人事总监工作计划.docx

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1、人事总监工作计划小编语：一个好的HRD必须站在企业战略高度，对企业 的近期目标、发展方向都非常明晰，在这些战略眼光里制定 与企业经营策略非常匹配的HR计划。以下是人事总监工作 计划范文，仅供参考。人事总监工作计划根据工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今 后趋势，计划从十个方面开展工作：1、 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每一个职 能部门的权责，争取做到组织架构的科学合用，三年再也 不做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。、 完成公司各部门各职位的工作分析，为人材招募与评 定薪资、绩效考核提供科学依据；、 完成日常人事招聘与配置；、 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行

2、科学公平的 薪酬制度；、 充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升 迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献 身精神，增强企业凝结力。、 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考 评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪 资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。现场招聘会：网络招聘：其它招聘渠道：市、区级劳动局和劳动力市场，街道 办，市工会，员工介绍和店面广告等；年度招聘费用合计：1、 招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特 定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传 品；一些必需的文具;招聘用表单。招聘人员的形象。、 安排面试应注意：面

3、试方法的选定;面试官的选定;面 试题的拟定;面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反 馈；1、 各部门应在年度目标制定时将本年度本部门人力需 求预测报人事部，以便人事部合理安排招聘时间。、 人事部应根据公司年度人力需求预测数量做好后勤保 障的准备。根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将 有可能制约公司的人材队伍建设，从而对公司的长远发展带 来一定的影响。通过对公司各阶层人员现有薪资状况的了 解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。原因有二： 一是由于公司长期以来员工的薪资是由公司高层决定，各个 职位之间的薪酬大致一样，这样就不能区分各个岗位的职责 与权限的区别；二是公司员工实际

4、工资几乎处于高保密状态（不论事实是否如此，但许多人这样认为），造成相互猜薪水， 加之还存在不同工同酬的现象，不利于调动员工积极性和提 高工作效率。把公司薪酬管理作为人力资源部乃至公司年度的重要 目标之一。本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原 则，将很快的完成公司的薪酬设计和薪酬管理的规范工作。1、完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设 置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工 薪资等级、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、职 务津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方 案。、根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地 区同行业薪资状况、公司现有各职位人

5、员薪资状况，提交薪 资表呈报公司总经理审核通过；、 完成公司薪酬管理制度并报请总经理通过。薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人材为支 点。要充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。所以前 期工作要做扎实。确定职位工资，要对职位进行评估；需要 对个人资历进行评估；确定绩效工资，需要对工作表现进行 评估，确定公司整体工资水平，还需要对本地区本行业的薪 资水平和公司盈利情况、支付能力进行评估。每一种评估都 需要一套程序和方法，因此薪酬体系的设计和薪酬管理制度 的制订是一个系统工程。完成此项工作，必须端正态度，确 保体系的科学性与合理性经得起推敲和检验。公司薪酬管理制度需经公司总经理确认方可生效

6、。 现有员工薪资的最终确定需要请总经理确定。员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝结力 的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应 人事市场竞争形势和人材供求关系的体现，所以在各种因素 影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业 对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件，使 公司在人材竞争中处于优势地位。员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅 是员工激励的组成部份。其物质激励落实到具体政策上即成 为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大 部份。做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工 作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝结力、对企业的

7、忠 诚度、荣誉感等问题。全年工作中必须一以贯之地做好员工 激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。1、 设立福利项目：加班补贴、全勤奖、节假日补贴、 社会养老保险、职能不员工生日庆生会、每季度管理职员聚 餐会、婚嫁礼金、公司周年庆礼金、年终（春节）礼金等。、 计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、 年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立 内部竞争机制等。、完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司总经 理审批，通过后进行有组织地宣贯。、 严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工 作为持续性工作。并在运行后一个

8、季度内进行一次员工满意 度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领 导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直 接影响到员工士气、人材流动率、企业凝结力和吸引力、公 司整体人材层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。应 站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。1、 因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相 应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司总经理最 终裁定。人事部有建议的权利和义务。、 福利与激励政策一旦确定，公司应配合人事部共同做 好此项工作后勤保障；、 各部门经理、各科主管同样肩负本部门、本科室员工 的

9、激励责任。日常工作中，对员工的关心和精神激励需各主 管以上管理人员配合共同做好。绩效考核是公司发展的必然道路，但须切合实际。将此 目标列为重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价 体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。 绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和 不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和 工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作 效率，培养员员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中 的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。在保证正常 工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之 以恒地贯彻和运行。1、完成对公司绩效考核

10、制度和配套方案的修订与 撰写，提交公司总经理（或者部门经理会议）审议通过；、 按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；、 主要工作内容：对绩效考核规则和绩效考核具 体要求、相关使用表单进行建立，建议将考核形式、考核 项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果 与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核 工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核平行进行。目 标管理的检查作为修正目标的时常性工作，其结果仅作为绩 效考核的参考项目之一;将充分考虑推行全员绩效考核、 推行过程是一个贯通全年的持续工作。完成此项工作 目标的标准就是保证建立科学、合理.、公平、有效的绩效评 价体系。

11、、每次技能考核前提前在月初进行规划准备工作，并提 交具体的实施方案，涉及考核内容、考核时间安排、参预考 核的人员、考核部门等相关事宜。、技能考核的结果于考核后3日内由各部门汇总分析提 交人事部，人事部收到各部门提交资料的7日内进行汇总分 析，并将结果提交至总经办。由总经办审批后转至相关部门 进行结果运用。、将根据技能考核结果情况，对员工能力进行合理评价 分析，并填写年度员工能力评价表，对员工情况做及时跟进 了解，为员工日后的提拔及降级、留用等提供依据，使员工 能力与岗位任职相匹配，更好的完成本职岗位工作。对于有 潜能的员工，可对此类员工安排异岗试用，开辟其潜能作为 日后的人员储备。1、 绩效考

12、核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因 此在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考 核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对 待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的 目的。、 绩效评价体系作为人事开辟的新生事物，在操作过程 中难免会浮现一些意想不到的艰难和问题，在操作过程中将 注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进 工作方法。、 绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持 续改善的过程。在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确 保绩效考核工作的顺利进行。1、 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需 经公司各部门和总经理共同审议；、 公司

13、需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推 行、实施负责。建议公司至少应有一位领导参加，人事部作 为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记 录核查、汇总统计并与薪酬链接的职责。员工培训与开辟是公司着眼于长期发展战略必须进行 的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝结力的方法之一。通 过对员工的培训与开辟，员工的工作技能、知识层次和工作 效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体 人材结构构成，增强企业的综合竞争力。对员工培训与开辟 的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。计划对 员工培训与开辟进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在 人材培养方面率先一步。根据公司整体需要和

14、各部门培训需求编制1年度公司员 工培训计划；大部份员工对专业知识和销售技巧需要进一步 的学习和掌握；而管理层的员工则以提升管理知识、团队协 作意识的需求为主。因此，将针对员工需求制定年度培训方 案，计划内容如下：1、新员工培训：加强岗中跟进，以随时掌握新员工作情况。 安排新员工到岗前进行门店调查，提交门店调查报 告。 审核报告后将员工分配至相应门店进行岗位技能培 训。指定各主管及店长为新员工入职导师，以教导员工熟悉 岗位技能操作为主，并在规定时间内达到操作要求。技能考核合格者方可进行为期3天的专业知识培训I, 主要涉及公司企业文化、公司制度、简单的销售知识、产品 知识、财务知识。其中专业知识又

15、分为集中授课和现场操作 两部份，现场部份可进柜进行实际操作演练。 新员工上岗后，主管将及时对岗中培训情况进行跟 进及了解，对不适应公司的员工进行淘汰。原则上每位新员 工在转正之前至少跟进三次（十天为一周期，根据学习内容 进行阶段性跟进、考核），人事部可要求市场部和财务部共 同完成。、直营店员工的岗中培训，根据年度技能考核结果运用， 对直营店员工进行了分类，进行有针对性的培训：对A类员工进行管理知识类培训，作为公司的储备人材 及后备力量；对B类员工加强沟通能力的培养，使之向A类员工发展;对C类员工加强专业知识及销售技巧的学习，使之向B类迈进；对D类员工则加强专业知识及专业技能的培训，使之适 应岗

16、位需求。主要以新员工和技能考核不达标的员工为主。对不适应岗位要求的员工进行转岗试用或者留用改进 等措施。目的是改变以往无差异性培训的情况，充分调动 员工 的积极性，强化竞争意识。、对于培训形式，可以采用分组讨论、分组答辩、情景 演练等新的学习模式，提高员工知识运用的能力，加强员工 的沟通技能，在员工中比较广泛的分享店面营运经验。、管理人员和优秀员工的培训：不论在培训的内容和培 训形式上，公司现有的内部培训基本上不是很满足员工需 求，管理人员缺乏创造性思维和有效的管理技能，优秀员工 没有机会接触到外界的信息，这些都与培训有着直接的关 系，特殊是在培训内容上必须要有突破。因此，拟计划增加 外部培训

17、内容，主要的形式如下： 拓展培训：联系相应户外拓展培训公司，组织较有 意义的培训项目，培养员工的合作意识与进取精神。匡助员 工激发其内在潜力，增强团队活力、创造力和凝结力，已达 到提升团队生产力的目的，塑造团队精神，建立卓越团队。 参预人员：全体员工。 外部培训：联系相关优秀培训机构，选择符合公司 发展需求的培训课题，组织公司管理层人员、部份基层管理 人员或者优秀员工外派培训，接收更多更新的培训内容，能 更精品文档好的运用到公司今后的管理和营运中。专业技术培训：根据公司发展需求，对专业技术性 岗位进行外派学习，以提高现有工作技能和技术创新。、培训资料的整理和采集：以人力资源部为主，各部门 为辅

18、，完成公司各部门培训资料和教材的采集、整理。每次培训前，各部门将培训资料和教案整理后提交 人力资源部备案。人力资源部每半年进行一次整理，汇编成 册；每年组织各部门对培训资料进行一次讨论、修改，作为 次年度的培训指导。其它暂时培训的记录由培训老师完成，结束后进行 整理、存档。1、 平时注意培训课题的研究与开辟，及时搜集国内知 名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公 司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题 信息。、 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。 外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并 将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评

19、组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为 员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。、 人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避 免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提、 大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部 人材开辟力度。、 宏扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染 人；、 建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的 主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益， 为企业发展服务。10、 做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见 与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利 、八 rrft o1、 人事工作是一个系统工程。不

20、可能一蹴而就，因此 人事部在设计制订目标时，按循序渐进的原则进行。如果一 味追求速度，人事部将无法对目标完成质量提供保证。、 人事工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常 重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部 门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以 重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配 合的程度如何，都是人事工作成败的关键。所以人事部在制 定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协 助公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、 高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而 其他部门却

21、无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益 和需要为标准，全面提高员工队伍素质。1、 各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制工作 目标时将本部门培训需求报人力资源部；、 鉴于各部门专业性质的不同，人力资源部建议各部门 均应挑选一位内部培训讲师。合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析， 制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每一个职能部 门的权责，使每一个部门、每一个职位的职责清晰明朗， 做到既无 空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学合用, 尽可能三年内再也不做大的调整，保证公司的运营在既有 的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。1、完成公司现有组织架构和职位编制的合理性

22、调查和 公司各部门未来发展趋势的调查；、完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报 请总经理审阅修改；、完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员 编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明 书、工作流程在去年基础上进行改造。人事部负责整理成册1、 公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着 公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科 学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负 荷繁重，中高层管理疲于对付日常事务，妨碍公司的发展步 伐;而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量 大小不均，工作流程环节增多，扯皮推委现象，员工人浮于 事，组织整体效率

23、下降等现象，也同样妨碍公司的发展。、 组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而 是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造， 每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研 究。、 组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司 组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基 础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，人 事部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒 绝。1、 公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司 各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表 格，需调阅公司现有各部门职务说明

24、书；、 组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出珍贵意见 并必须经公司总经理最终裁定。职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每一 个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析既可以了解公司各 部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的 工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于 公司了解 各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司 及部门组织 架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析 对每一个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综 合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。 详细的职位分析还 给人事配置、招聘和为各部门员工提供 方向性的培训提供依据。1、 完成公司职位分

25、析方案，确定职位调查项目和调查 方法，如各职位主要工作内容，工作行为与责任，所必须使 用的表单、工具、机器，每项工作内容的绩效考核标准，工 作环境与时间，各职位对担当此职位人员的全部要求，目前 担当此职位人员的薪资状况等等。人事部保证方案尽可能细 化，表单设计合理有效。、完成职位分析的基础信息搜集工作。月初由人事部将 职位信息调查表下发至各部门每一位职员；在5月15日前完 成汇总工作。5月30日前完成公司各职位分析草案。、 向公司总经理提交公司各职位分析详细资料，分部门 交各部门经理提出修改意见，修改完成后汇总报请公司总经 理审阅后备案，作为公司人事战略规划的基础性资料。1、 职位分析作为战略

26、性人事管理的基础性工作，在信 息搜集过程中要力求资料翔实准确。因此，在开展此项工作 时应注意员工的思想发动，争取各部门和每一位员工的通力 配合，以达到预期效果。、 整理后的职位分析资料必须按部门、专业分类，以便 工作中查询。、 职位分析必须注意：搜集的信息可能仅局限于公司现 有编制内职位信息。但向总经理提交的公司职职位分析资料 必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析。未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由人事部 会同该职位所属部门进行撰写。、 该目标达成后将可以与公司组织架构配合在实际工作 中应用，减少人事工作中的重复性工作，此目标达成需公司 各部门配合，注意做好部门间的协调

27、与沟通工作。1、 职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填 写相关表单；、 职位分析草案完成后需公司各部门经理协助修改本部 门职位分析资料，全部完成后需请公司总经理审阅通过。完成人事招聘配置目标，是在保证公司日常招聘与配置 工作基础之上，作为日常工作中的重要部份和特定情况下的 工作内容。将严格按公司需要和各部门要求完成此项工作。 人事的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。人事 部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人 才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本， 尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是人事的配置原 则。所以，在达成目标过程中，人事部将对各部门的人力

28、需 求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段 和变革时期，人事部对人事招聘与配置工作会做到三点：满 足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。1、 计划采取的招聘方式：以网络为主，兼顾现场招聘 会、报刊、推荐等。网络招聘：和全国知名的招聘网站合作, 签约网站半年或者一年，如无忧招聘、智联招聘等；猎头招 聘：高层管理岗位的招聘方式；人材市场现场招聘：保持与 沈阳各大小人材市场联系，参预大型招聘会、专场招聘会等, 这同时也是公司品牌宣传的一种形式；内部提拔：通过绩效 考核等方式提拔和任用内部员工；熟人推荐：针对特殊岗位 或者柜台BA实行奖励熟人推荐的形式。、 为规范人事招聘与配置，起草

29、公司人事招聘与配置 规定。完成后请公司领导审批后下发各部门。为确保人员的合理流动，应对突发情况，人事部要作好 人员储备工作。同时，将员工培养和管理将作为重点工作， 主要突出对员工的育和用的方面。(1)直营店储备店长的哺育和使用：储备店长2-3人，来源方式一一外聘或者针对性培养; 外聘：从招聘的员工中通过培训、考试及店中实际 工作情况考核，选拔其中较为优秀的作为店长的储备人材。 考核部门为：人力资源部、市场部；考核标准由以上二个部 门共同制定，储备对象必须同时通过二个部门的考核，且在 人品、综合素质方面达到公司用人原则。内部挖掘：从直营店中挖掘可培养的人材，从每次 的直营店技能考核中选取较为优秀

30、的作为店长的储备人选。 原则上，所挑选的员工必须具备积极向上的心态和塌实的工 作作风，且出于自愿接受店长岗位，承担工作压力和管理责精品文档任。以工作在半年以上、一年以内的员工为首选。培养时间：半年，分二个阶段（必须通过至少一次公 司清货、促销活动的锻炼）。培养办法：安排进行提升培训1（涉及管理类培训）。第一阶段：时间3个月，培训和实习期。储备人员必须 在至少有半年到一年的较好的业务水平及综合素质水平，期 满后进行阶段性考核。参预考核部门为直营店店长、市场部、 人事部。第二阶段：时间3个月，试用期。作为店长助理进行试 用，协助店长全面管理直营店内的工作，期满后进行阶段性 考核。参预考核部门为直营

31、店店长、市场部、人事部、行政 部。（2）针对在职的管理、专业人员合同到期前半年进行同 岗位人员储备。（3）、人员管理指标全年员工异动率控制在10%以下（岗位调整），正式员工 离职率控制在20%以下。做好员工沟通，控制员工离职率， 每季度、半年撰写员工离职分析报告。控制工作时间在半年内的员工离职（根据以往了解 的情况，员工在工作满一年将相对稳定）。在促销活动前期 半年内的员工离职率会蓦地升高（特殊是从未参加过活动 的，会因劳动强度的大幅增加不适应），导致人员紧张。主要措施：加强员工沟通和企业文化的灌输。 控制新员工在试用期间离职（排除由公司单方提出 终止试用的员工）。向来以来，新员工在试用期内离

32、职占到 了整体离职率的20%以上，不仅加大了人事工作的劳动量， 且影响整体的工作安排。主要措施：A、把好人员招聘关， 严格按照用人条件筛选，特殊注意对应聘者的综合素质的考 察;B、做好入职沟通，建立员工沟通记录、规划职业愿景， 明确员工工作内容和计划；C、做好岗位培训工作。D、定期 跟踪新员工工作情况，引导其快速适应岗位;D、员工转正时 完成家访工作。 合理进行工作岗位的调整和解聘不合格的员工：根 据员工技能考核结果和工作业绩完成情况进行工作调整和 解聘。对于不适合本岗位任职要求的员工在转岗或者培训后 依 然无法胜任的，公司与员工解除劳动关系，但解聘控制 在5%以下，分解到半年，半年的解聘人员控制在2人以下。员工异动、离职按制度流程办理手续率100%,因随 意操作导致人事纠纷事件为0。员工异动、离职3日内按制 度流程办理手续，做好相应的人员沟通工作，减少人事纠纷。 每月底提交本月离职、异动、招募分析报告。（4）、年度招聘计划分解（含后勤管理人员，并将员工离 职率计算在内）年度招聘渠道和费用预算: