种无形的竞争关系，每个人都在努力地提高绩效的分 数。3 .绩效沟通在得出绩效考核结果后，海底捞会派遣相关人员和被考核者 （尤其是那些不认同考核结果的人）及时进行沟通。实际上，绩效 沟通的过程又是一次员工培训的过程。员工激励，说白了就是用利益驱动员工自发奔跑。绩效考核结 果必须与员工的薪酬和升迁挂钩，否则就等于做无用功。接下来让 我们看看海底捞的薪酬制度。薪酬体系：一切为了效率在薪酬制度的发展上，海底捞主要经历过四个阶段：1 .第一阶段

6、：固定工资+奖金最早加入海底捞的员工采用的是传统的“固定工资+奖金”薪酬 模式，这一点与大多数餐厅类似。2 .第二阶段：固定工资+绩效工资在制定了自己的考核体系之后，海底捞开始推行“固定工资+绩 效工资”的薪酬模式，绩效考核的结果与员工收入直接挂钩。3 .第三阶段：固定工资+绩效工资+利润分红在这一阶段，海底捞拿出了部分利润给门店的员工分红。需要 强调的是，并非所有员工都能参与分红，分红的标准还是绩效考 核：A级员工分大部分，B级员工分少部分，C 级员工没有分红。4 .第四阶段：计件工资随着企也规模的不断扩大，海底捞发现了一个较为严重的问 题：由于各个门店经理水平参差不齐，每个门店的位置和规模

7、也有 所不同，在人员编制方面存在大量超编现象。如果继续推行以固定 工资为基础的薪酬制度，无疑会造成公司成本的浪费。为了解决这 一问题，海底捞决定取消原来的固定工资，取而代之的是计件工 资，员工按照实际工作量取酬。这种薪酬制度的实施，在不增加公 司总支出的基础上，让员工人均收入提升了 20%至30%,明显提高了 员工的工作效率。举个例子，传菜组的工作量大，按照原有薪酬模式肯定不能减 人，总不能为了节省成本让顾客饿着肚子等菜。而实行了新的薪酬 制度后，服务员发现端菜可以增加工作量，进而提升自己的收入， 纷纷加入到传菜的队伍中来。没过多久，原来的“菜等人端”就变 成了 “人等菜出”，一举解决了人员编

8、制问题、工作效率问题和员 工收入问题。和员工的体系不同，店长的薪酬体系为“基本工资+本店分红+ 徒弟店分红”。海底捞历来推行师徒制，店长带的徒弟越多收入自 然越高。除了门店运营，职能部门的薪酬收入，能够核算的做核算，不 能做核算的就做预算。晋升机制：必升而非选升升迁是激发员工学习的催化剂。海底捞为员工设计了清晰的职 业发展路径，在培训期间就会向员工传达明确的晋升制度：必升而 不是选升。员工只要在某个岗位上连续一段时间表现优秀，就可以 直接实习下一个级别的岗位，合格后必然升职。从初级员工到小区 经理，一步一个脚印，绝对不能越级升迁。在每位新员工入职时，海底捞都会明确向其告知：“海底捞现 有的管理

9、人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司 会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并 且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你 的未来！”在海底捞，每一个层级的晋升都有着极其严格的考核标 准。考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员 工激情、顾客满意度、后备干部的培养等多项内容，每项内容都达 标方可晋升。亲情化管理：把员工当家人在刚性的绩效考核之外，海底捞推崇的亲情化管理也令业界称 道不已，完美体现了 “把员工当家人”的企业文化（如图7-7所 示）。海底捞十分强调对员工餐和住宿环境的关注。据相关调查显 示，70%新员工离职的原因是对于员

10、工餐和宿舍不满意，这两个方面 对新员工而言较为重要。因此，海底捞将员工餐定为一天四顿，早 点和夜宵是糕点、油条和豆浆，而中午和下午两顿正餐则让员工始 终拥有饱腹感。在住宿环境问题上，海底捞规定宿舍步行至门店不 能超过20分钟，宿舍里面还配备了专门洗衣服的阿姨。值得一提的 是，海底捞已着手研究如何解决宿舍里的WIFI问题。海底捞还会给跟在员工身边的孩子找老师、等待父母下班，以 及给员工发放父母补贴和子女教育补贴等。父母补贴针对的是劳模 功勋、大堂经理等一定级别的员工，以及采购等一些接触钱的岗 位。在餐饮行业中，采购是个较为特殊的岗位，行业潜规则较多， 企业很难做到完全掌控。在这种情况下，海底捞希

11、望员工的家庭参 与对采购人员的管理，并为此发放父母补贴。子女教育补贴针对的 是在海底捞工作满三年的员工，他们的孩子从幼儿园、小学、中学 到大学都享有教育补贴。止匕外，情感始姻、介绍对象等也是海底捞亲情化管理的范畴， 如果员工有提升学历的需求，海底捞还会为其联系学校接受函授教 育。有人说，真正优秀的管理制度是“让每个人非常重要，同时又 让每个人非常不重要”。“重要”是要让员工感受到被尊重和重 视；“不重要”则是指企业少了任何一个员工都能够正常的运转。 在餐厅经营的各个环节中，人无疑是最难管理的。海底捞以其极致 的“亲情化管理”为宗旨，搭建了现有的人力体管理环状系，这是 个案。如果你不是一个同样以服务为核心，要与海底捞一较高下的 企业，那么人力管理体系建立的重点可能就是一一如何在刚性制度 和柔性管理之间寻找一个合理的平衡点。（全文完）