ERP1分析和总结分析和总结.docx

《ERP1分析和总结分析和总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP1分析和总结分析和总结.docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、ERP的概念和内涵：（论文-ERP_企业信息化建设的最佳选择）ERP是企业资源计划的英文缩写，是为了适应知识经济时代的发展要求，整合企业内外 部的所有资源，利用现代信息技术、通信技术、网络技术建立的面向供需链的管理信息系统。它 具有鲜明的时代特征，对企业的业务流程重新进行定义、整合，用新经济时代的“流程制”取代旧 经济时代的“科层，建立以客户和员工为核心的管理理念。显然，也是一个面向管理的管理信息集 成，其核心管理思想就是实现对整个企业资源的有效管理，主要体现在 以下四个方面：（-）体现对整个供应链进行管理的思想。在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的

2、有关各方供应商、制造商、分销网络、客户等纳入一个紧密的供需链中，才能有效地安排 企业的 产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步 提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞 争，而是一个企业供需链与另一个企业供需链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供需 链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。（二）体现精益生产、同步工程和敏捷制造、个性生产的思想。ERP系统支持对混合型生产 方式的管理，其管理思想表现在两个方面：一是“精益生产”的思想。二是“敏捷制造、”“个I牲产”的思想（三）体现事前计划与事中

3、控制的思想。ERP系统中的计划功能与价值控制功能已完全集 成到整个供需链系统之中。（四）体现企业财务与业务协同的思想。实现了根据财务资金现状，追溯资金的来龙去脉及其 所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和时 决策。 此外，计划、业务处理、控制与决策功能都在整个供需链的业务处理流程中实现，要求在每个流 程的业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之 间则强调人与 人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观自家I性与潜能。实现企业管理从“金字 塔式”组织结构向“扁平式”组织结构的转变，提高企业对市场动态二、我国企业信息化建

4、设中存在的主要问题（一）企业信息化程度较低。据最新调查资料显示，单功能应用信息技术的企业，占我国全部 企业的60%左右。所谓单功能就是仅单一地使用了财务软件、办公自动化系统、库存管理系 统或人事管理系统；将部分功能集成起来应用信息技术的企业占左右；真正全面实现了电子商 务应用的企业连一家也没有；在财富500强中60%以上的企业都已实施ERP系统，而 我国500家最大企业中只有2%安装了 ERP系统，能够在企业内部实现全面集成应用的尚 不到1% o这就是我国企业信息化建设的现状，也是我们不容回避的一个事实。（-）企业业务规模与信息化程度不相匹配。许多企业的业务发展及其规模均呈良好势头，似乎来越大

5、越来越好，但其企业管理的信息 化程度却常低，有的甚至还没有一个完整的规划，特别是中小企业的信息化管理还处于一片空白。 这种面不仅导致企业业务发展与管理水平、信息化建不协调，也会使企业逐步丧失竞争力，发展 后劲显不足，根本无法适应我国加入WTO之后企业所临的国际化竞争环境。（三）缺乏统一的认识和理解。人们常说企业息化、ERP是“一把手工程”。但是，企业领 导与管层并不太了解ERP的作用。多数企业信息部门的员，对实施ERP的迫切性比其他 部门的人员要强得多，但往往得不到领导的支持和其他部门的协响应，企业上下难以达成共识； 或者难以上马；或盲目上马后发挥作用不大。四）人才匮乏。许多企业对信息化认识尚

6、且不足，对ERP的管理理念更是知之甚少，了解、掌 握信息技术而又懂得管理的人才严重不足。一些大型企业虽然拥有一定的人才，但由于各种原 因，或者流失或者发挥作用不够。ERP虽然不是一个纯技术的系统，但信息技术、基 础数据、既懂技术又懂管理的人才这三个要素一个也不能少，可以说，建设企信息化，实施 ERP系统，数据是基础，技术是关键，人才是决定性因素。（五）企业实施信息化管理的成功率不高、系统利用率低。有的企业虽然知道应该上ERP、也 想上ERP,或者即使上了ERP ,但失败的居多，真正发挥作用的较少。究其原因，主要是 认识不统一，选择的ERP产品与企业需求不匹配，没有与企业的经营战略联系起来；企业

7、 信息基础工作跟不上，基础数据准备不充分等等。更重要的是，没有改变企业原来的管理 模式 和对企业业务流程进行再造没有对企业资源进行优化，这些都可能是最致命的因素。三、 ERP企业信息化的必然选择（-）ERP是提高企业核心竞争力的重要手段。随着企业竞争空间与范围的进一步扩大, 作为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP随之产生。ERP系统以供需链管理作为 其核心管理思想。它除了具备传统MRPII系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销 管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集 团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和

8、平衡，使企业在激 烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而提高企业的核心竞争力，取 得更好的经济效 益。（二）ERP是企业适应市场竞争的需要。我国加WTO入 后，面临的是更加全球化、更加 数据化的无国界竞争，这种竞争将会更加激烈和无情。ERP的优势不仅仅在于帮助企业建立 一套信息化管理系统，更重要的是它代表当今世界最先进的现代管理思想，通过它可以实现企 业业务重组、组织重组和管理重组，尽快改变我国传统管理粗放、落后的局面，以适应社会主义 市场经济的发展。（三）ERP是全面提高企业管理水平和管理效率的需要。随着系统的应用和企业业务流程 的合理化，企业管理水平和管理效率将会明显提高。为了衡量企业

9、管理水平的改善程度，可以 依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平和管理效率进行综合评价。评 价过程本身并不是目的，而是为企业建立一个可以不断进行自我评价和改善管理的机制，从而实 现企业管理水平和管理效率的持续提高，这才是实施ERP的目的。四、实施ERP ,实现企业信息化管理的主要措施（-）企业信息化建设应与“三改一加强”相结合。企业信息化不是简单地用计算机代替手工 劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理 念，重新优化配置企业的全部资源，重整企业的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程和 业务流程，将企业的改革、改组、改造和加强管

10、理相结合。（二）企业信息化建设应与强化企业的基础管理相结合。企业信息化是对企业信息在深度和 广 度上的开发和应用，而数据管理不仅是企业基础管理的重要内容，也是企业信息化建设的前提和 基础，基础工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。先进的硬件设备和软件 程序，只是 提供企业信息化建设的手段和工具，及时、准确、全面、完整的信息才是科学决策的可靠依据，所 以，进行企业信息化建设，应从强化数据管理这一源头抓起，做好信息化的基础管理工作。（三） 企业信息化建设应与引进先进的管理理念相结合。企业信息化的难 点不是技术，也不是资金, 而是实现观念的转变和理念的更新。企业信息化的过程，也是引进现代管理理

11、念的过程，是学 习、借鉴先进管理思想的过程。因此，应该转变传统的尤其是落后的管理理念，消化、吸收、实 践先进的管理思想和理念，而不是让先进的软件迁就落后的管理方式。（四）企业信息化建设应与企业实际情况相结合。企业信息化建设，不仅要上下统一思想， 统一认识，更应与企业的具体情况相结合。一是进行充分的调研，确定什么样的ERP软件适 合自己；二是企业在准备购买和应用ERP系统之前，是否清楚地意识到即将应用的ERP系统将 会对自己原有的管理思想与管理模式产生怎样的冲击，因为每一个ERP系统通常都有着自己的管理思想和管理模式；三是企业管理流程、业务流程等的重组与将要实施的ERP 系统是否协调，还需在哪些

12、方面进一步改进和完善；四是ERP系统的哪些功能需要二次开发 才能更好地发挥作用；五是树立“培训要贯穿ERP系统实施始终”的思想。ERP系统实施 中最难处理也是最关键的地方就是人。这个人要分企业的最高领导；各个业务部门的关键人员； 然后是真正使用系统的人。应该对全体员工进行分层次的培训，这是管理信息系统发挥作用的保 证。总之，企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面。企业信息化建设能否成功，领 导是关键，技术是保证，管理是目的，既懂技术又懂管理的人才是决定因素。我国企业信息化所面临的问问题：(论文 ERP_企业现代化管理的发展方向)1 .缺乏一体化、集成化的信息系统，“信息孤岛”相对比较严

13、重。2 .管理基础信息获得不及时、不准确。3 .企业各类资源无法实现共享和优化。4 .企业生产与计划和与市场信息滞后。ERP：企业信息化的机遇1 .彻底消除企业“信息孤岛”问题。2 .实现企业系统化管理。3 .预测市场需求，提高企业对市场的应变能力。ERP：企业信息化的重要性1 .实施ERP是企业竞争的需要。2 .实施ERP是企业发展的需要。3 .实施ERP是知识经济发展的需要。4 .实施ERP是企业创新的需要。企业信息化：企业信息化是指用信息技术重构企业的核心业务，利用计算机技术、网络技术、数据库技 术控制和集成化管理企业生产和经营活动中的所有信息，建立企业信息管理系统，以加强 企业运 作控

14、制，提高企业核心竞争力。一般来说，企业信息化主要包括五个方面的内容：一是业工作流 程的信息化，包括信息的采集、传递和处理等基本工作流程；二是生产制造业务 的信息化；三是 企业商务流程的信息化，即企业交易业务本身的信息化，包括销售、采购、库存等业务流程；四是 企业运作管理信息化，并建立以客户和员工为核心的管理理念；五是 企业财务系统信息化，将 企业总账系统、销售与应收系统、采购与应付系统、生产与存货核算、工资核算、固定资产管理 等融为一体，实现业务与财务协同、数据高度共享，整合企业内部和外部的所有资源，促使整个企 也成为一个完整、流畅的管理、控制、决策系统。目前，是构建企业信息化管理系统的最佳选

15、择。 内部会计控制报告：委员会(SEC ) 1979年拟定并发布了强制公司对其内部会计控制提出报告的报告书一 -管理阶层对内部会计控制的报告书。内部会计控制报告表示企业对其实行内部会计控系 统情况的申明，使各利益相关方能更快地了解企业的情况，促使企业经营者重视企业内部会计控 制系统的完善，使企业内部会计控制系统更加科学化、规范化和制度化。企业借此也可降低风险， 提高经营效率，减少信息不对称性。止匕外，内部会计控制报告还可使经营者明确自身的责任。在内 部会计控制报告中，应该包括企业内部会计控制系统的依据、内容、方法、报告涵盖的时间以及 一些必要的保证等内容。董事会有必要在内部会计控制报告上签字盖

16、章。内部会计控制报告对企 业公司治理结构非常重要。综上所述，良好的内部会计控制有利于企业公司治理结构的完善，能 够有效地解决一些企业内部管理松散、控制弱化和信息失真等问题。内部会计控制系统必须具备成本低和效益高的特点。我国已经加入WTO,完 善的公司治理结构是增强企业国际竞争力的重要保障。企业内部会计控制与公司治理结构相互 作用以及良好的企业内部会计控制必将促进我国企业的国际化发展。导入和实施ERP系统存在的主要问题及对策：1 .系统选型问题：选择资金节省、不适合自己行业的系统。2 .企业最高领导的支持与重视问题：急于求成，盲目实施。3 .资料的准确性与及时性问题。4 .数据软件商以及顾问公司

17、的配合与支持：顾问公司专业水平有限。5 .ERP系统的培训问题：没有良好的培训计划和培训进度，学习不认真。1 .严格做好ERP系统的选型问题：选择适合本身的ERP系统2 .企业最高领导做好协调工作：对ERP系统的导入和运作保持耐心，不急于求成。3 .做好数据资料的处理工作：准确、及时、完善。责任到人。4 .选择良好的咨询顾问公司：顾问公司是否有能力为企业提供优质的咨询服务。5 .加强ERP系统的培训。管理理念与ERP对接ERP并不是一种孤立的理论，它是建立在信息技术基础上,利用现代企业的先进管理思 想，全面地集成企业所有资源信息（物流、资金流、信息流），为企业提供决策、计划、控制与 经营业绩评

18、估的全方位和系统化的管理平台。ERP的概念模型集成了欧美地区最先进的管 理思想，然而先进的管理思想并不意味着中国企业可以轻而易举地将其复制过来。在中国，实施 ERP系统存在许多问题,表现在ERP的预期效果常常因为基础数据的缺乏而无法实现，以及 在ERP统一解决方案的框架下，企业很难形成区别于竞争对手的管理特色。ERP的预期效果无法实现企业的各项基础数据的不完整、不准确，难以给ERP的实施以及项目完成后的评价工作 以有力的支持。企业各项基础数据如产品定义数据、工艺路线、组织机构设置及岗位职责描述, 员工岗位名册、客户供应商资料、库存物资的位置和数量明细、各种成本和费用定额以及各 项费用标准、各项

19、业务活动的提前期等，是企业经营活动中的必备资料。这些资料的完整、 准确,不但表明企业基础管理的井井有条，也是ERP系统赖以运行的“主数据”，是实施过程一 开始就需要进行设置的基本参数。同时，完整有序的历史记录也是评价ERP项目成效的重要 凭据。企业的基础数据对于ERP系统的实施非常重要。一个企业不管是当前实施ERP系统，还 是未来准备实施ERP系统，基础数据的完整、准确都是需要从现在做起的重要工作。 企业很难形成区别于竞争对手的管理特色目前,许多中国企业在进行的选型决策上，对自身的定位与需求缺乏深入的研究与专业的 分析，对企业经营目标是否相适应考虑不周。因而选择了不适合企业条件，不符合企业经营

20、发展 战略的ERP软件，甚至许多企业的管理观念还停留在旧的模式中，对企业在市场竞争中的定 位不准，客观上大大降低了实施ERP系统的针对性。其结果是造成人力、物力、财力的浪费, 伤害了企业实施ERP的信心和决心。造成上述现象的根本原因是企业的管理理念不能与 ERP系统管理模式实现有效对接。通常,ERP系统提供了基于行业特征的标准管理模式，但是 这并不表明其提供的标准范式一定适合于中国企业。这种管理模式差异给ERP项目的实施 带来了很大的障碍，因此正确把握实施ERP的理念就显得十分重要。企业各层面对ERP的认识企业领导层对ERP的认识部分企业决策层对实施ERP的重要性认识不足,没有认真实施，从而使

21、整个项目推进十 分困难。而且有些企业对ERP的绩效寄予了过高的期望,忽视了它自身的作用和特点及其适 用条件和范围。各企业决策层的重视度与信息化工程的建设密切相关。首先是最终决策者应重视 ERP项目，亲自部署安排实施计戈加大资金投入。只有决策层支持，才能把企业ERP项目融 入发展战略之中。然而,在许多企业中，实施ERP的职能常常由信息部门单独承担，这种方式 带来的问题是无法实现跨部门协调与沟通，无法处理由于“业务流程重组”而带来的个人利益 与组织利益的矛盾冲突。由于信息管理部门与其它部门在权利上是对等的，因此许多管理人员 依然按照旧的模式管理企业。这种现象在中、小企业中表现尤为突出。解决这一问题

22、的关键就 是让高层领导正确认识ERP,获得他们的坚决支持。国内外的许多学者一致认为，实施ERP 是关系企业全局的问题，绝不能一蹴而就，只有高层领导的充分理解、持续支持、亲自参与才 能成功。因此,项目实施往往被称为“一把手工程高层领导的作用不仅体现于资金预算上 的支持，还有必要实际参与ERP实施过程，给实施团队提供及时的指导和帮助。同时，企业实施 ERP存在技术、商业和组织等方面的风险，企业领导的实际参与往往可以减少和避免被技术专 家忽视的风险。归纳来看，“一把手”的含义主要体现在3个方面:高层领导对ERP系统 本身的了解和认识;决策层的清晰、一致的对ERP项目的支持;高层领导对ERP实施过 程

23、的实际参与。员工对ERP要有深刻的理解和认识在我国，一方面由于企业对员工关于ERP系统实施方面的教育和培训的不足，使得他们 对于如何应用ERP系统来解决企业的问题,如何维护系统，如何衡量系统的运行情况缺乏全 面的认识和了解,从而对ERP缺乏一种主人翁的精神和感情,最终使得整个ERP项目进展困 难另一方面，由于ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建与再造以及企业资源的整合。 在实施过程中，企业员工常常会感到困惑和不解，表现为对失业的担心、对新岗位的不适应以 及对权利失去的不满等等。如果不能消除这种担心和不满，员工就会产生阻力，从而阻碍ERP 系统的实施。要解决员工的认识问题，就要从提高认识、

24、强化培训、合理规划、全员参与等方 面入手。企业既要充分地认识到知识已经成为企业创新、ERP应用乃至提高企业生存与发展 能力的主要资源，又要研究如何将这种资源转化为企业价值,将培训工作转变成企业自觉 行为 等现实问题，还要制定内容详尽，具有可操作性的ERP人才培训计划。而且在实施过程中要做好 充分地分析以及全面掌握涉及面，即对相关人员的影响程度以及他们会做出的反应做出评估，并 采取适当的措施进行引导，从而保证全体人员的合作和共同参与。企业ERP实施过程中，员工 的素质水平低下将是一个瓶颈问题。加强ERP的培训必须先行，而ERP的培训可从3个层 面入手:对ERP专门实施机构人员的技术理念、思想的全

25、面培训;对企业中其他员工进行 ERP思想培养和基础技术的训练;在实施过程中的实践问题对实施机构人员的再教育，对其 他员工的广泛宣传。循环往复，贯彻企业经营始终，从而会使机构完善、全员参与，形成信息化 时代的ERP企业先进文化。按照ERP基本理念再造业务流程对于中国企业实施ERP失败的原因孤多学者都认为，管理是一个关键的因素。实践证明, 应用ERP首先带来的就是企业管理方面（管理模式、管理方法、业务流程等）的变革，企业只有 合理有效地解决这方面的问题,企业才能通过ERP系统真正提高企业的整体效益。由于我国 多数企业的ERP应用目标不够明确，在实际实施过程中，没将ERP系统的应用与现代管理理 念结

26、合起来,没有同步进行EPR。虽然有的企业实行了EPR,但由于传统的管理模式不能适应 EPR的发展要求,也成了 ERP实施过程中的一个比较大的障碍。实施ERP是一项管理系统 工程，涉及企业运营的方方面面，且要求对企业对业务流程进行重组，变革现行的管理模式。在 工作过程中碰到的另一个问题就是大部分ERP的二次开发。由于在实施过程中往往需要进 行二次开发，而ERP供应商为了降低成本，都将企业的业务流程根据软件的编制来整理，这就 势必造成企业实施ERP后产生业务问题。事实上，企业在发展过程中积累了很多宝贵的管理 经验，而ERP的开发虽然包含了众多的管理经验，但它毕竟不是万能的。因此，企业在实施ERP时

27、必须考虑自身的业务流程重组和ERP的二次开发,所有这些必须根据企业的实际情况 而定。然而，中国企业由计划经济转向市场经济的时间不长，由于历史的惯性，企业中的一些人 员还习惯于计划经济下的传统管理模式，包括管理方式、组织机构、工作方式等，其市场意识 不强，难以接受新的管理思想和方式，更不愿意变革。虽然在某种程度上使用了 IT,但是并没有辅 之以新的管理理念，只是“穿新鞋走老路”，ERP的应用效果不能凸显，甚至阻碍了 ERP进一 步发展。一套成熟的ERP商业软件的主要功能很多是标准的，而一个企业的业务流程并非都 是千篇一律的，要求所选择的ERP系统能够满足并优化企业的业务流程，初期的分析和选型 特

28、别重要,一定要基于企业自身业务需求和规模进行定位和选择。完成企业的内部业务流 程 重组，推进供应链的成熟，并形成扁平化的组织结构。这意味着打破原来的部门界限按照业务 流程的要求来行使职能和权利，每个人都成为其网上的一个节点，最终形成扁平化结构。它不 是一蹴而就的，需要一个过程,分步骤去实现，即业务流程的改进、优化和重组的三个阶段。首 先，由于原来企业机制的落后不适应的方面较多，必须先改进不适应的机制部分，这样便符合 绝大多数企业渐进改革的一般模式;其次，将改进的业务流程与实施ERP的过程相结合， 既可以从较容易、快速见效的地方入手，遵循循序渐进原则，吸取局部经验,使企业的资金投入能 有的放矢;

29、最后，在实现企业绝大部分业务符合信息管理要求后，深入开展管理模式、工作 方 式、事务处理程序的转变，加上已有的重组经验地总结，全方位、深入、系统地变革也就马到 功成了。在加入WTO后，全球市场一体化。信息要求企业建立起与其经营相关联的企业，甚 至跨行业的供应链。它是以企业业务流程重组为基础的全方位的企业联合。业务流程重组是企 业引入ERP管理系统工作的一个重要内容，对成功实施ERP管理具有重要意义。ERP管 理系统正是通过对业务流程的优化达到高效率管理的目的。结束语企业实施ERP是一个系统工程，实施过程需要进行详细的规划，要循序渐进，做到有目的、 有计划、分阶段实施。在建设中，从基础设施着手，

30、建立数据共享系统，保持数据的一致性、安 全性和可靠性。在管理上，调整思想和机制，充分做好调查和咨询工作，使实施过程达到有效 性、系统性和连续性。ERP不只是技术人员的事，也不仅是信息部门的事,而是从企业的最高领 导到各部门的技术人员以及管理人员共同协作的事情。ERP的实质是给企业提供了一套集成 供应商、制造商、分销商、最终客户的供应链管理思想，而不仅仅是一个软件系统。ERP的管理 潜力不容质疑，但是这并不意味它一定会给中国企业带来管理与绩效的深层次改进，企业应充分 认识到ERP系统的实施会对企业原有的管理模式与组织文化形成强有力的冲击。只有正确 把握ERP管理特点，深刻领悟中国企业实施ERP的关键成功因素企业才能实现管理的全面变 革，并使ERP的效率得到充分发挥。随着我国企业应用ERP的态势发展，为了适应全球经济 一体化，企业在应用ERP的领域不仅只是制造业，还包括服务业和其他领域，并能在激烈的国 际竞争中求得生存与发展。实施ERP有利于缩小我国和发达国家管理水平的差距。从ERP 实践应用仁看，要向“量身定制”这一模式发展。如何调整现有管理模式,将以往好的管理思想 植入ERP系统中。对ERP理念的理解将是ERP系统实施成功与否和真正发挥管理效益的关 键。