CEO管理运营之道经典实用课件之十九战略绩效管理.ppt

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1、1北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 战略绩效管理战略绩效管理讲讲 师师:彭彭 娟娟2009年2月2北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 培训目的3北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 企业永恒的话题：企业永恒的话题：4北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 企业发展中面临两大问题：企业发展中面临两大问题：正确清晰发展战略正确清晰发展战略 -明确方向明确方向 战略的落实战略的落实 -企业执行力企业执行力 战略正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和战略正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都做到位执行力两个方面都做到位.因战略踏空而失败的公司

2、并不多，因战略踏空而失败的公司并不多，更多的公司更多的公司是在几乎相同的战略指引下在竞争中拉开了距离，是在几乎相同的战略指引下在竞争中拉开了距离，原因何在？因各个公原因何在？因各个公司的司的战略执行能力强弱不同战略执行能力强弱不同。战略与执行的关系就好比战略与执行的关系就好比“理论理论与与实践实践”的关系，理论指导实践，的关系，理论指导实践，但又通过实践来检验理论。但又通过实践来检验理论。5北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 l 执行与执行力执行与执行力 执行执行就是并实现企业既定战略目标的就是并实现企业既定战略目标的过程过程，而，而执行力执行力是完是完成执行的成执行的能力和手段能力和手段

3、。执执 行行执执 行行 力力决决 策策 计计 划划 目目 标标 能力能力手段手段 在企业形成决策、制定了计在企业形成决策、制定了计划后，达成目标的行为是执行，划后，达成目标的行为是执行，而确保执行完成的能力和手段是而确保执行完成的能力和手段是执行力。执行力。一、执行力是什么一、执行力是什么？6北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 l 企业执行力企业执行力 整体上体现为“企业执行并实现企业既定战略目标的能力企业执行并实现企业既定战略目标的能力”企业执行力合成要素：企业执行力合成要素：流程、技能、意愿流程、技能、意愿流程流程意愿意愿技能技能流程：流程：企业的战略目标体系、经营计划、运作流程，管理

4、体系、制度等。技能：技能：企业成员的职业执行技能。意愿：意愿：企业成员工作的主动性和热情。举例：举例：生产线、熟练技工、士气7北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 流程：流程：目标体系目标体系 组织结构组织结构 运作流程运作流程 绩效管理体系绩效管理体系 管理制度、规范管理制度、规范 8北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 技能：技能：企业成员的职业执行技能。l 个人执行力：个人执行力：整体上表现为整体上表现为“执行并完成任务的能力执行并完成任务的能力”企业不同层次的人，要完成不同的任务需要不同能力，实际是职业企业不同层次的人，要完成不同的任务需要不同能力，实际是职业执行技能执行技能（见下

5、表）要要 求求层层 级级战略战略 制定力制定力战略战略 分解力分解力标准标准 设定力设定力时间时间 规划力规划力岗位岗位 行动力行动力过程过程 控制力控制力结果结果 评估力评估力 高层管理者中层管理者基层管理者员工9北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 什么会影响什么会影响意愿意愿？绩效考核绩效考核 薪酬体系薪酬体系 激励机制激励机制 公平感公平感 职业发展通道职业发展通道 企业文化企业文化10北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 二、构建高效的执行系统二、构建高效的执行系统 目标体系，目标体系，是执行力的核心是执行力的核心 组织结构，组织结构，是执行力的实施平台是执行力的实施平台 运作流

6、程，运作流程，是执行结果的保证是执行结果的保证 考核激励，考核激励，是执行的推进剂是执行的推进剂 管理制度，管理制度，是执行力的系统的中枢是执行力的系统的中枢 管理者，管理者，是执行成功的关键是执行成功的关键 企业文化，企业文化，是实施执行的基因是实施执行的基因 职业技能，职业技能，是实施执行的基础是实施执行的基础优秀执行基因的八大要素：优秀执行基因的八大要素：11北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 企业执行力是一个系统问题。企业执行力是一个系统问题。绩效管理体系绩效管理体系是企业管理系统的重要组成部分，渗透在管理的全过程和各个方面，是企业战略的执行系统，是公司提升执行力的重要是公司提升执

7、行力的重要保证和有力工具。保证和有力工具。通过企业绩效管理（企业绩效管理（BPMBPM），），使战略能真正落地，这正是企业执使战略能真正落地，这正是企业执行力在制度、流程层面的解决方案。行力在制度、流程层面的解决方案。12北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 建设一套有效的企业绩效管理体系，建设一套有效的企业绩效管理体系，首要的原则是公司战略首要的原则是公司战略目标转化为经营目标，再设定合理的绩效目标目标转化为经营目标，再设定合理的绩效目标，然后各项指标要层，然后各项指标要层层分解到每一个组织每一个人。层分解到每一个组织每一个人。设计个人业绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标设计个人业

8、绩指标的前提是部门的业绩指标，部门业绩指标的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的战略指标体系。只有先的前提是企业的业绩指标，这是一个完整的战略指标体系。只有先设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。设定这套指标体系，才能可能进行绩效管理。实质上，实质上，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，绩效管理是组织和个人业绩推进的监视器，持久地执持久地执行既定目标，达成组织活动高效运转；行既定目标，达成组织活动高效运转；绩效管理也是组织和个人能绩效管理也是组织和个人能力提升的倍增器，力提升的倍增器，精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。精湛了专业化程度，促进组织管理稳步升级。13北京艾可伦思管理顾问有

9、限公司 版权所有 三、绩效管理的产生和发展三、绩效管理的产生和发展绩效管理对绩效管理对企业的影响企业的影响时间时间强调通过考强调通过考核传递压力核传递压力强调通过过程强调通过过程管理产生结果管理产生结果强调通过绩效管理强调通过绩效管理驱动企业运营驱动企业运营过去过去当前当前未来未来第一阶段第一阶段绩效考核绩效考核第三阶段第三阶段企业绩效管理企业绩效管理第二阶段第二阶段过程绩效管理过程绩效管理14北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 第一阶段第一阶段 绩效考核绩效考核 这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力；这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过

10、考核传递压力；通常表现为：通常表现为：l 年初下达目标计划年初下达目标计划l 年终填表总结年终填表总结（某些国企、机关等）（某些国企、机关等）l 民主评议民主评议（某些国企、机关等对干部）（某些国企、机关等对干部）问题：问题：l 过程缺乏跟进和沟通，过程缺乏跟进和沟通，“秋后算帐秋后算帐”；l 绩效意识、技能不强，无法拉开差距；绩效意识、技能不强，无法拉开差距；l 考核方案针对性、可操作性不强，绩效考核流于形式，考核结果得不到有效利用；考核方案针对性、可操作性不强，绩效考核流于形式，考核结果得不到有效利用；15北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 第二阶段第二阶段 过程绩效管理过程绩效管理

11、从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进全过从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识；通常表现为：通常表现为：l 年初下达目标年初下达目标/绩效计划，并分解到季度绩效计划，并分解到季度/月度月度l 过程辅导过程辅导l 阶段评估、年度评估阶段评估、年度评估l 绩效改进绩效改进问题：问题：l 绩效管理与公司战略和经营模式的绩效管理与公司战略和经营模式的KPIKPI结合不紧密；结合不紧密；l 各部门缺乏一致的目标，缺

12、乏连带责任机制；各部门缺乏一致的目标，缺乏连带责任机制；l HRHR、财务部分缺乏对业务了解，无法参与到业务目标的制定与分析；财务部分缺乏对业务了解，无法参与到业务目标的制定与分析；l 数据基础弱，缺乏信息系统支撑，影响绩效反馈的及时性、准确性；数据基础弱，缺乏信息系统支撑，影响绩效反馈的及时性、准确性；16北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 第三阶段第三阶段 企业绩效管理企业绩效管理（BPMBPM-Business Performance Management）即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效即将绩效管理贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业

13、运营管理驱动企业运营,通过企业运营层面来有效落实战略。通过企业运营层面来有效落实战略。通常表现为：通常表现为：l 将战略转化为经营目标将战略转化为经营目标l 制定经营策略和经营计划、预算制定经营策略和经营计划、预算l 预测及预算管理预测及预算管理l 评测及监控战略的实施评测及监控战略的实施l 进行基于经营目标的业绩监控进行基于经营目标的业绩监控l 进行业务、人事、财务相结合的经营分析进行业务、人事、财务相结合的经营分析l 人员业绩评估和奖惩管理人员业绩评估和奖惩管理17北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩组织业绩组织业绩绩效管理绩效管理“胡萝卜胡萝卜 +大棒

14、大棒”被动工作被动工作主动工作主动工作手段：手段：目的：目的：18北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 四、四、现代战略绩效管理现代战略绩效管理绩效规划绩效规划绩效执行绩效执行绩效评估绩效评估（考核）（考核）结果应用结果应用1 1、制定、制定绩效目标绩效目标并分并分解，达成共识；解，达成共识；2 2、制定工作计划；、制定工作计划；5 5、绩效评定、绩效评定 含自评与上级评定含自评与上级评定6 6、绩效反馈、绩效反馈 含绩效面谈与隔级面谈3 3、计划跟进与调整、计划跟进与调整4 4、计划辅导与激励、计划辅导与激励7 7、薪酬激励、薪酬激励8 8、学习与发展、学习与发展P PlanlanA Ac

15、tionctionC CheckheckD Do oP PD DC CA AC CA AP PD D19北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 公司公司年度绩效目标年度绩效目标部门目标部门目标岗位岗位目标目标个人个人目标目标层层层层分分解解逐逐级级实实现现 绩效管理各环节如何实施 建立建立绩效目标体系绩效目标体系（一）绩效规划（一）绩效规划20北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 战略绩效管理包含对三个层面的管理战略绩效管理包含对三个层面的管理员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效分公司绩效分公司绩效分公司绩效分公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效公司绩效部门绩效部门绩

16、效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效个人绩效个人绩效21北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 战略目标体系战略目标体系平衡计分卡的四个角度平衡计分卡的四个角度Vision andStrategyObjectivesMeasuresTargetsInitiatives财务“To succeed financially,how should we appear to our share-holders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives学习与成长“To achieve our vision,how will we sustain our ability to

17、 change and improve?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives顾客“To achieve our vision,how should we appear to our customers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部流程“To satisfy our shareholders and customers,what business processes must we excel at?”顾顾客的外界衡量客的外界衡量有有关关重大企重大企业业流程流程,创新创新能力能力,的內部衡量的內部衡量衡量衡量

18、过过去努力成果去努力成果驱动驱动未未来来績效績效22北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 能力能力 财务财务 客户客户 过程过程n 对绩效推动的因素进行监测对绩效推动的因素进行监测n 在每个层面找出关键绩效指标（在每个层面找出关键绩效指标（KPI）n 一切绩效考核指标与财务（销售、成本、利润、股价）挂钩一切绩效考核指标与财务（销售、成本、利润、股价）挂钩通过四个层面建立因果模式通过四个层面建立因果模式 与企业的中长期发展战略紧密联系与企业的中长期发展战略紧密联系23北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 战略图战略图财务财务投资的最大投资的最大回报率回报率提高盈利性提高盈利性居住、商业、工业

19、居住、商业、工业学习和成长学习和成长内部运营内部运营顾客顾客保持业界较高员工满意度获得世界性的高工作效率确保提高市场推动 能力预先建立良好的关并加以维护2 提供多组式连续服务2利用非常规机遇平衡资产库平衡资产库业务增长业务增长持久的客户支持持久的客户支持出色的客户服务出色的客户服务富竞争力的价格可靠的供应关系供应稳定性卓有成效的解决方案广泛的可用资源管理操作管理操作成本成本建立沟通及教育程序有效的客户服务程序理解客户价值的驱动作用优选商机采用联营或合资方式2 确保提供可靠的服务优选的核心业务优选的核心业务资源分配的最大回报资产的优化利用企业范围内的风险管理持续的成本管理开发新型服务方式2多组式

20、研发示例示例主题主题财务目的财务目的顾客目标顾客目标战略目标战略目标企业内企业内核心核心要素要素24北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 绩效目标设立原则 战略导向原则战略导向原则。即依据公司的整体战略目标依次设立企业/经营管理层、部门/部门主管、岗位/员工的绩效目标。SMARTSMART原则原则。S Specific pecific 具体的、明确的可衡量的具体的、明确的可衡量的 M Measurable easurable 可衡量的可衡量的（避免因目标无法衡量、难衡量，导致的绩效考核无法进行）A Attainable ttainable 可实现的可实现的（现有的资源条件，所有在职的员工都应

21、该能）R Relevantelevant）相关的相关的（绩效目标是针对具体的岗位及承担该岗位人员的特点而制定的）T Time-sensitive ime-sensitive 有时间限制的有时间限制的 挑战性原则挑战性原则。绩效目标必须是员工付出较大努力才能实现的，充分挖掘员工的潜力，使企业效益和员工能力得以进一步提高。协商、承诺原则。协商、承诺原则。绩效目标应该由执行者和其上级协商后共同确定，并形成书面承诺，以减少可能出现的扯皮现象，降低管理成本。弹性原则。弹性原则。绩效目标应该是可以改变的，当外界条件发生重大变化时，或者在进行一个循环过程后，应该允许对原绩效目标进行调整。25北京艾可伦思管理

22、顾问有限公司 版权所有 绩效考核全面性与量化绩效考核全面性与量化部门部门/事项事项数量数量时间时间成本成本质量质量多多好好省省快快说明法说明法层差法层差法比率法比率法比率法比率法说明法说明法非此即彼法非此即彼法比率法比率法非此即彼法非此即彼法26北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 Measures Can Take Many Forms 衡量指标具有多种量化形式衡量指标具有多种量化形式Absolute Numbers绝对值绝对值比率法比率法Ratios比值比值层差法层差法非此即彼法非此即彼法说明法说明法（等级法）（等级法）There are Pros and Cons to using a

23、ny measureThere are Pros and Cons to using any measure各个衡量指标均各有其利弊各个衡量指标均各有其利弊各个衡量指标均各有其利弊各个衡量指标均各有其利弊Measure衡量指标衡量指标27北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 对部门考核的两条主线对部门考核的两条主线员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效分公司绩效分公司绩效分公司绩效分公司绩效KPI【Key performance indicator】关键业绩指标关键业绩指标CPI【Common performance indicator】普通业绩指标普通业绩指标28

24、北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 制定工作计划制定工作计划 直接上级在公司战略目标、部门目标和员工工作目标直接上级在公司战略目标、部门目标和员工工作目标“一致性一致性”的前提下，的前提下，根据员工具体岗位应负的责任或根据员工具体岗位应负的责任或KPI，将部门目标及实现目标的关键策略分解将部门目标及实现目标的关键策略分解为每个岗位为每个岗位/员工的绩效目标。员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作员工的绩效目标。员工根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划（附表计划（附表1，工作业绩计划，工作业绩计划/考核表），并与直接上级沟通一致，作为考核表），并与直接上级沟通一致，作为评判绩效的依据。

25、评判绩效的依据。注：1）工作目标的考核权重应反映工作对公司战略目标、实现部门目标/策略的重要 性。员工将根据考核权重分配其工作投入。2）员工工作目标及考核权重的确定过程中，应该兼顾矩阵管理、公司级项目等工 作，与相关部门、项目组共同确定合理的工作目标及考核权重。（一）绩效规划（一）绩效规划29北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 计划跟进与调整计划跟进与调整 在在计计划划执执行行过过程程中中，如如出出现现重重大大计计划划调调整整，员员工工与与直直接接上上级级应应及及时时确确认认计计划划的的更更改改，并并重重新新填填写写工工作作业业绩绩计计划划/考考核核表表。重重大大调调整整是是指指以以下情况

26、：下情况：权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化（增减）超过20%。（二）绩效执行（二）绩效执行30北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 过程辅导与沟通过程辅导与沟通 （时间：考核周期的全过程）（时间：考核周期的全过程）4.4.2.1 2.1 建立沟通反馈机制的必要性建立沟通反馈机制的必要性过过去去问问题题：我国企业传统考核的操作模式是在绩效考核期初下达一定的任务指标，而在绩效形成过程中则对员工的工作状况不闻不问，待考核期结束、结果出来时则“秋后算帐”。管理者在绩效形成过程中没有获得充分的信息，无法对员工的工作行为和绩效结果进行有效的监控和引导；而员工在绩效形成过程中则没有获得

27、充分的指导和帮助，当遇到困难时仅凭个人力量来解决，导致绩效结果欠佳，员工个人的技能也没有得到有效提高。建建立立沟沟通通反反馈馈机机制制意意义义：在于能够前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，能够把管理者与员工经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，能够把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。（二）绩效执行（二）绩效执行31北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.2.1 2.1 沟通反馈时机沟通反馈时机定期沟通反馈定期沟通反馈（定期的沟通反馈包括期初设立绩效目标时的沟通反馈、期中绩效回 顾时的沟通反馈以及

28、期末绩效考核结果的沟通反馈）不定期沟通反馈不定期沟通反馈（不定期的沟通反馈包括主管人员传达最新信息、想了解下属员 工的工作进展时的沟通反馈、下属员工的工作进展时的沟通反馈、下属员工遇到或预见到问题时向主管人员请求指导帮助时的沟通反 馈等。）32北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.2.3 2.3 沟通反馈方法沟通反馈方法正式的工作总结正式的工作总结（总结一段时间以来的工作目标、工作进程、出现的问题、需要提供的 支持与帮助、设备仪器的使用需求状况、培训需求状况等。）定期的员工和经理会谈定期的员工和经理会谈定期召开的小组会议定期召开的小组会议（会议上互相通报各自的近期状况。）非正式的走动

29、管理非正式的走动管理非正式的表扬和批评非正式的表扬和批评工作空余时间的闲聊工作空余时间的闲聊33北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.2.3 2.3 沟通反馈内容沟通反馈内容上级上级沟通的主要内容和目的在于：沟通的主要内容和目的在于：了解员工的状态和想法，了解员工的状态和想法，以便制定工作计划和绩效目标。了了解解员员工工工工作作的的进进展展情情况况，以便及时进行协调调整，使员工更有效、更有信心地完成本职工作。了了解解员员工工在在工工作作中中遇遇到到的的问问题题和和障障碍碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效，避免绩效考核结果出现过大的偏差。有有目目的的地地掌掌握握期期终终

30、考考核核时时必必须须甬甬道道的的一一些些具具体体信信息息，使考核更高效，考核结果更具有说服力。将将绩绩效效考考核核结结果果以及绩效考核的依据、绩效考核结果可能的应用等反反馈馈给给员员工工，并并了了解解员员工工对对此此的的想想法法和和反反映映，据此制订绩效改进计划，以期不断提高绩效，帮助员工成长。34北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.2.3 2.3 沟通反馈内容沟通反馈内容员工员工沟通的主要内容和目的在于：沟通的主要内容和目的在于：工作计划的安排有什么变化，工作计划的安排有什么变化，是否需要调整，如果调整应该怎样进行。工工作作中中遇遇到到的的和和可可能能遇遇到到的的问问题题或或障障

31、碍碍，与主管人员共同探讨分析，寻求解决办法。对自己工作绩效的反馈，对自己工作绩效的反馈，针对反馈，应该作怎样的调整。35北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.2.4 2.4 沟通反馈结果沟通反馈结果沟通反馈完成后通常应该能够获得以下几个问题的准确答案：沟通反馈完成后通常应该能够获得以下几个问题的准确答案：所定工作目标进展如何。员工在哪些方面完成得很好。员工在哪些方面需要进一步的改善和提高。为使员工更好的完成绩效目标，主管人员需要为其提供那些更好的外界条件。在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作。是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整。为提高员工的绩效表现

32、，有哪些初步设想，可以制定什么样的绩效改进计划。管理者与员工在哪些方面达成了一致。管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨。36北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.2.5 2.5 沟通前准备沟通前准备 对沟通目的和内容目的和内容有明确的了解 管理人员和员工最好将自己需要获获得得的的信信息息逐逐条条列列出出，制成表格，等沟通完毕后，再对照表格，看完成了哪些内容，哪些还需要进一步的沟通。对于主管人员而言，还需要决定最最佳佳的的时时间间、场场所所、资资料料、计划开场、谈谈话以及结束话以及结束的方式，并保证谈话过程不受干扰。37北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 绩效评定（考核）

33、绩效评定（考核）4.3.1 4.3.1 考核模式设计原则考核模式设计原则 绩效考核需要从各个信息端口收集信息、提供反馈并以此为依据来评估员工绩效，其模式多种多样，如直接上级考核、自我考核、同级考核、下属考核、外部客户或供应商考核等。各种绩效考核模式各有其优缺点，企业在运用时需要善加取舍、取长补短、综合使用。同时，企业在设计具体的绩效考核模式时应该遵守以下三条基本原则：（1 1）考核者相关原则）考核者相关原则 （2 2）考核信息全面准确原则）考核信息全面准确原则 （3 3）实施的成本）实施的成本-效益原则效益原则（三）绩效评估（三）绩效评估38北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 直接上级考核

34、.同级同事考评.自我考评.直属下级考评.间接上级考核.外部考核专家或顾问考评.双向考核.考核小组考评.360度考核以及由这些模式衍生出来的其他考核模式等.4.3.2 考核模式种类及特点考核模式种类及特点39北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有(1)直接上级考核直接上级考核 是指由直接上级对其部下进行全面考核和评价是指由直接上级对其部下进行全面考核和评价.优点优点:直接上级对部下的工作非常了解,评价结果较细致和准确.缺点缺点:考核过程中可能会掺杂个人感情色彩,影响考核结果的准确性.这种考核模式比较适合考核标准较为客观,考评过程较少需要考核者主观评价的情况,如：对考核标准介定比较清对考核标准介定

35、比较清晰和合理的组织，及对于一线工人的考核就常常使用这种模晰和合理的组织，及对于一线工人的考核就常常使用这种模式式.直接上级被考核者被考核者40北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 （3）自我评价）自我评价 自我评价是指由员工对自己的工作绩效进行评价。自我评价是指由员工对自己的工作绩效进行评价。优点优点:员工的抵触情绪少，有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，缺点缺点:往往不客观，会出现自夸现象，容易失之过宽。因此，这种考核模式通常作为其他考核模式的补充通常作为其他考核模式的补充，以利于发现其他考核模式中可能存在的问题。当员工的自我评价和其他考核模式得出的考核结果相差很

36、大时，往往表明绩效考核的某一个环节出了问题。被考核者被考核者41北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有（9）360度考核度考核 是指由被考核者的相关人员，包括直接上级、直接下级（若有）、工作中密切接触的同级是指由被考核者的相关人员，包括直接上级、直接下级（若有）、工作中密切接触的同级同事、被考核者本人、外部客户、供应商等对其业绩进行考核。同事、被考核者本人、外部客户、供应商等对其业绩进行考核。360度考核的优缺点和考评小组考核模式大致相同，但是它改进了小组考核模式下考核成员与被考核者相关性较低的缺点。在360度考核中，需要为各个考核者的评价赋予一定的权重：由于直接上级、同级同事对被考核者的工作

37、了解深度和广度较大，赋予其较高的权重；直接下级、外部评价者对被考核者了解的深度和广度较有限，赋予权重通常要小一些；考核者的自我评价通常有自夸和失之过宽的弊端，赋予权重往往很小，甚至为0，作为绩效考核的一种参考。通常作为对中高层干部的考核方式之一。通常作为对中高层干部的考核方式之一。外部考核者，如客户、供应商等直接上级同级同事被考核者被考核者直接下级42北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 员工自评员工自评（时间：考核周期末月结束前一周）（时间：考核周期末月结束前一周）考核周期结束时，员工应对照本岗位职责和季度初制订的工作业绩计划/考核表，从工作业绩进行述职和自自我我总总结结、评评价价，填写工

38、作绩效计划/考核表中的相关内容，并提交给直接上级。示例国内某著名IT集团公司43北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 上级评价上级评价 直接上级应按照员工的本岗位职责、工作业绩计划/考核表的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴等）的意见，对员工本考核期的工作业绩进行评价。直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。各主管副总经理各主管副总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。示例44北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 上级评价上级评价 对经理级

39、以上管理者（含）的评定以公开述职和两级上级评价相结合对经理级以上管理者（含）的评定以公开述职和两级上级评价相结合 经经理理级级（含含处处长长/经经理理/副副经经理理、副副总总经经理理）管管理理者者每每年年进进行行一一次次公公开开述述职职/述述能能，重重点点对对管管理理能能力力和和业业务务能能力力（为为公公司司核核心心竞竞争争力力形形成成作作贡贡献献）进进行行评定。评定。经经理理级级管管理理者者的的业业绩绩评评定定以以半半年年为为周周期期，在在每每年年的的7月月和和次次年年的的1月月进进行行，采用两级上级评定方式。采用两级上级评定方式。公开述职由公开述职由人力资源部组织。人力资源部组织。示例45

40、北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 绩效考核结果等级比例控制 等级 优异 优秀 称职 不合格 极差 分布比例 5%15%60%15%5%绩效考核结果等级比例控制的变通做法示例绩效考核结果等级比例控制的变通做法示例 等级 优异 优秀 称职 不合格 极差 分布比例 20%60%20%绩效考核结果等级比例控制与分数限制示例绩效考核结果等级比例控制与分数限制示例 等级A A B B B-B-C C 分布比例 20%30%40%10%46北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 考核排序考核排序 经理级管理者以下员工考核排序要求经理级管理者以下员工考核排序要求处室部门内参加考核排序的车间主任级管理者人

41、数多于5人时，车间主任管理者单独分组排序；车间主任管理者少于10人时，可在271比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）等级等级比例比例20%70%10%尚待改进尚待改进符合要求符合要求优秀优秀示例47北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 经理级管理者以上干部考核排序要求经理级管理者以上干部考核排序要求各处室部门经理干部单独排序副总级干部进行单独排序；业绩评估的排序比例必须与员工相同，即业绩评估的排序比例必须与员工相同，即按照按照 2 7 1 2 7 1 的原则的原则。管管理理能能力力和和业业务务能能力力评评估估的的排排序序比比例例可可在在271271比比例例基基础础上上灵

42、灵活活掌掌握握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。（如无前可无后，有前必有后，少后必少前）。示例48北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 绩效反馈绩效反馈 直接上级绩效面谈直接上级绩效面谈 各部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（下个考核周期首月第三周结束前），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下考核期工作业绩计划/考核表。对于绩效考核成绩为“尚待改进”员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现。直接上级需填写每一次绩效面谈记录，并及时汇总到部门考核负责人处。绩效评估绩效评估示例49北京艾可伦思管理顾问

43、有限公司 版权所有 隔级上级绩效面谈隔级上级绩效面谈 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和排序后10%的员工进行隔级面谈。一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进行一次正式的绩效面谈，且面谈时间不得少于30分钟。注：绩效反馈后，主管副总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交公司办公室（人力资源）。人力资源审核各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。50北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 绩效考核结果绩效考核结果的应用的应用物质或非物质物质或非物质奖励奖励/惩罚惩罚发展机会发展机会加薪加薪/减薪减薪奖金分配奖金分配股权激励获取资格股权激励获取资格评优评优度假旅游等度假

44、旅游等培训机会培训机会升升/降职降职淘汰等淘汰等(四四)绩效结果应用绩效结果应用51北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 薪酬激励应用薪酬激励应用 绩效考核结果与薪酬的联系和薪酬方案有关，通常反映在考核工资发放、奖金分配、加薪或减薪以及其他奖励如优秀员工奖等方面；4.4.4.1 4.1 奖奖金金应应用用 对于部门级以上管理者（处长/经理、副总经理），业绩考核结果与半年及年终奖金相关（如未做半年业绩考核，则季度奖金Q值为1）。对于车间主任级管理者及以下员工，四次考核结果与季度及年终奖金相关。对于各等级对应的Q值，公司级管理者见下表；等级等级比例比例1.210.6尚待改进尚待改进10%符合要求符

45、合要求70%优秀优秀20%示例52北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 车间主任级管理者及以下员工由各处室部门根据具体业务状况和特点确定相对应的Q值，但必须保持均值为但必须保持均值为1。建议范围为:部门要在此范围内选择一个值（注：各季度取值可以略有不同）。示例等级等级比例比例1.2-1.50.8-10-0.8C 10%B-40%A 20%1.21B 30%53北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 学习与发展应用学习与发展应用 4.4.4.2 4.2 绩效考核结果与升降职绩效考核结果与升降职 在某企业的绩效考核方案中，员工年度综合评估结果与职务变动的关系为：当年度综合评估结果为“不称职“者，

46、即可转岗或降职。转岗或降职后下一年内季度/半年度考核有一次为“不称职”者，即可淘汰。凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。54北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.4.3 4.3 绩效考核结果与培训绩效考核结果与培训 绩绩效效考考核核结结果果反反映映了了员员工工与与所所在在岗岗位位的的适适配配程程度度，为为员员工工培培训训提提供供了了参参考考。对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，为其编制单独的职业培训计划，提供相应的培训机会，并适当地委以较为复杂、困难的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要、更高的岗位打下基础。而对于绩效考核成

47、绩一般和较差的员工，为了提高员工履行工作职责的能力，可为其安排相关的培训课程。对于绩效考核结果极差的员工，可以要求其待岗培训，以培训的结果来决定是否可以重新上岗，也可以按照绩效考核结果要求其转岗或降职，并提供适应新岗位工作所需的培训。55北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.4.4 4.4 绩效考核结果与员工发展绩效考核结果与员工发展 员工根据年度绩效评定与反馈结果，结合自身下一步职业发展目标，在年度考核后或新财年开始后填写个人发展计划（附件3），并主动与上级沟通达成一致。上级要辅导员工制定个人发展计划，并在和员工的绩效面谈中进行发展计划执行的跟进记录，作为员工年度总体评定的参考依据

48、。上级在辅导员工制定发展计划时，需要与员工至少讨论沟通以下5个问题：1）员工一年来的业绩、能力回顾；2）下一年（或能力发展计划期间内）主要目标；3）员工的能力素质和未来目标比较；4）员工如何看待自己的发展问题，可能的下一步；5）实现下一步的计划措施。员工本人应对发展计划的落实和结果负责。处室部门汇总员工个人发展计划中的培训需求，作为制定部门培训规划和具体计划（或落实到公司统一培训规划/计划）的依据，为员工发展提供相应的资源保障。56北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.4.5 4.5 绩绩效考核效考核结结果与果与员员工淘汰工淘汰 企业与人体组织一样，必须不断地进行优胜劣汰和新陈代谢，

49、才能维持健康的体魄，才能获得长远的可持续发展的能力。以往在以往在员工淘汰员工淘汰方面存在的问题：方面存在的问题：有的企业是因为机制和社会文化因素导致无法淘汰这部分绩效表现极差的员工，如我国传统的国有企业和日本传统企业；有的企业是因为绩效考核体系本身就存在缺陷，无法据此来淘汰员工；理由的企业是因为这些岗位需要特殊的技能或资源，短时间内无法找到合适的人员来代替现有员工；有的企业则是因为管理人员本身的素质不高，无法有效辨认员工绩效的优劣，或者虽然外界有许多高素质的可以代替这些员工的人选，但现有的管理人员对于控制、管理和领导这些人员没有足够的信心；还有的企业纯粹是由于感情因素，很难告诉这些员工他们的绩

50、效表现非常差，以至于企业现在要淘汰他们。57北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 绩效结果差绩效结果差个人发展潜力个人发展潜力较大较大个人发展潜力个人发展潜力不大不大淘汰淘汰培训机会培训机会能力弱能力弱能力欠缺能力欠缺转岗转岗降职降职58北京艾可伦思管理顾问有限公司 版权所有 4.4.4.6 4.6 考核申诉考核申诉 要要建建立立企企业业内内部部申申诉诉机机制制，让让员员工工在在遭遭遇遇不不公公正正、不不公公平平待待遇遇时时有有一个申诉与解决的畅通途径，避免因领导者情感伤害员工利益。一个申诉与解决的畅通途径，避免因领导者情感伤害员工利益。问题：问题：中国企业职业化习惯、素质、能力尚未很好的形